При реализации целевой модели наставничества следует учесть, что Целевая модель наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным программам и программам среднего профессионального образования (далее – Целевая модель наставничества), в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися разработана в целях достижения результатов федеральных проектов «Современная школа», «Молодые профессионалы (Повышение конкурентоспособности профессионального образования)» и «Успех каждого ребёнка» национального проекта «Образование» и регулирует отношения, связанные с функционированием и развитием программ наставничества в субъектах Российской Федерации для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным программам и образовательным программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися (См. Приложение).
Оценка программ наставничества Вед: М.Ю.Чередилина, «Мое будущее», Москва
Разработанная целевая модель определяет уровни организации наставнической деятельности – федеральный, региональный, муниципальный, уровень образовательной организации. В предложенной модели определены показатели эффективности.
Так, например, в части оценки наставнической программы в образовательной организации подобными критериями могут быть:
— соответствие условий организации наставнической деятельности требованиям модели и программ, по которым она осуществляется;
— оценка соответствия организации наставнической деятельности принципам, заложенным в модели и программах;
— соответствие наставнической деятельности современным подходам и технологиям;
— наличие соответствующего психологического климата в образовательной организации, на базе которой организован процесс наставнической деятельности;
— логичность деятельности наставника, понимание им ситуации наставляемого и правильность выбора основного направления взаимодействия;
— положительная динамика в поступлении запросов участников на продолжение работы.
в части определения эффективности всех участников наставнической деятельности в образовательной организации:
— степень удовлетворенности всех участников наставнической деятельности;
— уровень удовлетворенности партнеров от взаимодействия в наставнической деятельности;
— заинтересованность и включенность родителей или лиц их замещающих;
— уровень удовлетворенности родителей или лиц их замещающих наставнической деятельностью и успехами их ребенка.
относительно изменений в личности наставляемого-участника программы наставничества в образовательной организации критериями динамики развития наставляемых могут выступать:
— улучшение и позитивная динамика образовательных результатов, изменение ценностных ориентаций участников в сторону социально-значимых;
— нормализация уровня тревожности; оптимизация процессов общения, снижение уровня агрессивности;
2023-07-05 Марафон «Флагманы образования. «Наставничество от А до Я»
— повышение уровня самооценки наставляемого;
— повышение уровня позитивного отношения к учебе;
— активность и заинтересованность наставляемых в участии в мероприятиях, связанных с наставнической деятельностью;
— повышение уровня осведомленности о различных профессиях, выбор направления профессиональной деятельности;
— степень применения наставляемыми полученных от наставника знаний, умений и опыта в повседневной жизни, активная гражданская позиция.
Мониторинг в наставнической деятельности понимается как система сбора, обработки, хранения и использования информации об этой деятельности и/или отдельных ее элементах, ориентированная на информационное обеспечение управления всем процессом этой деятельности.
Организация систематического мониторинга наставнической деятельности даёт чётко представлять, как происходит процесс наставничества, какие происходят изменения во взаимодействиях наставника с наставляемым, а также, какова динамика развития наставляемого и удовлетворенности наставника своей деятельностью.
Мониторинг программы наставничества состоит из 2 основных этапов:
1) качество реализации программы наставничества;
2) мотивационно-личностный, компетентностный, профессиональный рост участников и положительная динамика образовательных результатов.
Мониторинг процесса реализации программы наставничества
Первый этап мониторинга направлен на изучение (оценка) качества реализуемой программы наставничества, сильных и слабых сторон, качества совместной работы пар/групп наставник-наставляемый. Мониторинг помогает отследить важные показатели качественного изменения образовательной организации, реализующей программу наставничества, динамику показателей социального благополучия внутри образовательной организации, профессиональное развитие педагогического коллектива в практической и научной сферах.
Цели и задачи
Мониторинг процесса реализации программ наставничества направлен на 2 ключевые цели:
1. Оценка качества реализуемой программы наставничества
2. Оценка эффективности и полезности программы как инструмента повышения социального и профессионального благополучия внутри учебного заведения и сотрудничающих с ним организаций/индивидов
Среди задач, решаемых данным мониторингом, можно выделить: сбор обратной связи от участников и кураторов (метод анкетирования); обоснование требований к процессу наставничества, к личности наставника; контроль за процессом наставничества; описание особенностей взаимодействия наставника и наставляемого; определение условий эффективного наставничества; контроль показателей социального и профессионального благополучия; анализ динамики качественных и количественных изменений.
Ожидаемые результаты
Результатом успешного мониторинга будет аналитика реализуемой программы наставничества, которая позволит выделить ее сильные и слабые стороны, изменения качественных и количественных показателей социального и профессионального благополучия, расхождения между ожиданиями и реальными результатами участников программы.
Среди оцениваемых результатов:
● сильные и слабые стороны программы наставничества;
● возможности программы наставничества и угрозы ее реализации;
● процент посещения творческих кружков, спортивных секций и внеурочных объединений;
● процент реализации образовательных и культурных проектов на базе образовательного учреждения и совместно с представителем предприятий;
● процент учеников, успешно прошедших профессиональные и компетентностные тесты;
● количество выпускников средней школы или ПОО, планирующих трудоустройство или уже трудоустроенных на региональных предприятия;
● количество учеников, планирующих стать наставниками в будущем и присоединиться к сообществу благодарных выпускников;
● число студентов, поступающих на охваченные наставнической практикой факультеты и направления;
● количество собственных профессиональных работ: статей, исследований, методических практик молодого специалиста.
Второй этап Мониторинга влияния программ на всех участников
Второй этап мониторинга позволяет оценить мотивационно-личностный, компетентностный, профессиональный рост участников и положительную динамику образовательных результатов с учетом эмоционально-личностных, интеллектуальных, мотивационных и социальных черт, характера сферы увлечений участников, в соответствии с учебной и профессиональной успешностью и адаптивностью внутри коллектива. Основываясь на результатах данного этапа, можно выдвинуть предположение о наиболее рациональной и эффективной стратегии формирования пар наставник-наставляемый.
Процесс мониторинга влияния программ на всех участников включает два подэтапа, первый из которых осуществляется до входа в программу наставничества и второй — по итогам прохождения программы. Соответственно все зависимые от воздействия программы наставничества параметры фиксируются дважды.
Цели и задачи
Мониторинг программ наставничества направлен на 3 ключевые цели:
1. Глубокая оценка изучаемых личностных характеристик участников программы для наиболее эффективного формирования пар наставник-наставляемый.
2. Оценка динамики характеристик образовательного процесса.
3. Анализ и корректировка сформированных стратегий образования пар наставник-наставляемый.
Среди задач, решаемых данным мониторингом, можно выделить: взаимную заинтересованность сторон; научное и практическое обоснование требований к процессу наставничества, к личности наставника; экспериментальное подтверждение необходимости выдвижения описанных выше требований к личности наставника; определение условий эффективного наставничества; анализ эффективности предложенных стратегий образования пар и внесение корректировок в соответствии с результатами. Сравнение характеристик образовательного процесса «на входе» и «выходе» реализуемой программы.
Ожидаемые результаты
Результатом мониторинга является оценка и динамика:
● развития гибких навыков, необходимых для гармоничной личности;
● уровня мотивированности и осознанности участников в вопросах саморазвития и профессионального образования;
● степени включенности обучающихся в образовательные процессы организации;
● качества адаптации молодого специалиста на потенциальном месте работы, удовлетворенности педагогов собственной профессиональной деятельностью, а также описание психологического климата в школе.
Все это позволит увидеть, как повлияла программа наставничества на участников, и спрогнозировать их дальнейшее развитие. Другим результатом мониторинга будут данные анализа и внесенные на их основании корректировки в рекомендации наиболее целесообразного объединения участников в пары наставник-наставляемый.
По результатам тестов будет сформирован отчет в виде статистического анализа собранных данных (выделение значимых корреляционных связей и различий, качественное описание проведенной математической обработки, визуализация в графической форме).
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Критерии эффективности
Критерии эффективности – это то, без чего невозможно оценить качество проделанной работы. Оценка эффективности программы наставничества является важным этапом всего процесса интеграции сотрудников в бизнес-процесс компании. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу получает компания от внедрения подобных программ.
Основная цель оценки эффективности заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и внести необходимые корректировки при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Такая оценка помогает выяснить, в какой степени были достигнуты цели предприятия от внедрения системы наставничества.
Критерии эффективности системы наставничества должны соответствовать следующим условиям:
- Простота. Информация для подсчета эффективности должна быть легко собираемой, легко подсчитываемой и переводимой в графический вид;
- Адаптивность. Все критерии оценки должны быть напрямую связаны с учетной системой предприятия, легко включаться в нее и иметь потенциал для перевода в другие типы учетных систем;
- Показательность. Результаты внедрения системы наставничества должны иллюстрировать и расчетным путем показывать эффективность прилагаемых предприятием усилий и средств в количественных и качественных единицах.
Критерии эффективности системы наставничества:
- Достижение целей системы наставничества;
- Мнение всех участников системы;
- Достижение сотрудниками требуемой результативности;
- Соответствие профилю должности и поведенческие изменения;
- Экономическая эффективность
Давайте рассмотрим каждый из показателей подробнее.
1. Достижение целей системы наставничества
Предполагает соотнесение и сравнение стратегических целей компании с целями внедрения системы наставничества и полученными результатами.
2. Мнение всех участников системы
Оценить результаты помогает анкетирование всех участников системы. Получив от сотрудников данные о прохождении программы, непосредственных руководителей, наставников, проведя анализ документов, можно сравнить полученные результаты с ожидаемыми.
3. Достижение сотрудниками требуемой результативности
Для оценки по этому параметру необходима статистика по средним срокам достижения сотрудниками требуемых результатов до внедрения системы наставничества и полученными подопечными показателями после применения программы.
4. Соответствие профилю должности и поведенческие изменения
Оценивается в ходе аттестации персонала, с помощью наблюдения или путем тестирования с применением оценочных бланков. Полученные результаты сравниваются с существующими профилями должностей и желаемыми стандартами поведения.
Причем, следует оценивать изменения в поведении не только подопечных, но и их наставников. Поскольку они проходили специальную программу обучения, требуется оценить и степень ее эффективности, так как она является частью системы наставничества.
5. Экономическая эффективность
Предполагает определение той реальной выгоды, которую получает компания в результате внедрения системы наставничества. Чтобы подсчитать экономическую эффективность, необходимо вернуться к поставленным перед внедрением программы целям.
Например, целью внедрения системы наставничества было уменьшение текучести персонала. Чтобы оценить полученный экономический эффект, нужно рассчитать затраты на подбор персонала за определенный период и затраты на реализацию программы наставничества.
При этом должны быть учтены и временные затраты руководителей, наставников и связанные с ними издержки Так, нужно учесть затраты на введение дополнительной должности менеджера по адаптации или на дополнительную работу менеджера по обучению.
Если в результате затраты на подбор значительно ниже затрат на программу наставничества, то вывод очевиден. На этом этапе развития компании внедрение системы наставничества не выгодно.
Возможно, это связано с другими организационными элементами либо с плохой организацией самого процесса. В любом случае есть повод задуматься о целесообразности программы в том виде, в котором она существует сейчас.
Источник: hr-portal.ru
Показатели и критерии оценки результативности программы наставничества
В статье рассматриваются вопросы разработки KPI для оценки эффективности системы наставничества на примере отделения банка. Была разработана методика проведения оценки эффективности наставничества на базе известных теоретических предпосылок.
Сформулированы критерии эффективности по трём направлениям: для наставника, для ученика наставника и для управленческого процесса в целом. Для оценки качества подготовки учеников – процент успешно сдавших аттестацию и принятых в должность по завершении наставничества. Для оценки наставников: метод ROE на основе проведения первичного опроса структурных руководителей организации до обучения наставников и вторичного опроса после окончания обучения. Для оценки качества методики процесса управления системой наставничества: метод ROE путем проведения первичного опроса HR-менеджеров до применения методики обучения наставничества в компании и вторичного опроса после передачи методики работы с наставниками. Выделены четыре этапа проекта использования системы KPI.
наставничество
1. Амиров Д.П. Управление персоналом : учеб. пособие. — М. : Проспект, 2005. — С. 34-36.
2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М. : Инфра-М, 2002. — С. 328-329.
3. Брасс А.А. Кадровый менеджмент : учеб.-метод. пособие. — М., 2009. — С. 88-90.
4. Гусарова Н.В. Строим эффективную адаптацию // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. — 2010. — № 8. — С. 16-17.
5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – ПИТЕР, 2012. — С. 116.
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом в долгом процессе существования организации [5]. Для блага самой организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Одним из способов достижения данной цели является наставничество. В работе описан метод наставничества, разработанный применительно к конкретным условиям компании – одного из региональных офисов большого банка.
Целью исследования являлась разработка методики проведения оценки эффективности наставничества на базе известных теоретических предпосылок.
Основной задачей наставничества является подготовка сотрудников, обладающих недостаточным объемом знаний и опыта в определенной предметной области, к самостоятельному эффективному выполнению своих функциональных обязанностей на рабочем месте [1]. В результате наставничество позволяет быстро и эффективно повышать производительность труда сотрудников за счет их качественной профессиональной подготовки.
Необходимо учитывать, что при построении и внедрении системы наставничества наставник и подопечный в этот период будут иметь возможность выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, при этом сохраняя высокие показатели эффективности труда. Это надо учитывать, так как в противном случае возникает риск сопротивления внедрению системы наставничества как со стороны руководителей перегруженных отделов, так и со стороны самих наставников, у которых заработная плата зависит от объема выполненной работы. Особенное внимание стоит уделять тем подразделениям, у которых выставлены жесткие показатели эффективности деятельности.
Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна отвечать следующим основным характеристикам [2]: иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы; обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества; содержать инструменты оценки эффективности процессов наставничества; быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.
Разработка ключевых показателей эффективности (или KPI) деятельности наставничества должна проводиться в контексте стратегического управления. Оценка эффективности, по сути, позволяет выявить взаимосвязь наставничества и бизнес-процессов и повлиять на заинтересованность руководителей и сотрудников в обучении. Например, она наглядно показывает руководителям, какими были объёмы продаж у специалистов, прошедших процесс наставничества и не прошедших.
Для применения оценки бизнес-результатов разрабатываются ключевые показатели эффективности (KPI). Создание таковых – трудоемкая процедура, требующая особого подхода. В отношении наставничества критерии будут вырабатываться по следующим принципам: простота (информация для подсчета KPI должна легко быть собираемой, легко подсчитываемой и переводимой в графический вид); адаптивность (все KPI должны быть напрямую связаны с учетной системой предприятия, легко включаться в нее и иметь потенциал для перевода в другие типы учетных систем); показательность (KPI должны иллюстрировать и расчетным путем показывать эффективность прилагаемых предприятием усилий и средств в количественных и качественных единицах).
Обычно такая оценка проводится или ежеквартально, или ежегодно, и в ней участвуют сотрудник, руководитель и кадровая служба. Принимая во внимание особенности наставничества, имеет смысл разрабатывать критерии эффективности по трём направлениям: для наставника, для ученика и для управленческого процесса в целом. В целом к KPI для наставничества можно отнести: владение определёнными навыками на конкретном уровне; знание корпоративных стандартов; время, затраченное на принятие решения новым сотрудником; повышение лояльности сотрудников к новым людям; снижение времени, затраченного на адаптацию; повышение мотивации у сотрудников к участию в наставничестве.
Важно понимать, что ключевые показатели эффективности должны соответствовать стратегическим целям организации и быть понятными для сотрудников. Таким образом, можно предложить следующие KPI.
Для оценки качества подготовки стажеров: количественный показатель – процент успешно сдавших аттестацию и принятых в должность по завершении наставничества.
Для оценки качества подготовки наставников: метод ROE с оценкой «возврат от ожиданий» путем проведения первичного опроса структурных руководителей организации до обучения наставников и вторичного опроса после окончания обучения. Шкала оценок должна разрабатываться совместно со всеми участниками процесса наставничества (от специалистов «Высшей школы ВТБ» до самого наставника).
Для оценки качества методики процесса управления системой наставничества: метод ROE с оценкой «возврата от ожиданий» путем проведения первичного опроса HR-менеджеров до применения методики обучения наставничества в компании и вторичного опроса после передачи методики работы с наставниками. Шкала оценок разрабатывается совместно с директором по персоналу.
Применение системы KPI на практике встречается с множеством трудностей. При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующие в процессе.
Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании [3]. По результатам оценки возможна дисквалификация наставников. В случае невыполнения своих обязанностей должным образом наставник может быть исключен как на некоторое время из проекта наставничества, так и на постоянной основе. Причинами дисквалификации могут стать: низкая эффективность деятельности наставника; халатное отношение к обязанностям; злоупотребление властью; не соблюдение требований, стандартов и норм организации наставником и др. После дисквалификации сотрудник: может быть лишен права претендовать на звание наставника в компании; лишен этого права на определенный срок или по достижении определенных условий; отстранен от работы с конкретным стажером.
KPI – это величина (в большинстве случаев число), характеризующая некоторый процесс, которая показывает, как далеко от цели находится анализируемый процесс [4]. Можно выделить четыре этапа проекта системы KPI: формализация стратегических целей, разработка KPI и счетных карт подразделений/сотрудников, разработка системы мониторинга KPI, пилотное внедрение, разработка положения по мотивации.
Все эти этапы представляют собой стратегию проекта. Стратегия выражена в проекциях, которые необходимы для создания карты реализации проекта. Существует четыре уровня проекций (табл. 1).
Основные стратегические цели
Источник: science-education.ru