Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.
Цели конкретных отделов и даже отдельных сотрудников организации на ближайшее полугодие или квартал с детализацией по месяцам и даже дням определяются в .
Целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности называется .
Менеджеров, разделяющих взгляды, описанные в теории «X», Д. Мак-Грегор назвал . руководителями
39. Удобством периодического ознакомления с результатами отличатся . контроль
40. Относительная автономность частей организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок, характерна для . организационной структуры
38 Матричная организационная структура
41. Должностные обязанности . включают: планирование, координацию и контроль работы по обучению и развитию персонала в компании; подготовку обучающих материалов и материалов для ориентации новых работников в компании
· менеджера по персоналу
· секретаря генерального директора компании
· генерального директора компании
· заместителя генерального директора компании
42. Согласно концепции …, в организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях управления и для обеспечения лидерства на всех уровнях лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления …
43. Контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ (отдельных сотрудников), называется …
44. Менеджеры, занимающиеся непосредственным управлением работниками, контактами с клиентами и информационным обеспечением процессов управления, относятся к … уровню
45. … обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям и использует директивный стиль руководства
46. К главным стимулам для работников и менеджеров традиционных японских компаний можно отнести …
· чувство принадлежности к коллективу
· гордость за свою фирму
· экономический фактор (деньги)
· стремительный карьерный рост
47. В организационных коммуникациях помимо информационного фактора важную роль играет … фактор
48. Действия конкретных подразделений организации, обеспечивающие достижение стратегических целей, указываются в …
49. Вторым этапом разработки рационального управленческого решения является …
· выявление и изучение альтернативных вариантов решения
· формулировка ограничений и критериев
50. Г. Минцберг выделил … ролей менеджеров
51. Полномочия, подразумевающие право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п., называются …
Принципы построения организации по Гьюлику и Урвику.
52. Полномочия, состоящие в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий, называются …
53. Обладание властью всегда влечет за собой …
54. Формулировка мисси организации, выбор стратегии развития и организационных мероприятий, стратегический контроль и т.п. являются признаками … менеджмента
55. Функция менеджмента, позволяющая определять, достигнуты ли цели организации, называется …
56. Совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией, называется ее …
57. … относится к функциональным видам менеджмента
· Менеджмент в сфере телевидения
· Менеджмент в социальной сфере
· Менеджмент в гостиничном бизнесе
58. К социально-психологическим методам управления относится …
· регламентирование и нормирование всех видов деятельности
· личный пример руководителя
· создание организационной структуры управления
· убеждение и внушение
· регулирование межличностных и межгрупповых отношений в коллективе
59. Менеджмент – это …
· наука об управлении финансовыми потоками предприятия
· совокупность методов, принципов, средств и форм управления хозяйственными организациями с целью обеспечения высокой эффективности их работы
· понятие, полностью соответствующее понятию «управление», независимо от природы и особенностей объекта управления
· понятие, являющееся синонимом понятия «бизнес»
60. Соответствие информации запросам потребителя называется ее…
61. Функция менеджмента, заключающаяся в побуждении персонала к эффективному труду, называется …
62. Выражение философии и смысла существования организации называется …
63. Роль … предполагает ответственность за корректировочные действия, когда организация сталкивается с непредвиденными проблемами
· ответственного за отсутствие сбоев
64. Система оценивания и учета деятельности организации, которая закреплена в соответствующих регламентах (приказах, распоряжениях и положениях), называется … контролем
65. В разговоре мы используем систему кодирования информации, которая называется …
66. Сложность механизмов контроля должна быть …
· минимальной из всех возможных
· максимальной из всех возможных при минимальных расходах на их реализацию
· соответствующей сложности управляемого объекта – организации
· максимальной из всех возможных
67. Для … ОСУ характерны: высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области; эффективное достижение функциональных целей; удобство производства малой номенклатуры товаров; слабая координация работы подразделений; медленная реакция на изменения внешней среды
68. Образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках, придающих менеджеру своеобразие и выделяющих его из ряда других людей, называется
69. Сложность механизмов контроля должна быть …
· максимальной из всех возможных
· соответствующей сложности управляемого объекта – организации
· минимальной из всех возможных
· максимальной из всех возможных при минимальных расходах на их реализацию
Дата добавления: 2022-01-22 ; просмотров: 107 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.net
Относительная автономность частей организации ориентированных на продукт программу или проект
Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.
Рисунок 2 — Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ
Из рисунка 2 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам.
Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в организации. Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе.
Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 3).
Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе
Рисунок 3 — Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе (по численности)
Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди — не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.
С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.
При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.
Мескон определяет функциональнаю департаментизацию как процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. [4]
А Зайцев и Радугин дают следующее определение департаментизации — это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредотачиваются на основных функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы исполнять производственные, финансовые и маркетинговые функции. В магазине розничной продажи могут быть отделы: торговый (приобретение и продажа товаров), операционный (безопасность, изобретательская и потребительская службы), содействия (реклама, выставки и т.п.) и финансовый. [2]
Рисунок 4 — Функциональная департаментизация
Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ).
Функциональная департаментализация является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций. [2, 4, 18]
Преимущества департаментализации состоят в следующем:
1. Возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. [1]
2. Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле. [2]
3. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства. [2]
4. Функциональная департаментализация хорошо подходит к стабильным ситуациям. [2]
Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры. [8]
Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.
Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. [1]
Недостатки функциональная департаментализации:
1. Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации.
2. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области.
3. Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.
4. Могут возникнуть узкие места при переходе работы от одного отдела к другому. [2]
Проблемы функциональной департаментизации:
1. Опасная организационная болезнь — функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам».
Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.
2. «Эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы. [1]
Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3).Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку».
Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности).
Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом.
Рисунок 5 — Продуктовая департаментизация (на примере машиностроительного производственного объединения)
Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4—6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.
Преимущества департаментизации по продукту:
1. Продукция (потребитель, рынок) становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы.
2. Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании, путем отделения оперативного уровня управления от стратегического, а также путем перенесения ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень.
3. Обязанности и производительность каждого человека могут быть четко определены.
4. Департаментизация по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.
5. Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В результате растет эффективность. [2, 4, 5, 13]
Недостатки департаментизации по продукту:
1. Отделы имеют тенденцию сосредотачиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий среди подразделений. Появляется болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям. [1]
2. Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-организованные компании, потому что, во-первых, каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов, во-вторых, происходит неэффективное использование ресурсов. [2]
3. Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой. [2]
Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат (квадрант 4). Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.
Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.
Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.
Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.
Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:
* главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
* руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
* руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.
Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.
Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.
Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 7.13) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.
Источник: studbooks.net