Разработка показателей операционной эффективности
Повышение эффективности операционной деятельности или основных бизнес-процессов в условиях кризиса стало основным приоритетом для подавляющего большинства производственных компаний, будь то компании нефтегазового сектора или предприятия из менее рентабельных отраслей с небольшим запасом прочности. В статье представлен один из возможных подходов к разработке показателей операционной эффективности.
Что мы понимаем под «операционной эффективностью»?
Для начала определимся с тем, что мы будем понимать под показателями операционной эффективности. Основная путаница происходит при определении показателей результативности и эффективности. Для обозначения данных групп показателей используются нередко одни и те же термины типа KPI (Key Performance Indicators) или КПЭ (ключевые показатели эффективности).
В чем принципиальное различие между «результативностью» и «эффективностью» операционной деятельности или бизнес-процессов?
Показатели SMM: 8 метрик для анализа соцсетей, оценки эффективности — KPI | Сервис — JagaJam.com
Результативность – это группа параметров, характеризующих результаты или итоги деятельности определенного исполнителя, подразделения, компании за определенный период. Наиболее распространенными показателями результативности являются такие показатели, как объем продаж или выручка за определенный период, объем производства, объем перевезенных или обработанных грузов и т. п.
Эффективность в отличие от результативности характеризует деятельность или процесс с точки зрения ресурсов, затраченных на получение результата за определенный период. В качестве примеров показателей эффективности можно привести такие, как рентабельность, производительность, затраты на единицу продукции и т. п.
В данном случае сам термин «эффективность» мы рассматриваем применительно к операционной деятельности или к процессам компании, в рамках которых создается продукция, оказываются услуги или разрабатываются и поставляются внешнему клиенту какие-либо комплексные решения (продукт + услуга). В данной статье мы не рассматриваем процессы, связанные с управлением оборотными средствами, инвестиционными проектами, общим управлением компанией, которые, безусловно, влияют на эффективность деятельности компании, но являются смежными по отношению к операционным процессам и непосредственно не участвуют в создании продуктов или оказании услуг внешним клиентам.
Принципиальное значение для оценки операционной эффективности имеет определение границ рассматриваемых процессов. Поскольку именно некорректное определение границ процессов создает широкое поле возможностей для манипулирования статистическими данными по показателям процессов, а также создает предпосылки для получения искаженной картины о реальной эффективности процессов и причинах ее снижения.
Пример 1
В рамках одного из проектов финансовый директор компании по производству ДСП попросил нас разобраться с причинами экспоненциального роста затрат на запасные части, расходные материалы и принадлежности (ЗИП), который существенно превышал рост объемов производства на данном предприятии. Решение, которое применило руководство компании для решения проблемы на тот момент, заключалось в резком сокращении финансирования заявок на закупку новых запчастей и технологических материалов.
Основные показатели | Анализ эффективности
Данное решение было ничем не лучше решения по продолжению финансирования закупок ЗИП, так как также вело к дальнейшему снижению эффективности производства из-за повышения вероятности возникновения аварийных ситуаций и простоев производства из-за отсутствия необходимых запчастей. По предположению руководства компании ключевые проблемы и причины их возникновения следовало искать в рамках процесса ремонта и обслуживания оборудования.
При проведении анализа данного процесса и других связанных с ним процессов выяснилось, что это не так. Причины роста затрат на ЗИП и снижения эффективности деятельности завода были связаны с процессами планирования закупок, доставки, учета, хранения и выдачи запчастей подразделениям-заказчикам. Большинство руководителей в компании оценивало эффективность указанных выше процессов только в рамках своих подразделений. Никого из них, за исключением финансового и генерального директоров компании, не интересовала «накопленная» неэффективность процессов, связанных с закупками и использованием ЗИП.
Как и на основании чего целесообразно определять границы процессов для последующей разработки показателей для оценки их эффективности?
Можно использовать подход, основанный на цепочках создания ценности (ЦСЦ). Сами цепочки создания ценности выделяются на основе продуктов или услуг, которые компания по определенным каналам продвижения поставляет целевым группам клиентов.
К примеру, для компании, работающей в сфере теплоснабжения, возможно выделить следующие цепочки создания ценности:
• производство, транспортировка и распределение тепловой энергии;
• проектирование и строительство объектов/систем тепло- и электроснабжения – тепловые сети – новое строительство;
• проектирование и строительство объектов/систем тепло- и электроснабжения – тепловые сети – реконструкция;
• техническое обслуживание и ремонты оборудования/тепловых сетей;
• производство и реализация электрической энергии.
Пример определения показателей эффективности на основе цепочки создания ценности для крупнейшей в сфере теплоэнергетики в Европе французской компании Dalkia представлен на рис. 1.
Рис. 1. Показатели эффективности французской компании Dalkia
Здесь может возникнуть вопрос: зачем рассматривать операционную эффективность так широко?
Затем, что, к примеру, производство автомобиля «ВАЗ» в пределах производственной цепочки завода может казаться эффективным процессом, а вот при доставке готового автомобиля потенциальным клиентам во Владивосток данная цепочка процессов может остаться эффективной при одном условии. Если государство возьмет на себя все затраты, связанные с транспортировкой, хранением и реализацией данного автомобиля в Приморье на себя. Только это уже будет совсем другой бизнес, об эффективности которого не имеет смысла говорить.
Как определять и выбирать показатели
Нередко выбор показателей для измерения операционной эффективности носит произвольный характер. При этом у некоторых руководителей и специалистов по производству существует иррациональное убеждение в том, что существуют какие-то изначально идеальные показатели эффективности для любой компании.
При выполнении проектов для одного промышленного предприятия в состав нашей проектной команды входил специалист по японским методам управления. И он был твердо убежден в том, что при внедрении японской системы TPM на производстве одним из ключевых показателей эффективности является коэффициент загрузки оборудования. У данного предприятия этот коэффициент достигал 92-93%. Но наш коллега считал, что этого недостаточно, и стремился убедить руководство завода в необходимости дальнейшего улучшения данного показателя. «Ушатом холодной воды» для него стал короткий разговор с немецким специалистом, приехавшим на завод налаживать одну из сложных технологических установок.
«А зачем повышать загрузку оборудования, если склад у вас забит готовой продукцией? – поинтересовался немецкий инженер. – Вы собираетесь работать себе в убыток?»
Показатели операционной эффективности должны характеризовать текущую конкурентоспособность компании и позволять руководителю выбирать приоритетные процессы, в наибольшей степени влияющие на эффективность как на уровне компании в целом, так и на уровне отдельных цепочек создания ценности. Что это означает на практике? Это означает, что конкурентоспособность выше у компании, которая за один и тот же период получает большую отдачу на рубль, вложенный в активы, используемые для производства продуктов или оказания услуг, чем ее конкуренты. При этом важно, чтобы нижний пороговый уровень отдачи на вложенные в производство средства был не меньше рыночных ставок по кредитам или займам, которые может привлечь компания для финансирования своей деятельности.
Базой для выбора показателей операционной эффективности можно считать активы или ресурсы, которые используются в любом бизнес-процессе для производства продукции или оказания услуг. Их можно разделить на две основные группы: преобразуемые и обеспечивающие. К преобразуемым ресурсам относятся материальные и информационные ресурсы, которые используются непосредственно в процессе производства продукта или оказания услуги и преобразуются в продукт или услугу, имеющую ценность для потребителя. К обеспечивающим ресурсам относятся персонал, оборудование, технологии, объекты инфраструктуры, программное обеспечение и т. п. (См. рис. 2. Схема бизнес-процесса .)
Рис. 2. Схема бизнес-процесса
На основе преобразуемых ресурсов возможно разработать такие показатели эффективности, как:
— затраты ресурсов на единицу продукта процесса. К примеру, для мясоперерабатывающего завода это могут быть затраты говядины или свинины определенного сорта на 1 кг готовой продукции или полуфабриката;
— отклонения фактически затраченных ресурсов от установленных норм на единицу продукции (данный показатель позволяет анализировать и сокращать потери ресурсов в процессе производства);
— доля затрат на преобразуемые ресурсы в себестоимости продукции или услуг.
Показатели эффективности по обеспечивающим ресурсам целесообразно определять в разрезе основных групп следующих ресурсов:
— персонал: производительность; затраты ФОТ на единицу продукции; трудозатраты на производство единицы продукции (в рамках процесса);
— оборудование: производительность (факт/план); коэффициент загрузки оборудования; затраты на ремонт и техническое обслуживание оборудования, используемого в процессе, на единицу продукции;
— объекты инфраструктуры: затраты на ремонт и техническое обслуживание объектов инфраструктуры, используемых в процессе производства, на единицу продукции; объем производства/продаж на 1 кв. м производственных/торговых помещений.
При выборе показателей операционной эффективности следует учитывать взаимосвязи между данными показателями.
Естественное желание – упростить набор показателей для оценки эффективности (а еще лучше – свести для определенных процессов оценку эффективности к одному показателю), может привести к существенным потерям для компании в целом.
Пример 2
В рамках проекта по реорганизации в одной из крупных горно-металлургических компаний в целях повышения эффективности производства решили отделить ремонтные подразделения от производственных. При этом ремонтников перевели на сдельную оплату труда. По предположению руководителя проекта по реорганизации за счет реализации данного решения должны были сократиться затраты на ремонт и обслуживание производственного оборудования. Что же произошло на практике? После принятия данного решения ремонтники быстро поняли, что им невыгодно заниматься мелкими работами по обслуживанию оборудования, выгодными стали только крупные подряды на ремонт.
Очевидно, что для того, чтобы было больше ремонтов, нужны были серьезные поломки. А для этого ремонтникам не нужно было специально заниматься порчей оборудования – немало технологических агрегатов в компании и так «дышало на ладан». Поэтому достаточно было вовремя не предпринять профилактические меры – и происходили серьезные поломки оборудования. В результате подобного решения по повышению эффективности производства с точки зрения одного показателя – сокращения затрат на ремонт и обслуживание оборудования – без учета его влияния на другие показатели производственных процессов, был получен отрицательный эффект – увеличились простои оборудования и затраты на производство продукции.
Определенные группы ресурсов, используемые на постоянной основе для выполнения типовых операций в рамках процессов, целесообразно рассматривать как мультиресурсы (строительная бригада + оборудование + автомобили) или как комплексы, объединяющие, как правило, обеспечивающие ресурсы (к примеру, имущественные комплексы, используемые для производства определенного продукта).
Пример 3
В одной из компаний нефтегазовой отрасли после двух лет бурного роста, совершения многочисленных сделок по приобретениям небольших и средних региональных компаний, имеющих свои сети АЗС, сложилась ситуация, когда остро встал вопрос об эффективности использования приобретенных активов. В компании отсутствовал единый подход к оценке эффективности использования АЗС и различных вспомогательных объектов. Соответственно и руководители компании не имели возможности получить оперативную и достоверную информацию об эффективности использования приобретенных активов.
Задача по оценке эффективности использования АЗС в рамках операционной деятельности компании была решена в ходе разработки и стандартизации процессов управления материальным имуществом компании. Все объекты имущества (ОИ), входящие в состав АЗС, баз хранения, транспортных подразделений, были сгруппированы в имущественные комплексы (ИК), которые были необходимы для выполнения определенных цепочек создания ценности (направлений деятельности) в соответствующих регионах.
Для оценки эффективности эксплуатации ИК были определены следующие типовые показатели.
1. Результат по направлению деятельности ЭК/расходы на эксплуатацию, обслуживание и ремонт объектов ИК, на реконструкцию/техническое перевооружение ИК за период + амортизация ИК за период + налоги на имущество, входящее в состав ИК за период.
Примечание. Результат по направлению деятельности ЭК определялся на уровне подразделения, эксплуатирующего конкретный ИК по направлению деятельности. К примеру, таким результатом может быть «объем продаж нефтепродуктов по АЗС и группе технологически связанных с АЗС объектов» для подразделения, эксплуатирующего конкретную АЗС или куст АЗС.
2. Операционная прибыль по направлению деятельности эксплуатирующей компании/среднегодовая величина стоимости ОИ, входящих в состав ИК (по бухгалтерскому балансу).
3. Фактическая производительность ИК/плановая производительность ИК.
К показателям эффективности, которые охватывают либо оба типа ресурсов (преобразуемые и обеспечивающие), либо несколько групп ресурсов одного типа, можно также отнести такие показатели, как:
— маржинальная рентабельность (маржинальная прибыль/переменные издержки);
— рентабельность продукции (операционная прибыль/себестоимость продукции).
Показателями, которые в целом характеризуют эффективность операционной деятельности компании, являются рентабельность совокупных активов компании (прибыль до выплаты процентов и налогов/средняя сумма активов) и рентабельность собственного капитала (прибыль после выплаты налогов/собственный капитал). Причем последний показатель характеризует операционную эффективность компании с точки зрения доходов, которые могут получить акционеры или собственники компании на вложенные в бизнес компании деньги.
Стоит отметить существенно возросшие за последнее десятилетие роль и влияние на операционную эффективность еще одной группы ресурсов – организационных активов компании, которые включают в себя регламенты и процедуры по процессам, как формализованные, так и неформализованные базы знаний компании. Нормативно-методические документы по процессам, шаблоны документов, историческая и аналитическая информация по процессам и проектам при повторном выполнении процессов могут существенно сократить затраты на их выполнение. По аналогии с концепцией кривой опыта, разработанной компанией BCG в 1960 году, можно предположить, что за счет повторного использования организационных активов (ранее разработанных методов, решений, полученного успешного опыта и т. п.) можно достичь сокращения удельных затрат на единицу продукции до 10–30% при удвоении объемов производства.
В заключение статьи хотелось бы представить таблицу 1, в которой обобщены и сгруппированы по двум критериям – по ресурсам и по уровням управления – наиболее распространенные показатели для оценки операционной эффективности.
Маржинальная прибыль – выручка от реализации продукции – переменные (прямые) затраты на производство реализованной продукции. Переменные (прямые) затраты – это оплата сырья, материалов, комплектующих от внешних поставщиков, оплата производственных и эксплуатационных расходов, непосредственно связанных с ростом/уменьшением объема продаж, расходы на заработную плату основного производственного персонала, связанные напрямую также с объемами продаж и т. д. В зависимости от вида бизнеса, к примеру, производство сырья или торговля продовольственными товарами, состав переменных затрат может меняться.
Операционная прибыль – выручка от реализации продукции – (переменные (прямые) затраты на производство реализованной продукции + постоянные затраты). Постоянные затраты – это затраты, не зависящие напрямую от объема реализации. К ним обычно относят управленческие, коммерческие (расходы по реализации) и прочие расходы.
Кривая опыта или эффект кривой опыта (Experience Curve Effect) первоначально был описан Брюсом Хендерсоном (Bruce Henderson), консультантом из известной международной консультационной компании BCG. В 1960 г. Хендерсон обнаружил, что существует определенная зависимость между производственными затратами и увеличением объема производства. С каждым удвоением объема производства затраты на создание добавленной стоимости (включая административные затраты, затраты на маркетинг, дистрибуцию и производство) снижаются на постоянный и предсказуемый процент. В различных отраслях эффект кривой опыта предполагает снижение совокупных затрат в диапазоне от 10 до 30% при каждом удвоении объемов производства. Следует отметить, что в некоторых отраслях, к примеру в сырьевых, этот эффект отсутствует или проявляется в течение ограниченного периода и в существенно меньшем объеме.
Приложенные схемы см. по ссылке:
Источник: dzen.ru
Международный журнал
Киселева А.М. Разработка показателей оценки эффективности программ кластерного развития региона / А.М. Киселева, А.Г. Бреусова // Международный журнал гуманитарных и естественных наук – 2017. – №10. – С. 139-142
РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОГРАММ
КЛАСТЕРНОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНА
А.М. Киселева, д-р . с .-х. наук, профессор
А.Г. Бреусова , к анд . э кон . н аук , доцент
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
(Россия , г . Омск )
Работа выполнена при финансовой поддержке Российского фонда фундаментал ь ных исследований, Правительства Омской области, номер проекта 17-12-55010 а( р )
Аннотация . В статье рассматриваются практические аспекты оценки эффективн о сти программ развития промышленных кластеров . Оценка программ позволит опред е лить требуемые изменения и скорректировать систему мероприятий . В связи с чем , в исслед овании поставлена цель , разработать показатели оценки эффективности пр о грамм кластерного развития . Для этого в статье проанализированы используемые по д ходы к оценке эффективности и определены показатели оценки эффективности пр о грамм кластерного развит ия. Так, в статье предложены конечные (ожидаемые) резул ь таты программы, ожидаемые результаты подп рограмм и целевые индикаторы мер о приятий.
Ключевые слова : к ластеры, эффективность программ, программы кластерного ра з вития.
В современных условиях регионы заи н тересованы в перестройке структуры эк о номики на основе формирования класт е ров взаимосвязанных предприятий. Такая организация регионального менеджмента в экономической литературе называется кластерным развитием. Кластерное разв и тие закладывается в основу долгосрочных стратегий и программ.
Таким образом, как объект управления, региональные класт е ры – основа формирования конкурент о способных регионов, поскольку формир о вание кластерной схемы обеспечивает х о рошие возможности для кооперации х о зяйствующих субъектов и способствует максимальному использованию потенци а ла территории. Кластерное развитие ст а новится возможным благодаря кластерной политике. В связи с чем можно говорить о кластерном развитии и управлении им. Кластерное развитие территории пре д ставляет собой комплексное видение во з можностей и перспектив объединения предприятий и организаций, выраженное через системную кластероориентирова н ную модель экономики региона. Управл е ние региональным развитием представляет собой кластерную политику органов вл а сти региона, заинтересованных в опред е ленной конфигурации предприятий и о р ганизаций, как участников кластера, и стимулирующих подтолкнуть потенциал ь ных и действующих резидентов к действ и ям, позволяющим упрочить выбранную кластерную конфигурацию.
Основным инструментом кластерной политики являются программы. Для того , чтобы государственная программа стала действенным инструментом кластерного развития необходима оценка. Наиболее важными видами оценки являются: оценка эффективности и результативности пр о грамм. Бюджетный кодекс определяет об я зательность ежегодной оценки эффекти в ности программ. Можно выделить сл е дующие методы оценки эффективности программ, которые в наибольшей степени отвечают специфике кластерного подхода :
– метод анализа издержек и выгод, предложенный К. Вейсом ;
– метод анал иза издержек и результ а тивности.
Метод анализа издержек и выгод треб у ет оценки в денежном выражении всех з а трат и выгод от реализации программы. полностью отражает специфику проектов кластерного развития и предполагает использов ание дисконт и рованных показателей для оценки выгод . По мнению А. Шахназарова, В. Лившица, С. Смоляка, при оценке должны прин и маться все основные показатели доходов будущих периодо в [1] . По мнению Т. Фокиной, оценку доходов бюджета б у дущих периодов необходимо использовать в государственных программах, напра в ленных на развитие и поддержку промы ш ленности [2] .
Второй метод основан на расчете сто и мости единицы результата . Метод предп о лагает формирование нормативов оценки инвестиционных проектов. Такие норм а тивы уже были использованы при анализе реализации кластерных инициатив в 2016 году [ 3 ] . Каждый из нормативов имеет м и нимальное и максимальное значение и п о зволяет соотносить показатели проектов с общей практикой реализации кластерных инициатив в РФ.
Таким образом, можно соотнести о с новные подходы к оценке эффективности программ и варианты их практического использования при оценке кластерной п о литики, что отражено в таблице 1 .
Таблица 1. Основные подходы к оценке эффективности и способы их практической реализации при проведении кластерной политики
Общие подходы к оценке эффе к тивности программ
Возможные параметры оценки
Метод анализа издержек и выгод (К. Вейс , М. Скривен ) (модифик а ция метод учета показателей дох о дов будущих периодов на основе дисконтирования) [1, C . 219]
Метод оценки доходов бюджета
— У величение налоговых доходов, отчисляемых в бюджет предпр и ятиями участниками кластера
Метод оценки доходов населения
— Средняя заработная плата на пре д приятиях – участниках кластера
Метод анализа издержек и резул ь татов (М. Пэттон )
Метод соотношения условных эффективностей: за базу для сравнения берется средний пок а затель по всем аналогичным об ъ ектам либо некий идеальный в а риант
— Инвестиции на 1 работающего в кластере
— Производительность труда руб./чел.
— Затраты на создание 1 рабочего места
Однако, несмотря на множество подх о дов к оценке эффективности программ, в основном, на практике, реализация пр о граммы считается эффективной при в ы полнении следующих условий:
– поставленные результаты достигнуты;
– при этом затрачен минимально нео б ходимый для достижения зада нных р е зультатов объем ресурсов;
– е сли любое из условий не выполня е т ся – программа не эффективна.
Таким образом, четко прослеживается связь достижения результатов (результ а тивности) и оценкой эффективности. Оценка эффективности программы осн о вана на оценке результативности, что тр е бует определения конечных (ожидаемых) результатов программы, ожидаемых р е зультатов подпрограмм и целевых индик а торов мероприятий.
Общий набор показ а телей будет зависеть от специфики по д программ государственной программы кластерного развития. Поэтому первым шагом для определения результатов гос у дарственной программы кластерного ра з вития является определение подпрограмм , то есть регионы, исходя из стратегических направлений развития, могут сформир о вать базовый перечень подпрограмм гос у дарственной программы кластерного ра з вития (с возможными небольшими ко р ректировками при изменении стратегич е ских направлений развития территории). Основные мероприятия государственной программы могут меняться в зависимости от приоритетов и целей органов власти, оценки эффективности. Учитывая по д держку на федеральном уровне промы ш ленных кластеров можно предложить сл е дующий набор типовых показателей, где ожидаемые результаты подпрограмм б у дут отражать специфику определенного кластера. Предложения по структуре пр о граммы в разрезе ожидаемые результ а ты/целевые индикаторы представлены в таблице 2 .
Таблица 2 . Предложения по структуре государственной программы развития кластеров
— Добавленная стоимость, со з данная участниками кластера
— Инвестиции в основной кап и тал участников кластера
— Численность высокопроизводительных рабочих мест, созданных резидентами специализированн о го кластера;
— Д оля малых и средних предприятий в объеме произведенной продукции специализированного кластера;
— Среднемесячная заработная плата (при планир о вании следует обращать внимание на отношение среднемесячной заработной платы в кластере к среднемесячной заработной плате в регионе, соо т ношение которых должно быть не менее 1);
— рентабельность осно вных фондов участников кластера ;
— количество патентов, ноу-хау, зарегистрирова н ных участниками кластера (конкретного кластера).
Индикаторы обеспечивающей программы: обесп е ченность кадрами в организациях отрасли; показ а тели, отражающие инфраструктурную обеспече н ность в кластере (в зависимости о потребности)
Целевые индикаторы, отражающие ко н трольные события пр о граммы
Таким образом, формирование базового перечня подпрограмм и станет первым ш а гом к формированию полноценной сист е мы оценки эффективности кластерной п о литики, так как это позволяет фиксировать во времени стоимость единицы результата (как по государственной программе, уч и тывая многоуровневый характер индик а торов, так и по подпрограммам). Так, можно говорить о стоимости создания 1 рабочего места, стоимости создания и н фраструктуры в привязке к типу инфр а структуры, производительности и рент а бельности в кластере.
Предложенный по д ход к формированию государственной программы позволяет создать базу данных оценки кластеров. База данных оценки кластеров дает возможность проведения предварительной оценки эффективности на этапе планирования (разработки) мер о приятий (основных мероприятий, подпр о грамм). Данный шаг сформирует некий норматив сравнения, что будет использ о ваться в оценке эффективности и позволит в полной мере использовать соотношение между возникающим эффектом и затрат а ми на его достижение. В дальнейшем, по нашему мнению, аналогичные базы да н ных можно будет формировать и в рамках всех кластеров для определения средней стоимости единицы результата и базы нормативов для сопоставления и оценки кластеров.
1. Программный бюджет: учеб. Пособие / П од ред. М.П. Афанасьева. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2012. – 384 с.
2. Фокина Т. Как измерить эффективность государственных программ? Сравнительный анализ методик оценки. – URL : http : budget 4 me . ru
РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОГРАММ
КЛАСТЕРНОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНА
А.М. Киселева, д-р . с .-х. наук, профессор
А.Г. Бреусова , канд. экон . наук, доцент
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Работа выполнена при финансовой поддержке Российского фонда фундаментал ь ных исследований, Правительства Омской области, номер проекта 17-12-55010 а( р )
Аннотация. В статье рассматриваются практические аспекты оценки эффективн о сти программ развития промышленных кластеров . Оценка программ позволит опред е лить требуемые изменения и скорректировать систему мероприятий. В связи с чем, в исследовании поставлена цель, разработать показатели оценки эффективности пр о грамм кластерного развития. Для этого в статье проанализированы используемые по д ходы к оценке эффективности и определены показатели оценки эффективности пр о грамм кластерного развития. Так, в статье предложены конечные (ожидаемые) резул ь таты программы, ожидаемые результаты подпрограмм и целевые индикаторы мер о приятий.
Ключевые слова: кластеры, эффективность программ, программы кластерного ра з вития.
Источник: intjournal.ru
Оценка эффективности социальных программ
Составление и разработка социальных программ предполагает обязательный порядок их оценивания для обеспечения качественного контроля и фиксации выполненных результатов. Указанные результаты учитываются и в дальнейшем берутся на вооружение при разработке дополнительных блоков и разделов (если это необходимо), в процессе составления новых программ. Оценка результатов важна при предоставлении отчетности соответствующим органам, контролирующим разработчикам и для составителей программ. Так, Комитет ежеквартально отчитывается перед Министерством здравоохранения и социального развития Российской Федерации о ходе выполнения социальных программ по согласованным показателям.
Мониторинг программы на всех этапах цикла — важное условие успеха программы, представляющий собой своего рода сопровождающее оценивание.
Основное предназначение мониторинга — давать информацию для принятия адекватных управленческих решений в ходе программы. Но для ответа на вопрос » Почему произошло так или иначе? » или » Что теперь? » недостаточно повседневно отслеживать ситуацию — в данном случае целесообразно агрегировать информацию и более глубоко проанализировать данные.
Вслед за этим приводятся показатели, характеризующие основу финансирования конкретной социальной программы. Так, например: » Основу финансирования (приводится название конкретной Программы) составляют средства федерального бюджета (приводится число процентов общего объема финансирования)».
Для получения вывода о результативности и эффективности социальной программы необходимо оценить ее воздействие по разным критериям-индикаторам: в качестве индикаторов часто используются определенные показатели (табл.2):
Примерный перечень критериев-индикаторов для оценки социальных программ
| № | Формулировка критерия |
| 1. | Снижение заболеваемости |
| 2. | Снижение численности и состава групп риска |
| 3. | Расширение сферы деятельности лиц с ограниченными возможностями |
| 4. | Повышение качества природной среды |
Различают индикаторы процесса составления социальной программы, результатов её воздействия, влияния на другие области воздействия, осуществляемые параллельно (результаты других социальных программ) и др. В целом, разработка индикаторов для социальных программ требует ясного понимания целей программы и глубокого знания проблемы. Как правило, муниципальные социальные программы имеют комплексный характер проблем (они увязываются с задачами в области профилактики заболеваний, охраны здоровья населения муниципального образования и пр.), что служит основанием для сложной структуры, как самой программы, так и системы оценки.
Например, в проблеме бедности населения при разработке индикаторов можно выделить три обязательных компонента: экономический, социальный и экологический. Соответственно, индикаторы результативности социальной программы также должны быть структурированы по вышеуказанным трем направлениям. Перед тем как проводить оценку программы, должен быть определен ряд типовых вопросов, на которые планируется получить ответ:
· каковы фактические результаты социальной программы?
· основные достижения социальной программы?
· есть ли перспективы продолжения работы по данному направлению?
Таким образом, обеспечивается информативность и высокая степень значимости результатов оценивания (их востребованность в будущем).
Долгосрочность социальных программ (5-7 лет) приводит к необходимости предусматривать определенную гибкость и, например, пересматривать некоторые индикаторы или способы сбора информации в соответствии с изменяющейся ситуацией.
Для того чтобы предоставить контролирующему органу необходимую отчетность, Комитетом проводится контроль программы по соответствующим показателям (таблица 3)[6]:
Показатели оценки социальной программы
| № | Формулировка показателя оценки |
| 1. | Доля национальных процентов в общем объеме проекта. |
| 2. | Доля объектов, находящихся в удовлетворительном состоянии, в общем количестве объектов федерального значения. |
| 3. | Доля процентов, представленных в общем количестве. |
| 4. | Средняя. |
| 5. | Увеличение процентов по сравнению с предыдущим годом. |
| 6. | Доля процентов в общем объеме. |
| 7. | Увеличение процентов (в пересчете на 1000 человек) по сравнению с предыдущим годом. |
| 8. | Доля новых процентов в общем количестве. |
| 9. | Увеличение процентов по сравнению с предыдущим годом. |
| 10. | Увеличение (в пересчете на 1000 человек). |
Практика работы комитета показывает, что для обеспечения контроля и анализа хода реализации социальной программы формулируются показатели эффективности выполнения мероприятий программы. Данные оценки могут не использоваться при принятии решений, если:
1. меняется политика или стратегия пользователя;
2. вопросы оценки перестают представлять интерес;
3. отсутствует потеря четкого целеполагания у пользователя;
4. данные не находят своего места;
5. имеется отношение к мониторингу и оценке как к » образцово-показательному смотру»;
6. имеется реальное отсутствие потребности в улучшениях.
Таким образом, анализ показывает, что на настоящий момент сформирована своего рода общая модель (шаблон) процесса оценивания и контроля социальных программ.
На основании указанной общей модели разрабатываются различные частные технологии оценивания программ — в зависимости от конкретных, решаемых на уровне определенного муниципального образования, целей и задач.
Для проведения мониторинга социальной программы могут быть (при возникновении такой необходимости) привлечены профессиональные эксперты-оценщики (в соответствующих предметных областях).
Современные технологии оценивания (мониторинга) включают в себя особые требования к экспертам-оценщикам (таблица 4):
Требования к экспертам при проведении мониторинга социальной программы
| № | Формулировка требования |
| 1. | Способность к анализу |
| 2. | Способность к недирективному поведению |
| 3. | Способность к подготовке отчетности |
| 4. | Устойчивость к манипулированию |
Применяется этапный подход, разделяющий работу эксперта на три части. Три этапа в работе эксперта таковы:
1. Подготовительный этап (ознакомление с утвержденной проектной заявкой, планом программы, подготовка вопросов, вызванных со спецификой проекта, определение сроков проведения оценки, выбор форм и методов, установление контактов с исполнителями проекта, ознакомление с отчетностью по проекту, техническая подготовка материалов).
2.. Проведение собственно оценки социальной программы (или ее части).
3.. Подготовка экспертного отчета (оценочного заключения).
Подводя итоги, необходимо констатировать:
. Особенностями оценки социальных программ являются: а) совмещение элементов мониторинга, оценки и аудита; б) возможность обработки результатов работы экспертов программными способами.
2. Оценивать социальную программу можно при наличии заранее разработанных индикаторов и общих стандартов (например, минимальные стандарты социальных услуг). Не может быть одного, » правильного» для всех случаев жизни, списка индикаторов. Что правильно, а что — нет, решают разработчики программ, привлекая по необходимости экспертов в соответствующих предметных областях.
Практика по составлению и реализации социальных программ свидетельствует о наличии многочисленных проблем, с которыми сталкиваются как их разработчики, так и контролирующие выполнение органы. » Камнем преткновения» является то, что в социальной программе мало определить значение индикаторов, нужно продумать каналы передачи этой информации к лицам, принимающим решения. Нужно позаботиться еще и том, чтобы информация, поступающая к лицам, принимающим решения, была преобразована в удобный для восприятия формат.
Сложность заключается еще и в том, что сама по себе система построения мониторинга программы весьма сложна и достаточно громоздка. Для построения системы мониторинга программы необходимо провести работу по следующим направлениям (табл.5):
Составные части системы мониторинга
| № | Формулировка процесса необходимых действий |
| 1. | Определить измеряемые показатели (индикаторы), по которым можно будет отслеживать ход программы. |
| 2. | Установить источники информации для проведения мониторинга (организации, отделы, отдельные люди или группы людей, документы и т.д.). |
| 3. | Выбрать методы сбора информации. |
| 4. | Определить частоту и график сбора информации |
| 5. | Назначить ответственных за получение необходимой информации и договориться с теми, кто эту информацию будет предоставлять |
| 6. | Определить технологию обработки и анализа получаемой информации. |
| 7. | Спланировать, как и кому будут переданы данные мониторинга, а также кто и как будет их использовать. |
| 8. | Учесть в бюджете программы расходы, необходимые для проведения мониторинга. |
Особое внимание хотелось бы обратить на последний (8) пункт. Работа любой подсистемы в программе требует ресурсов. Если не учесть расходы на мониторинг и оценку программы на стадии проектирования, то осуществить их не удастся.
К сожалению, именно такую ошибку зачастую совершают авторы проектов и программ: подробно рассчитываются все статьи бюджета, связанные с реализацией программы, но не учитываются расходы на мониторинг и оценку. По данным международных организаций, расходы на мониторинг и оценку могут составлять от 2-3% до 6-10% от общего бюджета программы. » Встраивать» же систему мониторинга в программу на стадии ее реализации представляется методически неверным. Разрабатывать систему мониторинга и оценки нужно на стадии создания программы, однако, как правило, средств у разработчиков и составителей на это не хватает.
Сказанное позволяет сделать следующие выводы:
. Проблемы в оценке социальных программ связаны в первую очередь с тем, что стандарты для указанного оценивания нигде в мире не разработаны детально и в полной мере, в том числе и в России.
2. В Российской Федерации жесткая регламентация деятельности, принцип распределения государственных средств по статьям экономической классификации сводит контроль над исполнением бюджета к контролю над целевым (по видам расходов) использованием бюджетных средств и делает их расходование не эффективным.
. Сложность оценки социальных программ обусловлена в большой мере и тем обстоятельством, что существующим бюджетным законодательством Российской Федерации проверка эффективности и результативности государственных и муниципальных расходов не входит в обязанность ни финансовых органов, ни главного распорядителя бюджетных средств.
. Рассмотренные технологии оценки социальных программ могут использоваться неверно, потому что игнорирование других факторов, находящихся за пределами вопросов мониторинга или оценки, может привести к нерезультативной и неэффективной реализации программы.
Источник: lektsia.com