В бизнесе всегда существует противопоставление подходов. Сразу необходимо оговориться, что, по сути, один не хуже или не лучше других, просто они применимы для разных целей, разных условий и разными предприятиями. Наравне с этим существуют и гибридные варианты. В данном материале мы рассмотрим проектный и процессный подходы к управлению организацией.
В чем же разница — управлять проектами или процессами? Сначала кажется, что это очевидно, но разобраться не помешает.
Управление проектами
Управление проектами — деятельность по достижению поставленных целей и задач проекта. Это всегда часть менеджмента предприятия. Ключевым фактором успеха является наличие определенного ПЛАНА, минимизация рисков и отклонений, эффективное управление изменениями.
Альтернативные стандарты и школы иногда вкладывают в понятие «управления проектами» более широкий или более специфический смысл.
Существует несколько общепринятых методологий:
1. Традиционная методология.
каст — в чем отличие проекта от процесса, часть 1 из 2х
Последовательность процедур управления проектом:
• определение среды проекта;
• формулирование проекта;
• планирование проекта;
• техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля);
• контроль над выполнением проекта.
2. PMI (описана в стандарте PMBOK).
3. IPMA.
4. PRINCE2.
Остальные процедуры (управление командой, контрактами) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из бизнес-плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.
Управление процессами
Процессный подход — BPM (англ. business process management, управление бизнес-процессами) — концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям. Она действует в таких принципах, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счет их моделирования с использованием формальных нотаций, программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов, а также возможности динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.
BPM отвечает на вопросы: где, когда, зачем, как и какая работа выполняется и кто отвечает за ее выполнение. Не все функции, выполняемые в определенной последовательности, принято считать процессами, а лишь те, которые выполняются циклически на протяжении всей деятельности предприятия. К примеру, «производство продукции» будет являться полноценным процессом, который нужно описать, контролировать и совершенствовать, то же самое касается «ведения бухгалтерского учета», «заключения договоров», «принятия и увольнения персонала».
Практика применения
Если посмотреть ближе к практике, то внедрение нового программного продукта или построение системы менеджмента качества на предприятии нельзя назвать термином «бизнес-процесс», поскольку все эти действия выполняются разово, а вот поддержка системы менеджмента качества в актуальном состоянии уже может считаться процессом, так как осуществляется по налаженной схеме несколько раз в год.
Разница между проектом и процессом | Naked BPM
Все те действия, которые выполняются предприятием разово, при возникновении такой необходимости, принято называть «проектами». Описание проектов в виде бизнес-процессов также допустимо, но не всегда оправдано, так как их выполнение планируется заранее, а после успешного завершения проекта построенные схемы утрачивают свою актуальность.
Отличие процессного управления от проектного также в том, что при выполнении проектов часто нарушается привычная субординация. Руководителем проекта может быть назначен сотрудник, который в обычной ситуации не имеет подобных полномочий.
Ответственность по проектам распределяется каждый раз динамически (фактически формируется своя мини-оргструктура), а требования могут изменяться в зависимости от текущей ситуации, загруженности персонала или требований заказчика, что делает практически невозможным введение подобной деятельности в процессную модель предприятия. Стоит отметить, что и проекты могут быть не одноразовыми, а похожими, но с существенными отличиями, тогда процессная модель, вероятно, будет менее эффективна, а иногда попросту невозможна. Скажем, если организация строит только типовые здания, то это процесс. Но если она строит дома с очень разными параметрами, то это, однозначно, проекты.
Роли в проекте
Функция владельца необходима как для проектной деятельности, так и для процессного управления. Он является обязательной единицей. Однако надо понимать, что владелец проекта — это не всегда (точнее, почти никогда) спонсор или стейкхолдер. И если с владельцем бизнес-процесса ситуация более-менее прозрачная, то с участниками проектного подхода все более запутанно.
Участники проекта — физические иили юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо те, чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
Как правило, основными участниками проекта являются:
- Заказчик — сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей, будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает его финансирование за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями.
В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.
- Инициатор проекта — это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня как внутри, так и вне организации.
- Спонсор (куратор) проекта — сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом. Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.
- Менеджер проекта (руководитель проекта) — лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта отвечает за достижение целей проекта в рамках бюджета в срок и с заданным уровнем качества.
Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом и командой в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта или команды поддержки (офиса проекта).
Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:
- Инвестор — сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.
- Контрактор (генеральный контрактор) — сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.
- Субконтрактор — вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
- Поставщики — субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование, транспортные средства и др.).
- Органы власти — стороны, выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
- Потребители конечной продукции — юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.
Опасности гибрида
Комбинируя проектный и процессный подходы, надо быть очень внимательным и аккуратным, так как проектно-процессное управление может нарушать мерки загруженности персонала, запутывать организационную структуру в принципе и нарушать деятельность всего предприятия. Для того чтобы этого не происходило, до внедрения смешанной структуры управления необходимо просчитать все понятные риски и оценить занятость (во всех смыслах) персонала в горизонтальных бизнес-процессах. И, конечно, в любом случае, бизнес-процессы нужно описать. А что до проекта, то самое главное в нем все-таки РАМКИ.
Если совсем грубо сказать, то проект — это скорее вертикаль, а процесс — горизонталь, следовательно, они могут пересекаться. Хорошо бы, если на пользу делу.
Источник: dzen.ru
В чем разница между процессом и проектом – в работе и в жизни?
Если говорить подробно – об этом написаны целые энциклопедии, стопкой которых можно убить слона. А если коротко — вот в чем главная разница.
914 просмотров
Процесс стремится укрепить систему с помощью постоянно повторяющихся действий, а проект – перевести систему из одного состояния в другое за ограниченный отрезок времени.
По времени процесс стремится к бесконечности (в «идеальном мире» он может повторяться постоянно), а проект – к нулю (при идеальных условиях он займет минимально возможное количество времени)
Процесс приводит систему к равновесию, а проект приводит ее в движение (нарушая равновесие).
При этом процессы – обязательная составная часть любого проекта. А глобальные процессы состоят из маленьких проектов. В общем, одно без другого – не может, и самое лучшее – видеть, где нужно настроить процесс, а где – запустить проект.
Буквально 20-30 лет назад большинство организаций и компаний тяготели к чисто «процессному» подходу: повторяющиеся процессы изо дня в день с прогнозируемым результатом…А сейчас, дабы успевать меняться вслед за крайне изменчивым миром всё больше применяется проектный подход – а слово «проект» звучит чаще, чем фраза «нет времени».
Ну а самый простой и практичный вывод из всего этого такой:
Делая одно и то же, не добьешься другого результата. Если систему нужно вывести из равновесия и достичь какой-то цели – время применять проектный подход.
А наоборот тоже работает:
Если нужно стабилизировать систему – нужно не метаться с новыми «прожектами», а построить процесс.
Применимо и в работе — и в жизни. Ведь, если понаблюдать – некоторые жизни больше похожи на процесс из нескольких повторяющихся событий, а некоторые – скорее проект. Что лучше? Как всегда, зависит от цели — и от воли заказчика.
P.S. Это пост из моего telegram — канала Project.Manage.Go , где я рассказываю о принципах, которые применяю в управлении проектами, делюсь мыслями и полезными находками. Периодически буду выкладывать свои любимые посты сюда. Буду рада видеть на своем канале всех, кому интересно воплощать идеи и кому нравится моя подача информации!
Источник: vc.ru
Процессное или проектное управление
Активность предприятия по повторяемости может быть двух типов:
- Повторяющиеся процессы, происходящие регулярно.
- Разовая активность — единичные процессы, которые после осуществления более не повторятся в таком виде (мероприятие, временные программы).
Первый вид активностей называется процессами, второй – мероприятиями, проектами, программами и т.п. В данном случае, управлять деятельностью компании – значит управлять её процессами (Process Management) и проектами (Project Management).
История вопроса
Наиболее актуальный вопрос на сегодняшний день о том, какие проблемы любой организации являются ключевыми?
Сначала появляется специализация: одни сотрудники подготовлены к одной деятельности, другие – к другой. Потом эти сотрудники расходятся по отделам и по комнатам в соответствии со своей должностью и функцией. Все заканчивается тем, что каждый сотрудник начинает считать своей обязанностью ту функцию, которая ему поручена, а конечный результат – достижение глобальных целей организации – никому не поручен.
Иерархическая организация выстраивает оргструктуру по вертикали: начальник – подчиненный, но проблема в том, что для удовлетворения внешнего заказчика этого крайне мало – для этого требуется взаимодействие нескольких подразделений. Например, от момента, когда заказчик к нам обратился, до момента, когда он ушел от нас довольный, с ним должны обязательно провзаимодействовать отдел по работе с клиентами, отдел продаж, отдел доставки, юристы должны согласовать договор, бухгалтерия должна выписать акт, счет и т.д.
Иерархическая система пытается решать подобные задачи административно, не выстраивая определенных алгоритмов и четкой системы действий: через служебные записки вышестоящему руководству, через совещания. Со временем необходим поиск системного решения и подхода.
Глобально, таких подходов существует всего два: проектное и процессное управление.
Поверхностно о Главном
И в проектном и в процессном управлении вводятся административные регламенты, определяющие горизонтальное взаимодействие между подразделениями иерархии. Эти необходимые процедуры обязательны для всех участников, и их исполнение гарантирует достижение положительного результата.
Далее, в проектном управлении алгоритмы действий реализуются на уровне каждого проекта, например, в виде сетевого план-графика, что дает возможность более прозрачно отобразить результаты работ.
Плюс – фундамент процессного управления – есть повторяемость наших шагов, соответственно, алгоритмы действий устанавливаются на уровне стандарта (шаблона) бизнес-процесса, и в соответствии с ним выполняется работа в рамках каждого конкретного экземпляра процесса.
Предлагаю отправиться дальше и максимально приблизиться к ответу на вопрос: «Какой же подход для компании наиболее оптимальный – Процессный или Проектный?»
Процесс и Проект – определения и подходы
В сфере консалтинга и не только часто случается ситуация, когда проектная деятельность плавно перетекает в процессную, и наоборот. По этой причине возникает вопрос о представлении проектного и процессного управления в разрезе управления деятельностью компании. Для начала необходимо понять, что такое бизнес-процессы и проекты, четко дать определение:
Процесс – это связанный набор регулярно повторяющихся действий/операций в последовательности, потребляющий ресурсы и преобразующий исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами, имеющий ценность для конечного потребителя.
Проект – уникальный процесс, состоящий из набора единовременных взаимосвязанных и контролируемых работ/мероприятий с датами начала и окончания, и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам, создающий конечный уникальный результат.
Под проектным управлением понимается комплекс мероприятий, направленный на достижение уникального результата, в определенный срок и в рамках установленного бюджета. Под это определение попадает достаточно широкий спектр работ, среди которых выполнение работ по договору, где оговорены срок и бюджет, вывод группой сотрудников на рынок нового продукта или услуги, маркетинговые акции, строительство зданий и сооружений и т.д.
Состав бизнес-процессов организации определяется характером её деятельности. Обычно процессы предприятия разделяют на основные и вспомогательные. Основными процессами называют те, направление которых ориентировано на создание основного продукта или услуги организации. К ним относят: продажи, производство, снабжение и другие.
Вспомогательные процессы поддерживают жизненную деятельность основных процессов. Такими процессами являются: юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и другие. Кроме того, часто в отдельные группы выделяют так называемые управленческие процессы, касающиеся управления компанией, как единым целым, и процессы разработки новых продуктов и услуг.
Процедуры управления процессами реализуются как проектным, так и процессным образом. Проектный подход предполагает реализацию индивидуально заточенного проекта для того, чтобы пересмотреть часть процессов, не удовлетворяющих современным требованиям. В состав проектной группы обязательно включаются эксперты, понимающие специфику существующего процесса. Процессный подход подразумевает, что компания может иметь среди множества процессов один единственный, целью которого является усовершенствование процессов компании и управление их структурой.
Бизнес процессы являются проектной составляющей, следовательно, процессное управление является входящим в проектное.
Следует отметить, что основное различие между проектом и процессом в организации состоит в том, что проект в отличие от процесса работает с уникальным результатом и уникальным набором связанных задач. Использование проектного и процессного подхода к построению системы управления организацией даст возможность получить эффект содействия. В процессе развития компании необходимо скоординировано использовать методы процессного и проектного подходов к построению системы управления организации.
Непростой выбор! Проектное ИЛИ Процессное управление?
Важным вопросом является измерение степени уникальности процессов, а также процедура перевода процесса с системы проектного управления в систему процессного управления. Уникальный характер измеряется объемом и периодичностью вносимых изменений в процесс при каждой его реализации и различия между результатами и продуктами, образующихся на выходе в конце реализации процесса.
Данные параметры должны быть приемлемые для процесса обновления бизнес-процессов организации, проводимым отделом систем менеджмента качества.
Четкость в реализации необходимых процессов, оперативность в принятии решений и управляемость компании должно обеспечить сотрудничество между методами проектного и процессного управления.
Обратимся к фото ниже.
По фото нельзя понять масштаб, но плотина эта высотой почти с Главное здание МГУ. В PMBOK написано, что на строительство этой платины были заложены принципы современного управления проектами. И принципы эти – процессные. Иными словами, если вы желаете положительных результатов от внедрения проектов, необходимы грамотно разработанные процессы и правильные подходы к их реализации.
Для планирования проекта, для его исполнения, для контроля, для закрытия, для управления рисками – для всего, что в проекте есть, нужны специальные процессы, а это уже процессный подход.
Итого, если использовать проектный и процессный подходы управления в организации «грамотно», то они только дополняют и усиливают, а не исключают друг друга. Тем не менее, их совместное использование предполагает нацеленность действий на разные по своей природе объекты, например, на систему управления проектами для процессного подхода и на сами проекты для проектного. Возможных вариантов их совместного использования много. Каждый зависит от специфики проектов и организаций, их реализующих.
Источник: www.elma-bpm.ru