Плановая эффективность программы это

В свободной рыночной экономике внутрифирменное планиро­вание становится основой самостоятельной трудовой деятельности многих категорий плановиков-менеджеров. Плановая деятельность персонала предприятий, как и всякая производственная работа, ха­рактеризуется различными показателями социальной и экономиче­ской эффективности. Основными оценочными показателями эф­фективности плановой деятельности являются как абсолютные, так и относительные значения затрат и результатов, доходов и расхо­дов, издержек и прибыли и других общеэкономических или корпо­ративных стандартов и нормативов,

Этот показатель является наиболее общим распространенным при определении эффективности деятельности предприятия и рассчитывается как отношение прибыли до налогообложения к выручке от реализации товаров, работ и услуг, производимых предприятием.

Определяется как отношение прибыли от продаж к запасам предприятия. Этот показатель показывает эффективность использования запасов предприятия. Чем выше значение этого коэффициента, тем более эффективно используются запасы.

Что такое плановая экономика. Алексей Сафронов | Engels

Рентабельность производства определяется как отношение величины дохода от продаж к себестоимости продукции. один из наиболее обобщающих показателей эффективности производства, поскольку отражает не только количественную, но и качественную стороны деятельности предприятия.

15 Совершенствование организационной структуры

Организация планово-экономической работы во многом зави­сит от размера и типа предприятия. На малых предприятиях обыч­но не существует глубокого разделения управленческих функ­ций, и высшие руководители самостоятельно определяют все детали планирования и организации производства.

На крупных и средних предприятиях разработка стратегичес­ких, тактических и календарных планов производится с учетом принятой организационной структуры, распределения обязан­ностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и координации всех функций органи­зации как единого целого. Именно в подразделениях сосредото­чены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения для их включения не только в календарные, но и в тактические и даже стратегичес­кие планы предприятия.

В зависимости от того, на каком уровне организационной структуры возникает базовая идея, где рассматриваются планы и кто их исполняет, планирование на предприятиях осуществ­ляется по одной из следующих схем: «сверху вниз» (централизо­ванно), «снизу вверх» (децентрализованно) и интерактивно (во взаимодействии).

Организационно централизованное планирование на большин­стве крупных и средних предприятий осуществляется «сверху вниз» (схема 1). При таком подходе плановые стратегии разраба­тываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи разви­тия предприятия и проводится взаимоувязка новых предложе­ний и механизма их реализации. Затем эти цели, задачи и пока­затели во все более детализированной конкретной форме по мере продвижения на более низкие уровни структуры управления пред­приятием включаются в планы подразделений. Это уже техноло­гическое планирование, которое устанавливает пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руковод­ством предприятия

Плановая экономика, или Современная экономическая теория

При планировании «сверху вниз» базовая информация, зада­чи каждого подразделения и ключевые моменты формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных под­разделений руководящей линией, а последние составляют так называемые тактические планы. В этом случае плановый отдел мощнее и играет более важную роль, а оперативные подразделе­ния обладают меньшими правами в формировании плановой по­литики.

Такая организация построена на централизации важнейших решений в области планирования на высшем уровне управления предприятием, вместе с тем она допускает определенную само­стоятельность филиалов, цехов и других подразделений в разра­ботке календарных планов на базе показателей, единых для все­го предприятия, на ЗАО «Норд-Ост» существует именно система снизу-вверх.

Схема 1 Схема планирования «сверху-вниз»

Источник: studfile.net

Показатели эффективности планирования

В своей статье How o Measure Schedule Performance in a Manufacturing Facility основатель и президент компании Pathway to Manufacturing Excellence Larry Fast предложил несколько показателей, которые позволят оценить эффективность системы планирования или эффективность работы плановика или плановой службы.

Первый показатель нацелен на маркетинг и на планировщиков производственных мощностей. Сопоставляйте запрашиваемые клиентами даты с исходными датами в плане производства. Когда вам нужно изменить предлагаемую клиентом дату, это служит подтверждением тому, что вам необходимо вносить изменения в работу критических рабочих центров на производстве. Сама формула очень простая:

Количество заказов, установленных на запрошенную клиентом дату / Общее количество запланированных заказов

Второй показатель — прямое отражение того, насколько надежно работает производство, или, например, насколько «гладко» продукт проходит через все операции. Это показатель, которым управляет менеджер производства или менеджер потока создания ценности. Показатель измеряет его эффективность в исполнении заказов в срок. (При этом предполагается, что функция планирования всегда предоставляет реалистичный план производства для каждого периода планирования, а также вовремя выполняет перепланирование в тех случаях, когда «что-то происходит». Что касается продвинутых практиков, которые планируют производственные задания визуально, то по моему опыту в этом случае проблемы потока решаются значительно быстрее и точнее, а выполнение плана обычно лучше, чем на традиционных предприятиях, потому что ситуации, когда «что-то происходит», возникают значительно реже.

Количество заказов, доставленных в исходную запланированную дату / Общее количество подлежащих выполнению запланированных заказов

Третий показатель производительности производственной доставки призван стимулировать рост дисциплины в перепланировании опаздывающих заказов и новых обещаниях клиентам. Если продукция делается на заказ, то опоздания в пределах небольшого окна допустимого клиентом может быть нормальной ситуацией, или это может возникать из-за того, что один из конвейеров остановился.

В этих условиях важно немедленно связаться с клиентом. Для продуктов, которые производятся «на склад», допустимость задержки зависит от того, сколько у вас есть страховых запасов. В любом случае мы не хотим, чтобы запаздывающие заказы просто превращались в просроченные заказы без повторного согласования даты отгрузки с клиентом или с формальной MRP/CRP системой. Формальные системы используют эти плановые даты для того, чтобы выполнить повторный расчёт потребностей, что и когда будет нужно сделать, на основании новой даты.

Количество доставленных заказов на текущую дату планирования / Общее количество заказов, запланированных на текущий период (включая все запаздывающие заказы из предыдущих периодов).

Этот показатель дает плановику только одну возможность перепланировать заказ. Люди с неправильным представлением о том, что нужно клиенту, думают так: «Хорошо, мы уже сорвали первоначальный план, так зачем теперь торопиться сдавать просроченный заказ как можно раньше?» Этот показатель требует измерения просроченного плана каждый раз, когда вы меняете плановую дату или когда вы переносите запаздывающий заказ. В любом случае, если заказ не доставили четыре раза, на заводе четыре раза прозвенит звонок из-за этой ошибки. Если такой проверки и балансировки нет, то предприятие часто переносит заказы в план новой недели, вместо того, чтобы повысить приоритет выполнения запаздывающим заказам. Это важный процесс, которым обычно управляет отдел планирования.

Источник: wkazarin.ru