Подготовка резерва на конкретные должности по индивидуальной программе принцип

Архипова, Т. А. Основные понятия, цели, задачи и принципы формирования кадрового резерва предприятия / Т. А. Архипова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 49 (183). — С. 161-163. — URL: https://moluch.ru/archive/183/46856/ (дата обращения: 12.07.2023).

В настоящей статье рассмотрены основные понятия, задачи и принципы формирования кадрового резерва предприятия, направленные на реализацию успешной кадровой политики по подготовке перспективных кадров. Также в работе перечислены требования к подбору резерва, которые помогут сформировать эффективный кадровый резерв.

Ключевые слова: кадровый резерв, выявление талантливых кандидатов, привлечение персонала, молодые перспективные сотрудники, преемники

Кадровый резерв — это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных кадров, которые обладают необходимым для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявившие себя на занимаемых должностях, прошедшие необходимую подготовку и предназначенные для замещения вакантных должностей [1].

Формирование кадрового резерва по результатам Assessment Center

Современные компании содействуют и заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех ступенях карьерной лестницы. По этой причине формируются особые концепции подбора, развития и передвижения будущих руководителей. Управление этой концепцией оценивается как очень важная стратегическая задача. Поэтому высшее руководство старается принимать в этом процессе самое непосредственное участие.

Система подготовки резерва кадров на замещение руководящих должностей предполагает решение следующих задач:

1. Выявление сотрудников предприятия, которые имеют потенциал для то чтобы занять освободившиеся руководящие должности
2. Подготовка этих сотрудников к работе в должности руководителя.
3. Плавное обеспечение и утверждение нового сотрудника для замещения освободившейся руководящей должности.

В основном компании при работе с кадровым резервом выделяют две группы:

1. Преемники или дублеры
2. Молодые перспективные сотрудники с лидерскими качествами.

Обе группы имеют каждая свою специфику и с точки зрения отбора, и с точки зрения развития.

Преемники или дублеры — это претенденты на замещение определенных руководящих должностей организации, которые способны в настоящий момент или в ближайшем будущем приступить к работе на этих должностях.

Существует несколько типологий классификации кадрового резерва: по функциональным признакам, по виду деятельности и так далее. В зависимости от реализации целей кадровой политики используется либо одна, либо другая типология [2].

По функциональным признакам резерв делится на оперативный и стратегический.

В оперативный резерв входят кандидаты, которые готовы приступить к работе на вышестоящей должности в настоящее время (преемники или дублеры);

В стратегический резерв входят кандидаты, выдвижение которых может планироваться через год, два или три года.

«Создание управленческого кадрового резерва» часть 1 обучающий семинар.

Возможно такое, что один и тот же сотрудник может находится одновременно и в оперативном (как наиболее подходящий кандидат на замещение должности низших уровней управления), и в стратегическом резерве (когда рассматривается возможным замещение им должности высших уровней управления, проходящих через ряд промежуточных должностей).

Стратегический резерв мотивирует сотрудников, представляя им наглядно возможность подъема по карьерной лестнице и количество прикладываемых для этого усилий.

Процесс работы с кадровым резервом аналогичен с процессом развития молодых сотрудников с потенциалом. Хоть и имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с кадровым резервом, подготовка перспективных молодых сотрудников не носит конкретной цели. Их готовят не к занятию конкретной должности, а в общем к руководящей работе.

По виду деятельности кадровый резерв делится на резерв развития и резерв функционирования.

Резерв развития — руководители и специалисты, которые при оказании организацией новых услуг готовятся к работе по новым направлениям. При этом они выбирают одно из двух направлений- профессиональная или руководящая карьера;

Резерв функционирования — руководители и специалисты, которые в будущем должны организовать эффективное функционирование компании. Такие сотрудники ориентированы конкретно на руководящую карьеру.

При качественной подготовке перспективного кадрового резерва необходимо уделить особое внимание:

‒ пониманию особенностей работы организации и ее культуры, развитию чувства патриотизма и преданности своему делу;

‒ трудовой дисциплине (трудолюбию, добросовестности, аккуратности, соблюдению внутренних правил);

‒ внутренней культуре организации (умению строить грамотные деловые отношения в коллективе);

‒ постоянному росту управленческих навыков и знаний на основе тренингов или курсов повышения квалификации.

Для реализации успешной кадровой политики по подготовке перспективных кадров обязательно следовать целям, принципам и задачам формирования кадрового резерва. Для принятия решения о внедрении на предприятии программы по созданию кадрового резерва необходимо понимать, что это потребует некоторых материальных и трудовых затрат, но положительный эффект достигается за счет:

‒ уменьшения ошибок при подборе новых кадров, снижение количества времени на адаптацию новых работников;

‒ правильной оценки персонала, которая позволит определить уровень его качества, сократить работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой должности, выявить талантливых и перспективных работников;

‒ прогнозирования потребности в кадрах заранее, задолго до появления острой необходимости;

‒ грамотной мотивации работников и закреплению их в отрасли;

‒ понижения уровня рисков при возникновении непредвиденных обстоятельств, например, при заболевании ключевых сотрудников [3].

Цели создания кадрового резерва:

1. Улучшение и стабилизация финансового положения учреждения.
2. Высокая мотивация сотрудников к труду, их постоянная профессиональная подготовка, небольшая текучесть кадров обеспечивают высокую производительность труда, необходимый уровень качества оказываемых услуг, непрерывность работы предприятия, экономию средств, увеличению доходов
3. Достижение стратегических целей предприятия.

Качественное осуществление уставной деятельности и выполнение поставленных задач и правильное осуществление уставной деятельности невозможно без специально подготовленной команды менеджеров и талантливых специалистов. Кадровый резерв помогает решить вопросы замещения вакантных должностей в кратчайшие сроки и более качественно. Повышение уровня готовности сотрудников предприятия к появлению организационных изменений [5].

На каждом предприятии регулярно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка сотрудников являются одними из главных источников пополнения кадрового резерва. Для того чтобы повысить уровень готовности персонала к изменениям проводятся дополнительные обучение работников, направленные на переориентацию на другие области деятельности, для того чтобы расширить зоны ответственности.

Повышение мотивации персонала предприятия.

Одним из самых главных мотивирующих факторов для многих сотрудников является возможность карьерного роста, перемещения по служебной лестнице. Эти перемещения помогает сделать плавными и управляемыми именно кадровый резерв. Очень важно сделать вопросы назначения и перемещения максимально прозрачными.

Формирование кадрового резерва базируется на следующих принципах:

‒ принцип единства, который обеспечивает более качественную подготовку и переподготовку руководителей любых уровней;

‒ принцип непрерывности, который реализуется в разработке система развития специалиста на несколько лет вперед. Разработка такой системы начинает реализовываться с момента выдвижения специалиста в резерв;

‒ принцип плановости, который объективно учитывает потребность опережающего роста уровня подготовки менеджеров по сравнению с социально-экономическими и технологическими характеристиками производства;

‒ принцип комплексности, который обеспечивает плавное сочетание и возможность гармонично дополнять основные социальные роли и его основные виды трудовой деятельности сотрудника;

‒ принцип гласности, который представляет возможным общественную проверку навыков и качеств резервиста [6];

‒ принцип участия высшего руководства в формировании кадрового резерва, который гарантирует то, что работа с резервом будет реальной.

Для отбора резервистов на конкретные должности необходимо учитывать помимо общих требований, еще и требования профессиональные, которым должен отвечать руководитель определенного отдела, производства, цеха, службы. Также необходимо учитывать особенности требований к самой личности кандидата, которые основываются на анализе ситуации в коллективе подразделения, типе культуры организации и т. д.

Источники кадрового резерва на должности руководителя:

‒ руководящие работники дочерних предприятий и акционерных обществ;

‒ ведущие и главные специалисты;

‒ специалисты, которые имеют соответствующее образование и лучшим образом зарекомендовавшие себя в процессе производственной деятельности;

‒ молодые специалисты, которые прошли успешно стажировку

Требования к подбору резерва должны быть едины, несмотря на различные источники формирования резерва и использования его:

‒ высочайший уровень профессионализма;

‒ перспективные личностные характеристики и прогрессивные взгляды (ориентация на реализацию социально-экономической политики предприятия, установка на активную работу, творческое и добросовестное выполнение своих обязанностей);

‒ ярко выраженные признаки социальной и психологической зрелости.

1. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации — М.: Инфра-М, 2009. — 64 с.
2. Гапоненко А. Л. Теория управления: Учебник. — М.: Изд-во РАГС, 2011. — С. 97–99
3. Абчук В. А., Борисов А. Ф., Воронцов А. А. Система управления организацией. — СПб.: Перспектива, 2010. — С. 18.
4. Генкин Б. М., Кононова Г. А. Основы управления персоналом. — М.: Высшая школа. 2009. — С. 52.
5. Вотякова И. В., Брендаков В. Н. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации. — М.: Дело, 2011. — С. 53.
6. Гапоненко А. Л. Теория управления: Учебник. — М.: Изд-во РАГС, 2002. — 374 с.

Основные термины (генерируются автоматически): кадровый резерв, должность, работа, сотрудник, стратегический резерв, высшее руководство, карьерная лестница, качественная подготовка, успешная кадровая политика, уставная деятельность.

Ключевые слова

кадровый резерв, выявление талантливых кандидатов, привлечение персонала, молодые перспективные сотрудники, преемники

Похожие статьи

Формирование кадрового резерва как фактор развития.

Работа с подготовкой кадрового резерва более чем актуальна для абсолютного большинства крупных компаний. В этом случае в компаниях осуществляется создание предпосылок по внедрению программы подготовки резервиста.

Направления и этапы работы с кадровым резервом

В настоящей публикации описываются этапы работы с кадровым резервом. Также перечислены направления совершенствования политики по отношению к резерву руководителей.

Зарубежный опыт организации работы с кадровым резервом на.

Интересный опыт подготовки кадрового резерва накоплен в Японии, где особое внимание уделяется деятельности Школы государственного управления и промышленного менеджмента. Выпускники этой школы, как показывает практика.

Основные проблемы управления кадровым резервом.

Кадровый резерв — группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Вовлеченность персонала как главный фактор успешного.

4) Кадровая политика.

Таким образом, для успешной работы системы кадрового резерва необходимо создавать условия для вовлеченности работников, зачисленных в кадровый резерв.

Формирование кадрового резерва как средство повышения управляемости в ООО.

Стратегия отбора персонала на предприятии как инструмент.

Внешний отбор позволяет составить персональную базу кадровых данных (внешний резерв), произвести обновление состава сотрудников различных отделов, а также при

Роль адаптации персонала в кадровой политики организации. Технологии отбора персонала на предприятии.

Особенности формирования кадрового резерва в университете

Ключевые слова: высшее образование, кадровый резерв, группы высокого профессионального потенциала, категории резерва

— подготовка привязана к компетентности конкретной должности; — вход в кадровый резерв по рекомендациям руководства

Управление карьерой персонала как одно из направлений.

Отбор в кадровый резерв.

Так как сотрудник активизирует обретать результаты. Через 4–5 лет работы в одной и той же должности он завоевывает высшие точки энтузиазма и того момента, когда ему логично предложить повышение по службе.

Создание эффективного кадрового резерва государственной.

Так как кадровый резерв создается в первую очередь с целью профессиональной подготовки служащих для замещения более перспективных должностей для резервиста.

Источник: moluch.ru

Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный

Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

• Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.
• Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации.

В России на сегодняшний день большей популярностью пользуется традиционный способ, поскольку он более простой и менее затратный. Второй способ связан со сложными процедурами организационной диагностики и прогнозирования развития работника и организации, что влечет за собой дополнительные затраты.

Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением ряда принципов:

• Принцип плановости: учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства.
• Принцип единства: обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления.
• Принцип непрерывности: система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах.
• Принцип «больше — лучше»: лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена).
• Принцип «открытого списка»: возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени.
• Принцип «не создавать касты неприкасаемых»: включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста.
• Принцип участия высшего руководства: гарантирует реальность работы с резервом.
• Принцип этичности и конфиденциальности: гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки.
• Принцип гласности: создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

• определение ключевых должностей и плана их замещения;
• определение требований к будущим руководителям;
• выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
• подготовка индивидуального плана развития работников;
• реализация планов развития работников;
• оценка прогресса развития работников;
• обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.
• удержание перспективных работников;
• определение стоимости этих мероприятий.

Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты.

Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек. При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:

• фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;
• расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие 2-5 лет;
• примерный процент выбытия из резерва отдельных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);
• число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.

Правильный расчет численности кадрового резерва позволяет сократить ненужные издержки организации.

При этом необходимо иметь в виду, что за время пребывания в резерве работник проходит основательную подготовку на запланированную руководящую должность и должен быть в свое время назначен на должность, соответствующую полученной квалификации; пребывание работника в резерве с учетом необходимого времени его подготовки составляет от 2 до 5 лет.

Отсутствие в числе учитываемых факторов данных о возрасте руководителей, коэффициентах текучести и сменяемости руководящих кадров и других социальных показателей приводит к негативным результатам при формировании резерва. Время пребывания в резерве зачастую превышает оптимальные сроки (от 2 до 5 и более лет в зависимости от планируемой должности и временного интервала перемещения руководящих работников), что особенно отрицательно сказывается на работниках, прошедших полный курс подготовки в составе резерва.

Отсутствие реальных перспектив должностного роста (при «перепроизводстве» подготовленного резерва) в ряде случаев снижает трудовую активность специалистов, состоящих в резерве.

Резерв работников должен быть максимально мобилен. Это позволит организации маневрировать при должностных назначениях в случае неоткрытая вакансии.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, 2, 5 лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.

Критериями для зачисления работника в резерв являются также:

• мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства и т.д.);
• способность переносить большие физические и психологические нагрузки;
• возможность освобождения от ранее выполняемых функций.

При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеству работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.

Второй этап — это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.

Третий этап — определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Руководство организации должно понять, какие качества потребуются занимающему данную должность работнику через определенный период времени. Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть учтено при создании портрета как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам.

Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности. Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

1. соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника для данной должности. Применяемый на этом этапе метод экспертных оценок субъективен, однако степень субъективности может быть снижена за счет предоставления оценщикам вспомогательных материалов и расширения их числа. Но это вступает в противоречие с принципом конфиденциальности. Альтернатива методу экспертных оценок — психологическое тестирование, проводимое специалистами. Это повышает объективность оценок, но связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых работников, что не всегда желательно;
2. результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги деловой оценки персонала и другие сведения из личного дела работника;
3. степени готовности кандидата, определение которой — наиболее трудный момент в отборе кандидатов. Часто здесь используется интуиция, основанная на многолетнем опыте работников служб управления персоналом.

Программа оценки резервистов проводится обычно в два этапа:

1. Первый этап оценки является селективным, его основная задача — отсев неподходящих кандидатов в резерв. Обычно на этом этапе применяют тестовые методы оценки с использованием внутренних сил организации, которые позволяют проводить массовую оценку. Основными параметрами оценки являются способность работника к развитию, его желание развиваться и способность достигать результатов.
2. Второй этап оценки — выбор лучших из тех, кто остался после первичного отбора. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка того, насколько развиты у работника существенные для организации качества и навыки, а также каков у него потенциал развития. Данная оценка предполагает использование «центра оценки», сочетающего в себе множество обучающих методов, каждый из которых по-своему уникален и соответственно дорого стоит.

На основе результатов оценки определяется категория работников кадрового резерва в зависимости от двух параметров: актуального уровня развития значимых для организации компетенций и потенциала развития. Если и тот и другой показатель высоки, то кандидат попадает в ближний стратегический резерв, т.е. его уже сейчас можно назначать на более высокую должность и он с большой вероятностью будет успешен. Затраты организации в этом случае связаны с разработкой индивидуальных мотивационных программ. К дальнему стратегическому резерву относятся работники, которых необходимо развивать, так как их потенциал высок, однако навыки недостаточно сформированы. Затраты организации при этом будут определяться стоимостью программ обучения.

При формировании кадрового резерва возможны следующие ошибки, приводящие к непроизводительным затратам организации:

• несбалансированность структуры резерва, т.е. не все уровни управления отражены в структуре должностей, входящих в резерв;
• отсутствие преемственности в процессе отбора — обучения — мотивации;
• отсутствие достойных проектов для резервистов;
• демотивация резервистов.

Развитие резервистов возможно в трех направлениях:

1. приобретение профессиональных (технических) навыков;
2. приобретение менеджерских навыков;
3. приобретение необходимого опыта.

Зная, на какую позицию готовится специалист, и, оценив, каких знаний ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается определить, какими знаниями и навыками необходимо его обеспечить. Важно, чтобы подход к развитию каждого резервиста был комплексным и работник постоянно чувствовал внимание к процессу своего роста со стороны организации.

Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетиями успехе организаций.

• кадры
• корпоративная культура
• управление персоналом

Источник: www.klerk.ru

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв – это группа специалистов и руководителей, которые могут осуществлять управленческую деятельность и отвечают требованиям, предъявляемым должностью определенного ранга, а также подвергшиеся отбору и прошедшие целевую систематическую квалификационную подготовку. Принципы формирования кадрового резерва Актуальность – потребность в резерве должна быть реальной.

Соответствие кандидата должности и типу резерва – квалификация кандидата должна соответствовать требованиям, предъявляемым при работе в должности того или иного ранга. Перспективность кандидата – требования к образованию, ориентация на профессиональный рост, стаж работы в должности, динамичность карьеры и возрастной ценз.

Источники резерва кадров на замещение руководящих должностей: работники руководящего аппарата предприятия, а также дочерних организаций; ведущие и главные специалисты; специалисты, которые имеют соответствующее образование, а также положительно себя зарекомендовавшие при выполнении своих функциональных обязанностей; молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку. Этапы формирования кадрового резерва Первый этап – это анализ потребности в резерве.

Перед тем как начать формирование резерва, необходимо: составить прогноз изменения структуры аппарата; усовершенствовать перемещение сотрудников по службе; определить обеспеченность резервом штатных должностей; определить насыщенность резерва по каждой должности или группе идентичных должностей, то есть определить количество кандидатов из резерва, которое приходится на каждую вакансию или их группу; придерживаться кадровой стратегии организации. Второй этап – формирование списка резерва.

Данный этап в себя включает: формирование списка конкретных кандидатов в резерв; создание резерва на вакантные должности. При формировании резерва необходимо определить: кого необходимо и можно включить в списки кандидатов; кто из уже включенных в списки кандидатов должен пройти обучение; в какой форме должна проходить подготовка каждого кандидата с учетом перспективы его использования и индивидуальных особенностей.

Методы, используемые при формировании списка резерва: анализ документальных данных, то есть анализ отчетов, характеристик, результатов аттестации работников, автобиографий и других документов; интервью по специально подготовленному вопроснику или плану либо без определенного плана, которое направлено на получение интересующих сведений; наблюдение за поведением сотрудника в различных ситуациях; оценка результатов работы, то есть производительности труда, качества выполненной работы и т.п.; метод заданной группировки работников предполагает сравнение качеств претендентов с требованиями должности: под заданные требования к той или иной должности подбирается кандидат либо под заданную рабочую группу подбираются конкретные люди. Третий этап – подготовка кадрового резерва.

Для того чтобы сформировать кадровый резерв не всегда будет достаточно отобрать способных сотрудников. Важно правильно их подготовить к должности, а после – организовать продвижение.

Так, для подготовки сотрудников можно использовать следующие методы: индивидуальная подготовка при кураторстве вышестоящего руководителя; стажировка в планируемой должности на своем или другом предприятии; учеба на курсах или в учреждении образования. Кроме того, для подготовки резерва создаются и утверждаются администрацией предприятия 3 вида программ: Общая программа.

Она включает в себя теоретическую подготовку, то есть пополнение и обновление знаний по некоторым вопросам особенностей управления производством. Специальная программа. Данная программа предусматривает разделение всех кандидатов, включенных в резерв, по специальностям. Индивидуальная программа.

Этот вид программы включает задачи по повышению знаний, умений и навыков для каждого специалиста, который зачислен в резерв, по таким направлениям: стажировка на резервной должности, производственная практика на ведущих отечественных и зарубежных предприятиях. Больше материалов на эту тему можно найти в разделе Кадровый резерв библиотеки портала.

Кадровый резерв – это группа специалистов и руководителей, которые могут осуществлять управленческую деятельность и отвечают требованиям, предъявляемым должностью определенного ранга, а также подвергшиеся отбору и прошедшие целевую систематическую квалификационную подготовку.

Принципы формирования кадрового резерва

Актуальность – потребность в резерве должна быть реальной.

Соответствие кандидата должности и типу резерва – квалификация кандидата должна соответствовать требованиям, предъявляемым при работе в должности того или иного ранга.

Перспективность кандидата – требования к образованию, ориентация на профессиональный рост, стаж работы в должности, динамичность карьеры и возрастной ценз.

Источники резерва кадров на замещение руководящих должностей:

• работники руководящего аппарата предприятия, а также дочерних организаций;
• ведущие и главные специалисты;
• специалисты, которые имеют соответствующее образование, а также положительно себя зарекомендовавшие при выполнении своих функциональных обязанностей;
• молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку.

Этапы формирования кадрового резерва

Первый этап – это анализ потребности в резерве.

Перед тем как начать формирование резерва, необходимо:

• составить прогноз изменения структуры аппарата;
• усовершенствовать перемещение сотрудников по службе;
• определить обеспеченность резервом штатных должностей;
• определить насыщенность резерва по каждой должности или группе идентичных должностей, то есть определить количество кандидатов из резерва, которое приходится на каждую вакансию или их группу;
• придерживаться кадровой стратегии организации .

Второй этап – формирование списка резерва.