Оценка как этап программы обучения персонала это

Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.

Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.

На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения. Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:

Обучение сотрудников | Критерии эффективности обучения персонала

• первичный инструктаж;
• специальную/профессиональную подготовку в соответствии с индивидуальной программой;
• стажировку на рабочем месте;
• первичную проверку знаний (экзамен);
• этап работы в качестве дублера (для оперативного и оперативно-производственного персонала);
• первичные противоаварийные и противопожарные тренировки.

Допуск к самостоятельной работе оформляется только после проведения всех необходимых обучающих мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев). Кроме того, для работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет) повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.

Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять потребности в обучении.

Существует много методов выявления потребностей в обучении; выбор того или иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем следующие:

• анализ результатов собеседования при приеме на работу;
• анализ результатов деятельности в период адаптации (испытательного срока);
• анализ результатов годовой оценки;
• планы изменения технологий;
• анализ перспективных планов;
• анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании.

Полученные с помощью различных методов данные помогают провести анализ качества человеческих ресурсов предприятия (так называемый кадровый аудит).

При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:

• целей компании и перспективных планов ее развития (определяют руководители высшего уровня);
• данных о реализации этих планов и возникающих при этом проблемах (формулируют руководители среднего звена);
• самооценки работников.

Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение — на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.

Задачами службы персонала на этапе определения потребности в обучении являются:

Анализ информации.

Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.

Организация учебных мероприятий (рис. 1).

Рис. 1. Задачи службы персонала в определении потребности в обучении

На нашем предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки персонала: для каждого сотрудника инженерно-технического состава и руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны необходимые компетенции — «корпоративный минимум». За составление ИПР и реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники HR-подразделения.

По опыту прошлых лет мы видим, что важными условиями эффективности программ обучения являются:

• оперативность их выполнения: если между составлением плана и реализацией обучающих мероприятий проходит полгода, обучение теряет свою актуальность;
• применение современных подходов и методов обучения;
• эффективное использование выделенных денежных средств.

Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого периода мы разработали процедуры, которые 1) обеспечивают успешную реализацию ИПР сотрудников, 2) повышают уровень организации образовательных программ и 3) позволяют оценить эффективность обучающих программ.

Что это за процедуры? Прежде всего — новый регламент для тщательного выбора провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний мы анализируем опыт и репутацию их специалистов, оцениваем качество предлагаемых услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при прочих равных условиях) — возможность адаптации программы под нужды нашего предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости — корректируется с учетом его пожеланий.

До начала обучения мы оцениваем потребность в нем каждого сотрудника. Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким показателям:

• качество работы;
• производительность труда;
• наличие необходимых навыков и знаний;
• принятие и выполнение делегируемых руководителем полномочий (надежность);
• самостоятельность в выполнении функций (независимость).

На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного работника тех или иных компетенций. Сотрудники также оценивают свою потребность в обучении (приложение 1): ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ.

АНКЕТА
оценки потребности в обучающей программе

После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю подразделения или топ-менеджеру.

По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения. За основу мы взяли методику Киркпатрика (рис. 2), которую адаптировали к потребностям нашего предприятия.

Рис. 2. Этапы оценки эффективности обучения

Первый этап — «Оценка реакции»: сразу после завершения непосредственные участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Оценка проводится по ряду критериев (приложение 2):

• соответствие программы рабочим заданиям;
• возможность использования полученных знаний в повседневной деятельности;
• качество организации обучения и т. п.

АНКЕТА
для оценки эффективности программы обучения

Второй этап — «Оценка научения». На этом этапе сравниваются показатели «входного» (оценка до начала обучения) и «итогового» (оценка после завершения курса) контроля уровня знаний, умений и навыков сотрудника.

Третий этап — «Оценка изменения поведения сотрудника». Здесь оцениваются:

изменения, которые произошли в поведении человека после завершения обучения;

способность применять на практике полученные знания.

Четвертый этап — «Результаты». Руководитель структурного подразделения на протяжении трех месяцев наблюдает за работой сотрудника, отмечая 1) случаи применения новых умений и знаний в повседневной профессиональной деятельности; 2) частоту использования на практике новых умений и навыков; 3) изменения показателей качества, производительности, надежности и независимости (те же, что замерялись при «входном контроле»). Результаты оценки сравниваются с установленным образцом поведения (который и должен быть освоен сотрудником в ходе обучения).

Через три месяца после завершения обучения собирается экспертная комиссия; она подводит окончательные итоги:

• изучает оценочные листы и формы оценки эффективности обучения;
• анализирует изменения поведения на рабочем месте;
• сравнивает поведение и мотивацию работника до и после обучения.

При оценке эффективности обучения члены экспертной комиссии учитывают, что:

• положительная оценка программы участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, поскольку не гарантирует освоения новых знаний, умений, навыков;
• отрицательная оценка программы участниками часто снижает эффективность «научения»;
• объективность оценки значительно возрастает с увеличением количества обучающихся по конкретной программе сотрудников.

Затем члены комиссии анализируют достигнутые с помощью обучения результаты и дают заключение об эффективности курса обучения в целом. Экспертная комиссия также уполномочена давать рекомендации по развитию сотрудника в будущем, предлагать новые обучающие курсы и принимать решение о дальнейшем сотрудничестве с провайдером.

Разработав и внедрив новые процедуры оценки потребностей сотрудников в обучении и оценке результатов обучения по методике Киркпатрика, а также сделав более качественный отбор провайдеров обучающих программ, мы получили:

• адаптированные к потребностям компании программы обучения;
• рост ответственности каждого сотрудника за свое обучение;
• возможность оперативно корректировать ИПР и использовать наиболее необходимые в данный период программы.

В результате компания экономит бюджет на обучение за счет направления выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных компании навыков, а главное — значительно повышается эффективность работы предприятия. Например, мы отказались от 10% неактуальных обучающих мероприятий. Скорректировали еще более 30% мероприятий, включенных в ИПР.

Развитие любой организации зависит от обучения и развития персонала, значит, самое главное — научить людей учиться! Тогда они смогут своевременно осваивать новое оборудование и реализовывать сложные технические проекты.
_______________
Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) — американский исследователь, в 1959 году разработавший четырехуровневую систему оценки эффективности обучения персонала. Подробнее см. в статье Г. Базаровой «Оценка эффективности тренинга».

Источник: www.kaus-group.ru

Порядок проведения оценки эффективности обучения персонала

Статья рассказывает, в чем заключается оценка эффективности обучения персонала, разъясняет тонкости законодательства.

Зачем нужна оценка

Зачастую молодые специалисты приходят работать в компанию и не знают, что делать. Методика обучения в институтах отстает от реальной ситуации. Учат в институтах одному, а руководителю нужно совсем другое. Молодого специалиста приходится всему учить.

Поэтому перед руководителями встает вопрос о необходимости обучения персонала.

Важно! Оценка эффективности обучения персонала показывает, какие результаты дало обучение, повысился ли профессиональный уровень специалистов. В результате делается вывод, было ли обучение эффективным или нет.

Если оценка покажет хорошие результаты, то издержки на обучение будут оправданны.

Как проводить анализ

Руководителю важно понимать, окупятся ли средства, вложенные в работников, принесет ли учеба желанный результат. Если учеба не дает результата, то вложение превращается в благотворительность.

Популярностью пользуется модель оценки, разработанная американцем Дональдом Киркпатриком. Книга «Четыре ступеньки к успешному тренингу» была написана в 1959 году.

Если оценивать персонал по этой модели, то сама процедура оценки будет стоить достаточно дорого. Сам автор книги признается, что анализ, проведенный по четвертой ступени, является очень дорогостоящим. Получается, что цель не оправдывает средства.

Анализ был усовершенствован другим американским ученым. Разработана пятая ступень исследования. Оценивается, какая имеется отдача от вложения денежных средств в развитие сотрудников.

Расчет позволяет узнать, за какое время окупятся затраты на обучение.

Еще одни способ анализа результативности малоизвестен в нашей стране. Называется способ «Таксономия Блюма».

3 направления исследования:

• полученные знания;
• установки на получение заработка;
• совершенствование навыков работы.

Недостатком этого способа является то, что с его помощью нельзя понять, есть ли выгода от сделанных вложений.

Алгоритм анализа

Методика имеет несколько направлений. Количественный анализ позволяет узнать следующие нюансы:

• сколько специалистов повышало квалификацию;
• кто из работников проходил обучение по различным направлениям;
• какие способы обучения были использованы;
• сколько компания истратила на обучение работников.

Такой анализ позволяет узнать нужные цифры, но не дает понятия о том, была ли учеба действительно результативной. Когда проходит обучение персонала применяется оценка качественная. Именно она позволяет узнать, достигнут ли желаемый эффект.

Качественная оценка

Анализ качества подготовки сотрудников проводится по нескольким направлениям.

4 направления качественного анализа:

• выяснить, насколько хорошо служащие освоили курс обучения;
• оценить, могут ли работники применять полученные знания на практике;
• понять, произошло ли улучшение трудового процесса;
• подсчитать, есть ли прибыль для предприятия.

Чтобы понять, насколько хорошо служащие усвоили урок, используется такая же система, как и в учебных заведениях. Проводятся экзамены и тестирования.

Через некоторое время выясняется, может ли человек применять полученные знания на производстве. Исследование проводится в течение полугода после завершения учебы. Естественно, сначала работники находятся в приподнятом настроении, поскольку получили возможность повысить свой профессиональный уровень. Но помогла ли им учеба на самом деле, можно узнать только спустя некоторое время.

Нужно исследовать, могут ли сотрудники применять полученные знания на практике, иначе не получится узнать, есть ли толк от учебы. Это самый важный этап исследования.

3 показателя для оценки:

• численность сотрудников;
• соотношение количества качественной продукции к бракованным изделиям;
• количество работников, которые решили уволиться.

Эффективность обучающей программы зависит от того, какой доход в итоге получит компания.

2 результата исследования:

1. Фирма получает прибыль. Значит, от вложений есть толк. Нужно учитывать тот факт, что вложения окупаются не сразу. Возможно, что прибыль будет получена через год или более длительный период. Иногда требуется время, чтобы оценить, есть ли результат.
2. Прироста капитала нет. Значит, игра не стоит свеч. Руководителю стоит поискать другие направления вложения денежных средств.

Нюансы

Обученного работника отличает не только то, насколько хорошо он может применять знания на практике, но и образ мышления. Например, проводятся специальные тренинги для сейлз-менеджеров. Естественно, их обучают различным способам увеличения продаж. Но также должно поменяться и само отношение к своей работе.

Продажнику, прежде всего, требуется уверенность в себе, своей компании и качестве продаваемого продукта. А это уже образ мышления. Если он изменится, значит, и работа станет более успешной.

4 способа тестирования:

1. Проведение экзаменов до и после образовательной программы. Тесты нужны, чтобы выяснить, улучшился ли профессиональный уровень работников.
2. Контроль над работой специалистов.
3. Исследование реакции персонала на обучение.
4. Выяснение мнения самих сотрудников об обучении.

Нужно понять, нравится ли обучение самим работникам. Можно провести открытое обсуждение или анонимное анкетирование. Главное, понять, нравится ли персоналу образовательная программа.

Все должны знать о критериях оценки. Ведь вопрос касается не только самих слушателей, но и менеджеров, проводящих обучение.

По результатам исследования принимается решение о том, имеет ли смысл дальнейшее обучение. Если нет, то стоит подобрать другую образовательную программу.

Проблемы, связанные с обучением персонала

На практике возникает еще одна проблема — это текучесть кадров. Специалист, который повысил свой профессиональный уровень, может решить найти себе более достойное место работы.

Как работодателю не остаться у «разбитого корыта»? Выход есть. Можно включить в трудовое соглашение положение о том, что после обучения работник обязуется трудиться в компании три года. Можно указать пять лет или другой срок, который является удобным. Если человек все-таки решит уйти, то он должен вернуть средства, потраченные на его профессиональную подготовку.

При этом все равно нет гарантий, что человек будет работать с отдачей. С юридической точки зрения, руководитель себя обезопасит, а вот желанный результат все равно не будет достигнут.

Как повысить эффективность от учебы

Чтобы получить желанный эффект, следует тщательно продумать цель.

4 цели обучения:

1. Научить сотрудников работать быстро и качественно, чтобы повысить производительность труда.
2. Оптимизировать численность работников на предприятии. Можно научить слесаря выполнять обязанности сварщика, тогда он сможет совмещать обе эти профессии.
3. Повысить сотрудника после того, как он улучшит свои профессиональные навыки.
4. Научить персонал работать на новом оборудовании.

Зачастую обучение требуется, когда внедряется новая компьютерная программа. Необходимо провести курс лекций, чтобы работники чувствовали себя уверенно и овладели новыми знаниями.

Как в большинстве случаев проводится учеба? Выбираются специалисты, которые чем-либо отличились перед руководителем. Этих людей и отправляют учиться, а остальные специалисты остаются не у дел. Желаемого эффекта такое обучение не даст.

Поэтому требуется сразу ответить два вопроса:

• зачем проводить тренинг;
• кто из специалистов будет на него направлен.

После этого можно начинать подбор образовательной программы.

Резюме

1. Существуют различные методы оценки эффективности обучения персонала. Какой из них будет использован, зависит от цели исследования.
2. Если использовать модель американца Киркпатрика, то можно выяснить, есть ли эффект от программы.
3. Когда нужны более подробные результаты, имеет смысл использовать способ «Таксономия Блюма».
4. Когда нужно понять, есть ли вообще смысл вкладывать средства в работников, подойдет метод Дж. Филипса.

Итак, методик много, главное выбрать ту, которая больше всего подходит для бизнеса.

Источник: kadrovyhdel.ru

Оценка персонала — инструмент повышения эффективности сотрудников в условиях неопределённости

Level 1 is complete. Сегодня уже можно говорить об окончании первого этапа адаптации бизнеса к новой реальности. Этот период шокировал скачком цен на сырьё, комплектующие, услуги, а также необходимостью поиска новых логистических цепочек, рынков в режиме цейтнота. Пришло осознание и принятие: в ближайшее время ситуация не изменится и необходимо действовать по-новому.

Переходить ко второму этапу — производственной трансформации и апгрейду всех бизнес-процессов. От общих слов перейдём к целевым рекомендациям и ответам на самые актуальные вопросы во имя сохранения коллектива и бизнеса в целом.

Елена Уварова
практикующий HR-эксперт и капитан команды hrbiz

⏱ 4 минуты полезного чтения

На какие активности (процессы) необходимо сделать ставку?

За последнее полугодие выделилось три основных тренд-процесса, приоритизация и реализация которых бизнесом позволит эффективнее развиваться в условиях неопределённости.

Повышение эффективности труда

Фокус на результат работы, а не процесс. Особую ценность приобретают сотрудники, которые могут принести результат за более короткий срок, экономя ресурсы компании.

Автоматизация процессов

Необходимо уделить особое внимание автоматизации всех возможных активностей для высвобождения времени на освоение новых задач.

Каждый шаг должен быть оценён и выверен, так как цена ошибки сейчас очень высока.

Эти процессы будут во главе трансформации бизнеса в 2022–2023 годах, начиная со всех HR-процессов: подбора персонала, обучения, разработки мотивации, формирования корпоративной культуры.

С чего начать реализацию приоритетных направлений?

Необходимо провести комплексный чек-ап текущего состояния внутренних процессов компании.

Оценка персонала — наиболее информативный метод для подобного анализа. Она позволит выявить узкие места процессов, а также определить максимально эффективные треки развития сотрудников и преобразований.

Какие характеристики и качественные показатели сотрудников лягут в основу диагностики при проведении оценки?

• Объём и качество компетенций сотрудников
  Устанавливается, хватает ли у сотрудников навыков справляться с функциональными обязанностями и задачами, есть ли отстающие или преуспевающие участники команды.
• Эффективность работников
  Если сотрудники не справляются с поставленными задачами, планами, важно понять, что этому мешает.
• Потенциал сотрудников: знания, навыки, лидерские качества, психологические, индивидуальные особенности
  Позволяет определить, каких специалистов необходимо искать, а для каких специальностей и должностей возможно проведение обучения в целях экономии бюджета. Необходимо также оценить, какие навыки потребуются сотрудникам с высоким потенциалом для достижения максимальных результатов.
• Цели, ценности, мотиваторы работников
  Со временем, а также с изменением внешних условий они модифицируются. Важно иметь актуальное представление о стимулах персонала для принятия обоснованных кадровых решений и разработки эффективной мотивации.
• Лояльность к компании и руководству
  Необходимый показатель для работы в сложных и неопределённых условиях. Только лояльные сотрудники могут дать максимально продуктивный результат и обеспечить лидерские позиции компании на рынке.

Как работает? Что относится к основным методам оценки персонала?

Программа оценки составляется под задачи компании, учитывает её особенности. Предварительно проводится интервью с руководством для выявления цели анализа, а также имеющихся проблем с персоналом. Подбирается комплекс методик.

Интервью по компетенциям

Отражает объективную информацию об интеллектуальном уровне работника, профессиональных навыках, способах решения задач. В зависимости от цели оценки можно выявить уровень лояльности, истинную мотивацию, базовые ценности и модели поведения сотрудников.

Проективные методики оценки

Эффективны для точечного и глубокого анализа конкретных характеристик: профессиональных, личностных, поведенческих. Решая задачу, испытуемый подсознательно проецирует свой опыт, что снижает вероятность подбора социально правильных ответов.

Индивидуальная работа с бизнес-кейсами

Оценивает профессиональные знания, личные качества, установки. Преимущество метода — решение реальных задач, с которыми в будущем могут столкнуться сотрудники.

Групповая работа, деловые игры

Всесторонняя оценка сотрудника как личности и командного игрока. Позволяет одновременно провести анализ личных и профессиональных качеств. Выявляет лидеров, позволяет определить перспективных сотрудников.

Тестирование

Как правило, дополнительный метод к вышеперечисленным. Используются квалификационные, психологические и физиологические тесты.

Какой результат будет получен после проведения оценки персонала?

После проведения оценки персонала заинтересованная сторона получает:

• Подробный портрет каждого сотрудника: уровень знаний, навыков, личные качества, сильные и слабые стороны, возможности, угрозы.
• Описание перспектив сотрудников с предложениями по развитию компетенций.
• План обучения в соответствии с текущим состоянием кадрового ресурса и целей компании.
• Карту мотиваторов на каждого сотрудника с понятными рычагами управления.
• Рекомендации по построению кадрового резерва.

Почему лучше обратиться к профильному специалисту, чем проводить оценку самостоятельно?

На эффективность оценки ключевое влияние оказывают объективность и профессионализм оценивающего специалиста.

Профильный специалист = качественная оценка, экспертные выводы и рабочие рекомендации для дальнейших действий, направленных на реализацию поставленных компанией задач.

Заключение внешнего специалиста беспристрастно и преследует заявленные компанией цели, является основой для последующих результативных решений.

Что должен гарантировать результативный эксперт по оценке?

• Индивидуальный подбор методик оценки.
• Авторский, комплексный подход, разработанный на основе результативных кейсов и практик.
• Высокая точность оценки.
• Интересные, уникальные, жизненные упражнения, тесты, бизнес-игры для оценки компетенций персонала разного уровня.
• Профессионализм команды: он умеет настроить сотрудников на положительное отношение к процедуре оценки, дать обратную связь, которая приведёт к заявленной цели.

Ну и обратите внимание на наличие желательных преимуществ у асессоров: собственный опыт ведения бизнеса, постоянное сотрудничество с компаниями — представителями различных форматов и отраслей, чёткое понимание, с чего необходимо начать второй этап адаптации бизнес-процессов к сверхновой реальности и как строить новый трек к желаемой стратегической цели.

✱ Мнение авторов и экспертов может не совпадать с позицией редакции hh.ru

Источник: hh.ru