Понятие программы и портфеля проектов

ВВЕДЕНИЕ Глава 1. Теоретические основы управления портфелем проектов 1.1 Определение портфеля проектов как объекта управления 1.2 Жизненный цикл управления портфелем проектов Глава 2. Методы управления портфелем проектов предприятия 2.1. Сравнительный анализ подходов к управлению портфелем проектов 2.2. Алгоритм выбора подхода к управлению портфелем проектов ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

• теоретические основы управления портфелем проектов;

Глава 1. Теоретические основы управления портфелем проектов

1.1 Определение портфеля проектов как объекта управления

Между понятиями программы и портфеля проектов часто делают значительные различия, подразумевая, что все проекты программы подчинены определенной стратегической цели, в то время как портфель может состоять из разных проектов с разными целями. Часто программу рассматривают как один большой проект. Но в отличие от проекта, программа не обязательно должна иметь дату завершения. Устоявшееся определение программы звучит так: Программа — это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Такое определение программы предложил Фернс в 1991 году и оно, по сути, означает, что программа должна производить некую добавочную стоимость. Это определение принято и в американском национальном стандарте по управлению проектами PMBoK, разработанного институтом PMI (Project Management Institute). Дункан Фернс выделяет три большие категории программ:[2] — Стратегические программы — группы проектов, возникшие в результате изменений миссии или стратегических целей компании и призванные осуществить эти изменения. Например, реорганизация, диверсификация бизнеса, слияние или поглощение и т.д. — Программы, связанные с бизнес-циклом. Например, разработка сводного бюджета — программа, отдельными проектами которой являются разработка сводного бюджета на определенный период. — Программы, подчиненные одной цели. Например, создание нового самолета. Программы, связанные с бизнес-циклом являются ярким примером того, как можно операционную деятельность перевести с функциональных на проектные рельсы. Рисунок 1 — Структура программы Что касается портфеля проектов, то одно из его определений звучит так: Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Портфель представляет набор действующих программ, проектов, субпортфелей и других работ компании в определенный момент времени. Последовательность проектов называется цепочкой проектов и портфелем не является, но вполне может являться программой. портфель может быть 2-хтипов: независимые одновременно идущие проекты (что и послужило поводом назвать их портфелем) и сеть (network) – набор связанных между собой проектов – некоторые проекты могут начаться только после завершения стадии других проектов и влиять на принятие решений по запуску следующих. Используя линию, в качестве графического представления проекта, можно изобразить также программу и портфель проектов. Рисунок 2 — Проекты, программы и портфели Данное представление хорошо иллюстрирует разницу между проектами, программами и портфелями. Управление программой, а затем и портфелем является естественным развитием проектного менеджмента. Но помимо названных различий, управление программой и портфелем отличается от управления проектом тем, что основной задачей проектного управления является «делать работу правильно», а управления программой и портфелям «делать правильные работы», что существенно расширяет круг проблем. В стандарте по управлению портфелем выделяют две группы процессов группы процессов: выверки и согласования, мониторинга и контроля. Группа процессов выверки и согласования: включает процесс отбора содержания портфеля, в каких категориях и как компоненты будут оцениваться и отбираться (или не отбираться) для включения в портфель. Группа процессов мониторинга и контроля: включает периодическую проверку показателей исполнения на соответствие стратегическим целям компании. Согласно стандарту OMP3 (PMI) выделяются три уровня зрелости компании, реализующей проектный подход:

1. управление проектами (PM3 = Project Management Maturity Model);
2. управление программами и проектами (P2M3 = Programme and Project Management Maturity Model);
3. управление портфелями, программами и проектами (P3M3 = Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model).

Подразумевается, что компания может перейти на новый уровень зрелости только после освоения предыдущего уровня, т.е. для того чтобы качественно управлять портфелем, необходимо сначала освоить управление проектом и программой.[1] Помимо указанных 3-х уровней, на каждом уровне предполагается 5 подуровней зрелости. Эти подуровни имеют одинаковое название для каждой модели:

• начальный процесс;
• повторяющийся процесс;
• определенный процесс;
• управляемый процесс;
• оптимальный процесс.

На подуровне «начальный процесс» происходит обособление проектной деятельности от основной деятельности, на следующем уровне «повторяющийся процесс» проектная деятельность стандартизируется на основе процессной модели, далее на уровне «определенный процесс» организация должна иметь собственные центрально контролируемые процессы и настраивать новые проекты (программы, портфели) под эти процессы. На следующем уровне «управляемый процесс» организация должна выработать показатели оценки эффективности проектов и активно управлять качеством. И на самой высокой ступени зрелости «оптимальный процесс», организация должна оптимизировать свои процессы. Управление портфелем представляет собой более сложную задачу по сравнению с управлением программой. Это связано с тем, что программа имеет определенную цель, которая собственно и соединяет разрозненные проекты вместе, именно в этой цели и заключается тот самый эффект синергизма, о котором говорится в определении программы. Все три типа программ, которые рассматривал Фернс (см. выше), имеют такие цели. Эти цели тесно связаны с показателями эффективности проектов, из которых состоит программа. Всё это позволяет провести декомпозицию цели программы, разбив её на такие подцели (за их 11 реализацию будут отвечать подпрограммы или проекты), которые должны быть, безусловно выполнены для достижения цели программы. Например, для создания нового автомобиля необходимо сделать новый двигатель, новый кузов и т.д. Получается, что структура декомпозиции цели программы будет являться частью стратегии компании. Особенно хорошо это видно на программах связанных с бизнес циклом, т.к. в данном случае, если в компании применяется система сбалансированных показателей, то части взаимосвязанных показателей будут являться программами, а внутренние связи системы показателей – структурной декомпозицией программы. В некотором роде, управление портфелем зависимых проектов является самой сложной и самой всеобъемлющей задачей управления компанией с помощью проектного подхода. К применению таких моделей следует подходить тогда, когда в компании управление проектами и программами уже сформировалось и достигло должного уровня зрелости (см. выше). Если рассматривать инновационные компании, то для них основной задачей является внедрение управление программой, т.к. именно программы будут создавать добавленную стоимость будущих продуктов, конкурентные преимущества и т.д. На следующем этапе зрелости, компания начинает управлять портфелем программ, который должен обеспечить сбалансированное развитие программ во времени, чтобы обеспечить устойчивый рост в долгосрочной перспективе.

Ключевые отличия портфеля проектов от программы проектов / Лекция 4

Портфель проектов — управление портфелем проектов

1.2 Жизненный цикл управления портфелем проектов

1. сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы: проектная заявка, инвестиционная заявка, запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки — получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
2. после согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.

1. расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность.
2. расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). На этом этапе учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.

1. Ранжирование (приоритизация) проектов. Т.к. в условиях ограниченности финансовых ресурсов для компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.

Похожие ответы, выполненные работы

• Помощь онлайн по русскому языку на тему…
• Ответы на вопросы по менеджменту (Вариант 37)
• Ответы на вопросы по государственному и…
• Ответы на вопросы по финансовому менеджменту
• Ответы к вопросам к экзамену по дисциплине «История…
• Информационные системы управления инновационными проектами
• Лабораторная работа по дисциплине…
• Ответы на вопросы по бухгалтерскому учету и аудиту…
• Ответы на вопросы по экономике (Вариант 2)
• Помощь с заданием по праву для ИИТ, пример оформления

Источник: the-distance.ru

Понятие программы и портфеля проектов

Программа в отличие от проекта состоит из комплекса взаимосвязанных проектов и необходимых организационных изменений, направленных на достижение одной цели. Как правило, для управления программой привлекаются специалисты с квалификацией уровней «В» и «А» — сертифицированный управляющий проектами или директор проектов.

3.11 программа: Совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.

Портфель проектов – это комплекс отдельных проектов и/или программ, которые могут быть не взаимосвязаны друг с другом, но они могут быть объединены (в портфель проектов) только с целью осуществления контроля, координации и оптимизации всего портфеля. Для выполнения функции управления портфелем проектов привлекаются в основном специалисты квалификации уровня «А» — директора проекта, в некоторых случаях как исключение могут привлекаться специалисты с квалификацией уровней «В».

3.8 портфель проектов: Набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации.

К проектам, программам и портфелям применяются различные подходы. Таблица (см.ниже) иллюстрирует сравнение срезов проектов, программ и портфелей в нескольких областях, включая изменение, лидерство, управление и т. д.

Вопрос 9

Дата: 2019-02-19, просмотров: 314.

Источник: findout.su

Управление портфелем проектов и перспективное планирование

Владельцы бизнеса и руководители традиционно интересуются вопросами, связанными с контролем. Считается, что внедрение соответствующих стратегий поможет решать рабочие задачи с большей эффективностью, если тщательно следить за тем, как работают сотрудники.

Проблема в том, что контроль как функция — это сопоставление текущей актуальной ситуации с предварительно определенным планом или видением ситуации. Но в нашей культуре заранее оговоренные и утвержденные действия часто воспринимаются как то, что невозможно изменить, и что требует жесткого соблюдения.

Реальность же показывает: планирование — это, на самом деле, размышление над выбором оптимального варианта действий путем моделирования будущего в различных аспектах. Поэтому оно помогает снизить риски, исключить или вовремя нивелировать негативные события, которые могут произойти. — Основные понятия — Важность реализации портфеля проектов — наглядный пример — Как управление портфелем проектов помогло бы избежать этой ситуации и штрафа — Можно ли было избежать неприятной ситуации на производственном объекте Логичный и эффективный путь к планированию — сформировать представление о цели проекта, разработать модель, в которой будут учтены особенности среды, обозначить перечень влияющих факторов, набор параметров и характеристик.

Только после этого поставить точку старта и определить целевое состояние в будущем. Именно такой подход помогает при формировании портфеля проектов и дальнейшем управлении им, в том числе с помощью инструментов и методов перспективного планирования. Этому обучают на курсе Русской Школы Управления «Руководитель портфеля проектов». Один из преподавателей программы — Вадим Чухлебов — поделился реальным кейсом и наглядно показал, как можно было бы избежать проблем.

Основные понятия

По определению Project Management Body of Knowledge, своего рода энциклопедии по проектному управлению, проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Получается, что портфель проектов — это некоторая совокупность таких проектов, которые объединены вместе по определенному принципу для большего удобства управления или для достижения масштабной стратегической цели. Обычно они группируются по технологии выполнения работ, используемым ресурсам, похожим результатам. Такой группой удобно управлять, потому что проще перебрасывать ресурсы между похожими проектами, осуществляя оптимальную загрузку. Также это помогает концентрировать вопросы управления группой проектов на небольшой команде, а иногда даже на одном человеке — руководителе портфеля проектов.

• Инновационный продукт: от создания до вывода на рынок
• Менеджер проектов
• Руководитель портфеля проектов
• Руководитель проектов: от идеи до реализации
• Mini MBA: Проекты. Стратегии. Инновации
• Micro MBA. Проекты
• Гибкие методологии управления проектами

Подробности и регистрация

Наглядным примером управления портфелем проектов может быть любое сложное строительство:

• Оно включает проектирование и разработку документации.
• Отдельно существует юридическое сопровождение и оформление сделки.
• Иногда требует изготовления уникального оборудования, за что отвечают другой отдел и группа лиц.
• В такой группе проектов проводятся строительно-отделочные работы, требующие команды профильных специалистов.
• Иногда создается поддерживающая инфраструктура.
• В некоторых случаях требуется реализация социальных проектов, например, в рамках градостроительной или промышленной политики производства.

Эти подпроекты включаются в одну группу, потому что, как мы увидим в представленном кейсе, влияют друг на друга. Управление портфелем проектов осуществляется специальной командой, которая занимается планированием, оценкой рисков, формированием резервов и сводного мастер-плана или календарно-сетевого графика. Эта же группа специалистов выступает своего рода арбитром между руководителями проектов и поставщиками ресурсов для них. Она принимает на себя ответственность за общий результат портфеля, включая полномочия проконтролировать деятельность всех участников, чтобы свежим взглядом оценить со стороны каждый проект в портфеле и отметить то, что не заметили другие участники.

Важность реализации портфеля проектов — наглядный пример

Вадим Чухлебов делится кейсом: на стадии строительства производственного объекта было обнаружено, что по причинам несостыковок проектов разработки проектной документации и выполнения строительно-монтажных работ заранее спроектированные душевые и туалеты для производственных сотрудников были построены без канализации в перекрытиях под этими помещениями. Фактически все удобства были установлены, но без возможности отвода воды.

Оказалось, что в существующем перекрытии проложить трубу уже не получится. Тогда было вынесено предложение: нарастить полы на 15—20 см и уже под ними проложить канализацию. Так и было сделано. Когда объект заработал, руководство получило штраф за нарушение нормативов по высоте потолков: за счет подъема пола был уменьшен объем помещения, в котором находятся люди.

Далее были возможны всего два не самых лучших варианта действий:

1. Разобрать полы, чтобы нормализовать объем, и тогда избежать штрафа. При этом помещения не смогут выполнять свое функциональное предназначение.
2. Или оставить все как есть и заплатить штраф.

Подобные ситуации часто происходят в ходе реализации масштабных проектов. Почему так случается? В данном случае нюанс был в отсутствии команды, которая бы мониторила ход выполнения проектов и отвечала за коммуникацию между ответственными за подпроекты:

• За сам проект отвечала компания в городе, который находился за Уралом.
• Генподрядчик работал из Санкт-Петербурга.
• Компания, которая занималась строительством, базировалась в Татарстане.

Получилось так, что у каждого участника был свой контракт, при этом не было обеспечено регулярное эффективное общение между ними. Эта ситуация наглядно показывает: неудача в одном подпроекте влияет на качество, сроки и стоимость других проектов, даже когда они отличаются по предметной области, отрасли и технологии. В итоге это все влияет на общий результат портфеля.

Получите бесплатно образец должностной инструкции директора по развитию

Был еще один нюанс — без понимания, что идет реализация масштабного проекта, нет проработки возможных рисков и ситуаций, которые помешают все сделать правильно. О том, как без этого можно обойтись, поговорим дальше.

Как управление портфелем проектов помогло бы избежать этой ситуации и штрафа

На первый взгляд, самый вероятный вариант — стоило от заказчика или генподрядчика выделить команду, которая все время реализации проекта занималась бы контролем и своевременным оповещением участников.

При этом ситуация наглядно показывает: в организации стоит вводить превентивное планирование проектов в режиме моделирования ситуации. Дело в том, что обычно все происходит так: обозначается цель, под нее набрасываются 5—10 крупных подцелей и уже под них делается небольшое описание на 5—10 строк, что нужно сделать, чтобы подцель была достигнута. Остальное уточняется в ходе реализации плана действий.

Как проходит перспективное планирование при формировании портфеля проектов:

1. С самого начала прописывается глобальная цель.
2. После этого продумывается ответ на вопрос, какой продукт хотим создать?
3. Делается подробное описание структуры продукта, который учитывает потребности заинтересованных сторон.
4. К каждому компоненту этой структуры привязываются несколько работ. На этом этапе определяется, что нужно сделать с нуля? Что можно купить уже готовое? А что стоит купить готовое и немного доработать под поставленную цель?
5. Каждая работа оценивается в стандартных параметрах: продолжительность, ресурсоемкость, необходимые используемые инструменты, стоимость, взаимосвязь с другими работами в проекте.
6. После этого связывают работы между собой. На этом этапе появляется сетевая модель каждого проекта, включаемого в портфель.
7. Дальше ее нужно пропустить через ситуационное моделирование, в которое включен ряд факторов, влияющих на исход работ по реализации цели проекта. Например, бригады будут работать в две, три или одну смену? Нужно вывести сварщиков с пятой или третьей степенью квалификации? Бригады будут работать только с отечественным оборудованием и материалами? Или нужно предпринять попытку что-то импортировать? Здесь же стоит уточнить и то, кто будет отвечать за коммуникацию между ответственными за проекты: это может быть кто-то из команды заказчика или стоит нанять сторонних специалистов?
8. После этого определяется набор влияющих факторов и на каждый из них задается максимально негативное и максимально позитивное значение.
9. Дальше модель прогоняется через этот набор факторов, чтобы получить позитивный и пессимистический планы развития проекта. На их основании выводится третий вариант — наиболее реалистичный план.
10. Все три стратегии представляют руководству с обоснованием, что будет происходить при выборе каждого из них. Например, консервативный план предполагает большие резервы и запасы, зато можно работать без спешки. При этом можно пойти более интенсивным путем, чтобы сделать быстрее и дешевле, но при этом будет намного больше рисков.

Таким образом, руководитель, инвестор или собственник бизнеса получает несколько планов, которые представляют собой модели будущего выполнения проекта и включают представление его разных состояний на основании влияющих факторов. Становится понятно, на каком этапе реализации портфеля проектов могут возникнуть риски и сложности.

Здесь же можно сразу предусмотреть и предотвратить риск нарушения обязательств со стороны поставщиков и подрядчиков — еще на этапе планирования станет ясно, кто из потенциальных партнеров недобросовестный и находится в черном списке по контрактам.

Можно ли было избежать неприятной ситуации на производственном объекте

Вернемся к кейсу. Как мы говорили ранее, заказчик, который заинтересован в реализации проекта, со своей стороны не проконтролировал качество выполнения проектной документации и процесс ее передачи следующему участнику проекта. Дальше проектировщик не обратил внимание на нюанс с канализационными коммуникациями и передал в работу строительной компании, в которой тоже упустили из вида отсутствие труб в душевых.

При перспективном планировании еще на этапе анализа влияния факторов можно было бы учесть влияние коммуникации между ответственными в подпроектах, то есть примерно в середине процесса разработки плана. На этой стадии намного проще понять важность взаимодействия между сторонами и продумать, как лучше его обеспечить. Если бы в кейсе это было реализовано, заказчик смог бы избежать уплаты штрафа и лишних затрат на наращивание 15 см пола в помещениях.

Превентивное планирование при формировании портфеля проектов требует больше времени и затрат. При этом дает качественное, прозрачное, глубокое видение будущего проекта еще до того, как начнется инвестирование во все средства и ресурсы. Применение этого подхода значительно повышает вероятность успешной реализации проектов и достижения поставленных целей.

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru