Система «точно во время» — средство многократного сокращения запасов.
Логистические системы, в которых используется концепция «Точно в срок», являются «тянущими (вытягивающими) системами». Это такие системы организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, то есть без жесткого графика.
Психологическая совместимость персонала, соединенная с разумной организацией труда, позволила японским предпринимателям внедрить действенную форму достижения высокого качества продукции, именуемую системой «канбан» «встроенной» в концепцию «точно во время».
Пример: 2 рабочих. Станочник и сборщик. Взаимоподдержка.
Сколько и когда станочник должен передать деталей, известно из «канбан» — содержащей эти и другие необходимые сведения картонной таблички, бирки, сопровождающей контейнер (тару) для транспортировки деталей и других комплектующих элементов.
Эта максимально упрощенная картина передает суть системы «канбан» на примере двух рабочих. Но эта система действует как внутри бригады, так и между бригадами, цехами, заводами-смежниками, между предприятиями и магазинами. Идея проста: производить материалы к моменту изготовления деталей, детали — к моменту сборки готового изделия, выпускать готовое изделие к моменту его продажи. И работу на всех этих этапах определяют «канбан», спускаемые по цепочке от продавца к производителям. Так обеспечиваются высокое качество и низкая стоимость продукции.
МЫСЛЬ Себя БОГАТЫМ — Энтони Норвелл | СЕКРЕТЫ Магнетизма Денег — Аудиокнига
Итак, термин «точно во время» (Just-in-Time) обозначает такую производственную систему, в которой материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и все ресурсы, необходимые для получения продукции, поставляются ровно в тот момент и в таких количествах, какие потребны для сиюминутного выполнения всех работ на всех производственных местах и выпуска продукции в соответствии с производственной программой.
сложности обеспечения двух очевидно необходимых условий такого производства:
1) требуются точность и согласованность поставок всего необходимого для производства, во времени и пространстве (в нужное время, в нужное место), необходим безотказный самонастраивающийся механизм таких поставок;
2) все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разрушается.
Отсюда следует вывод, что производство «точно во время» возможно только, когда решена проблема обеспечения качества. В настоящее время Япония — практически единственная страна, где широко применяется система «точно во время». Пионером и здесь была японская автомобильная компания «Toyota».
Важно, что концепция производства «точно Во время» привлекательна не только в связи со снижением производственных запасов и соответствующих издержек, но и потому, что фактически только в такой системе производство делается ясным, управляемым. Благодаря этой системе: улучшаются отношения с заказчиками, увеличивается объем реализации, улучшаются положение фирмы на рынке, ее финансовое состояние, повышается конкурентоспособность и т.д.
5 ошибок родителей в воспитании детей. Как воспитать ребенка счастливым?
Специалисты по качеству подчеркивают важность следующих основных мероприятий:
Компактное предприятие. Этот термин часто применяется в Японии для описания комплексного производственного подразделения. По мнению японских менеджеров, численность такой единицы не должна превышать 300 человек. «Сконцентрированная фабрика» производит одно или несколько схожих изделий.
Ограничение численности и ассортимента создает чувство общности и облегчает управление. Совмещение профессий. Необходимо готовить работников к обслуживанию нескольких видов оборудования. Это позволит быстрее найти замену отсутствующим, организовать ротацию кадров, избежать монотонности труда и создать условия, необходимые для внедрения групповой технологии.
Создание комплексных бригад. Программа подготовки кадров должна включать обучение коллективному труду. Обычно нелегко убедить рабочих, что бригадная форма лучше индивидуального подхода. Сокращение времени переналадки оборудования.
Время, затрачиваемое на ожидание наладчиков и переналадку промышленного оборудования, — это время простоя как оборудования, так и производственного персонала, т.е. производственные издержки. Лучший путь сокращения рассматриваемых издержек и требуемых запасов указан японской промышленностью: во-первых, японские рабочие сами переналаживают оборудование, во-вторых, соответствующие процедуры тщательно отрабатываются и доводятся до совершенства.
Комплексная технология. Комплексная технология подразумевает установку различных видов оборудования на одном производственном участке для ускорения производственного процесса и создания лучших условий труда. Поставка деталей в минимальных количествах.
Для реализации концепции «точно во время» необходимо точное соответствие объема поставок комплектующих элементов на все рабочие места. для предотвращения поломок и удобства транспортировки помещают в специальный транспортировочный контейнер. Система контрольных карточек «канбан ».
Понятно, что для успешного функционирования производства по системе «точно во время» должна существовать система контроля за перемещениями комплектующих элементов. Эффективным примером ее может служить система с двумя сопроводительными карточками «канбан»: производственной и транспортировочной.
Она появилась в Японии на заводах «Toyota» Сопроводительная бирка «канбан» содержит всю необходимую информацию: номер комплектующего элемента, его описание, количество элементов в транспортировочном контейнере, номер контейнера, место изготовления элементов, место их использования и т.п. Не перегружать производственные мощности.
В системе «точно во время» у рабочих появляются дополнительные обязанности по управлению производством, переналадке и текущему ремонту средств технологического оснащения, контролю качества своей продукции, исправлению брака и т.д. Считается категорически недопустимым превышение уровня загрузки персонала и оборудования. Налаживание и поддержание согласованной и ритмичной работы с равномерным объемом производства за период. Весь производственный процесс должен осуществляться в нормальном внутренне согласованном темпе. Никто не должен опережать или отставать от него. Для решения проблемы обеспечения ритмичности требуется:
1) сократить до минимума время подготовительно-заключительных операций процесса;
2) разместить производственное оборудование так, чтобы минимизировать путь движения заготовок и комплектации между операциями;
3) согласовать нормы времени на выполнение каждой операции так, чтобы обеспечить непрерывность течения процесса;
4) обеспечить поступление от поставщиков комплектующих элементов процесса гарантированного качества в строгом соответствии с графиком поставок.
Система «ноль дефектов».
В 1964 году Кросби предложил программу “ZD” – «Ноль дефектов», кот. основана на следующих основных положениях:
— ориентация на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;
— направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;
— осознание того, что потребитель нуждается в бездефектной продукции и что производитель может и должен обеспечить выпуск такой продукции;
— необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать долгосрочные цели в области повышения качества;
— понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности производственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается, как оказание услуг);
— признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.
Основой успеха программы “ZD” стал принцип недопустимости изначального установление какого-либо приемлемого уровня дефектности (уровень дефектности нулевой).
Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга:
1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление.
2. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
3. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.
4. Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка «политики качества»).
5. Понимание того факта, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Ф. Кросби как оказание услуг.
6. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.
Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга:
1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).
Как отмечалось, программа «Ноль дефектов» широко внедрялась и в США, и в других странах. Несмотря на успехи отдельных предприятий, внедрявших программу «Ноль дефектов», существенного повышения качества продукции в экономике США и других стран в целом не произошло. В СССР «движение за бездефектную продукцию» закончилось при разрушении административно-командной системы управления предприятиями в конце 80-х годов. Вместе с тем многие положительные моменты программы «Ноль дефектов» вошли в практику менеджмента качества:
— потребитель стал требовать от производителя поставки продукции с крайне низким, невиданным до того уровнем дефектности — порядка 60 дефектов на 1 млн единиц поставляемой продукции;
— идеи политики качества, финансовой оценки деятельности в области менеджмента качества были воплощены в стандартах ИСО серии 9000.
Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.
65 Система сбалансированных показателей
Balanced ScoreCard) — Система управления, позволяющая высшему руководству организации переводить стратегические цели в план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии. Она складывается из четырех составляющих (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития персонала), каждая из которых характеризуется финансовыми и нефинансовыми показателями. Разработана в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нортоном
Место проведение исследований – США. Время исследования — Конец 80-х годов ХХ века
Сущность концепции: Система сбалансированных показателей – это картина вашей стратегии в цифрах. Система сбалансированных показателей позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел между разработанной стратегией и повседневной деятельностью. Д.Нортон
Источник: cyberpedia.su
Механизм управления качеством продукции
Джозеф Джуран (1904-2008), – американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). Анализируя причины возникновения брака, Джуран доказал, что 80% проблем в области качества связаны с неэффективной организацией производства. Джозеф Джуран выпустил ряд работ по проблемам качества, в которых описал разработанную им вневременную пространственную модель – «спираль качества» (спираль Джурана) – определившую основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством. (Рисунок 1.2)
Рисунок 1.2 – Спираль качества
1. Исследование рынка;
2. Разработка проектного задания на изготовление продукции улучшенного качества;
3. Проектно-конструкторские работы;
4. Составление технических условий для процесса производства изделий;
5. Разработка технологии и подготовка производства;
6. Материально-техническое снабжение;
7. Изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов;
8. Процесс изготовления продукции;
9. Технический контроль процесса производства;
10. Технический контроль готовой продукции;
11. Испытание продукции;
13. Техническое обслуживание в период эксплуатации;
14. Изучение рынка и исследование эксплуатационных показателей качества.
Петля качества – концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях от определения потребностей до оценки их удовлетворения.
Основные отличия традиционного подхода к управлению качеством от подхода в рамках TQM
Методология «Шесть сигм»
Метод разработан в корпорации Motorola в 1980-е годы. Получил широкую популярность в середине 1990-х после внедрения его как ключевой стратегии Джеком Уэлчем в корпорации General Electric.
Шесть сигм (англ. Six sigma) — это один из методов управления процессами, основанный на проведении статистической оценки фактов, данных процесса, систематическом поиске и разработке мероприятий по повышению уровня выхода годной продукции, их последовательному внедрению и последующему анализу безошибочности процессов для увеличения удовлетворенности клиентов.
Название происходит от греческой буквы сигма σ, которая обозначает в статистическом анализе понятие среднеквадратического отклонения. Уровень безошибочности производственного процесса в этом методе определяется по числу σ, которое представляет собой удельный вес бездефектной продукции в процентах на выходе процесса. Метод шесть сигм предоставляет возможность это наряду с повышением продуктивности также увеличивать удовлетворение клиента.
Six Sigma является последовательным, выверенным на потребности клиента и базирующимся на фактах методом улучшения процессов. Принципиальная схема работы метода представлена на схеме 1.
Схема 1. Отражение принципа действия шесть сигм в улучшении процессов.
Если доля дефектных продуктов, поставляемых в автомобильную промышленность высока, то с точки зрения системных поставщиков для автоиндустрии или производителей оборудования, существенны две вещи:
· » проскальзывание» при контроле ведет к последующему применению дефектных продуктов и может подрывать тем самым надежность производственной системы или оборудования;
· соблюдение сроков поставок может находиться под угрозой срыва из-за дополнительной обработки и дополнительного контроля.
С точки зрения производителя это дополнительные затраты на брак и сокращение возможностей в увеличении производственных мощностей. Кроме того много предприятий идут на то, чтобы требовать от поставщиков возвращения вызванных у них дополнительных затрат и/или устанавливать для этих поставщиков запрет на поставки.
· Основная идея управления на основе шести сигм заключается в том, что если возможно измерить число дефектов процесса, то можно и определить способы, позволяющие устранить дефекты, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком.
· При применении на практике производственных компаний метод «шести сигм» предполагает использование важнейших принципов:
· стремление к формированию стабильного и предсказуемого прохождения процессов для повышения результативности бизнеса;
· данные и показатели, характеризующие прохождение производственных процессов и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, управляемыми и улучшаемыми, а также отражать оперативные изменения;
· необходимо активное вовлечение сотрудников компании на всех уровнях, включая высший и средний менеджмент, для обеспечения непрерывного улучшения качества.
· ориентация на процессы вместо функциональной ориентации, процессное управление и постоянное совершенствование процесса;
· управление, основанное на договоренностях о целях;
· прозрачность внутрикорпоративных барьеров, управление без барьеров.
Корпорацией Motorola предложен систематический образ действий при реализации метода шесть сигм, который состоит из пяти шагов и называется DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):
· определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
· измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
· анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;
· улучшение процесса через сокращение дефектов;
· контроль дальнейшего протекания процесса.
Система «Ноль дефектов»
Система «Ноль дефектов» представляет собой одну из целевых установок концепции всеобщего управления качеством, направленной на стремление к полному отсутствию дефектов.
Программа «Ноль дефектов» базируется на следующих концептуальных положениях:
1) упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;
2) направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;
3) осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию поставлять своим потребителям;
4) необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период;
5) понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается как оказание услуг);
6) признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения и улучшения качества.
Основой успеха системы «Ноль дефектов» стал принцип недопустимости изначального установления какого-либо приемлемого уровня дефектности, кроме нулевого.
Различие систем бездефектного изготовления продукции в нашей стране и зарубежом заключается главным образом в идеологическом подходе: у нас допускается право исполнителя на ошибку, зарубежом такое право не признается.
Типовые принципы системы «Ноль дефектов» служат на сегодняшний день основой организации систем технического контроля на абсолютном большинстве предприятий и входят, как уже отмечалось, в состав системы менеджмента качества, в которой сама система «Ноль дефектов» является подсистемой.
Система «Ноль дефектов» позволила впервые ввести количественный критерий оценки качества труда исполнителей и подразделений, выраженный процентом сдачи продукции в отдел технического контроля с первого предъявления и регулирующий уровень стимулирования исполнителей.
В процессе использования системы «Ноль дефектов» на ряде предприятий ее принципы распространились с этапа производства на этапы конструкторской и технологической подготовки производства. Качество технической документации с оценкой по сдаче ее проверяющему с первого предъявления стало критерием оценки качества труда конструкторов и технологов.
Важным организующим принципом системы стало обязательное проведение периодических совещаний по качеству в подразделениях и в целом по предприятию, на которых подводились итоги работы по качеству продукции, принимались решения по проблемным вопросам обеспечения качества, заслушивались рабочие и специалисты, допустившие брак и т.д.
Внедрение системы «Ноль дефектов» вывело организацию контроля на более высокий уровень, при котором основная часть ответственности за качество стала возлагаться на непосредственных изготовителей продукции.
Система «Ноль дефектов» исходит из неразрывности понятия количества и качества продукции, из того, что улучшение качества продукции является одним из основных средств повышения производительности труда.
Внедрение системы «Ноль дефектов» было предопределено необходимостью реализации ее в качестве ближайшей цели – обеспечения изготовления продукции всеми исполнителями в строгом соответствии с действующей технической документацией, а также в качестве конечной цели – достижения выпуска продукции высокого качества без дефектов, полностью соответствующей современному уровню технологии, организации производства и требованиям надежности.
Источник: lektsia.com
Модели управления качеством за рубежом.
В 1950—1980-е гг. даже широко масштабные внутрифирменные системы за рубежом еще называются системами контроля качества: TQC (Фейгенбаум), CWQC (К. Исикава, семь инструментов кaчecтвa), QC-circles (методы Тагути), QFD.В это время активно формируется направление, которое в отличие от менеджмента качества имеет смысл назвать инжиниринг качества. Однако именно в этот период начинается активное сближение методов обеспечения качества с представлениями общего менеджмента. За рубежом наиболее характерным примером является система ZD («Ноль дефектов»), однако и другие системы качества начинают широко использовать инструментарий «науки менеджмента».
В соответствии с моделью Фейгенбаума контроль качества рассматривается как вмешательство во все фазы производственного процесса — от технического задания через проектирование, производство, сборку и вплоть до поставки продукции заказчику. Эффективный контроль факторов, влияющих на качество продукции, трактуется Фейгенбаумом как необходимая деятельность на всех важных стадиях производственного процесса.
Он выделяет четыре основных вида деятельности по контролю качества:
1) контроль в процессе проектирования нового изделия;
2) входной контроль материалов;
3) контроль готовой продукции;
4) анализ специальных процессов.
Понятие «контроль качества» определяется Фейгенбаумом как «эффективная система для координации усилий различных групп работников организации по поддержанию качества и его повышению, имеющая целью поддержание производства на самом экономичном уровне, который позволяет полностью удовлетворить запросы заказчиков».
CWQC (К. Исикава, семь инструментов кaчecтвa)
Каору Исикава (1915-1989) самый известный японский ученый в области качества
семь главных элементов, которые послужили основой системы его учения о достижении высоких показателей:
1. Непосредственное применение основных статистических методов качества.
2. Непосредственное применение усложненных (интеллектуальных) статистических методов качества.
3. Семь основных (классических) инструментов управления качеством.
5. Теория и практика кружков качества.
6. Полный контроль качества в организации.
7. Преимущества системы полного контроля качества в организации
Японское слово «Gemba» означает рабочее место на производстве, или, что гораздо чаще, в теории качества, место (или часть производственного процесса), являющееся источником проблем. Это слово означает также и мастера на соответствующем рабочем месте (Foreman). До Исикавы применение и основных и усложненных (интеллектуальных) статистических методов качества (кроме элементарной описательной статистики) было исключительно прерогативой специалистов высшего уровня. Этот подход Исикава расширил и углубил, требуя применения специфических статистических методов на всех уровнях и на всех участках организации.
При поддержке JUSE Исикава предложил применение статистического качества на трех основных уровнях: все занятые, руководители всех уровней и специалисты высшего уровня.
а) Всем занятым («от швейцара до директора») Исикава предписал так называемые семь основных инструментов для контроля качества («7 Quality Control Tools или 7QCT):
б) Руководители всех уровней должны знать, объяснять и применять инструменты статистического контроля в соответствии с видом их работы (например, в торговле, снабжении, производстве и контроле — это теория выборочной совокупности с применением предписанных норм, статистическая обработка процессов в производстве, экспериментальные исследования и т.д.).
в) Третий, высший уровень предназначен менеджерам качества высшего уровня и профессиональным статистикам (в организации или вне ее). Сюда относится многовариантный анализ факторов (методы исследований операций, теория игр и теория рядов и т.д.).
Исикава чаще всего использовал диаграмму «причина-следствие» (но не всегда и не только ее) для обнаружения, анализа и определения причин несоответствия.
Основные составляющие философии Тагути QC-circles коротко описываются семью положениями:
1. Важнейшей мерой качества произведенного продукта (изделия) являются суммарные потери для общества, порождаемые; этим продуктом.
2. Чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необходимы постоянные улучшение качества и снижение затрат.
3. Программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное уменьшение отклонений рабочих характеристик продукта (изделия) относительно заданных величин.
4. Потери потребителей, связанные с отклонениями в функционировании, обычно приблизительно пропорциональны квадрату отклонений рабочих характеристик от их заданных значений.
5. Качество и стоимость готового продукта определяются в большой степени процессами разработки и изготовления.
6. Отклонения в функционировании продукта (или процесса) могут быть снижены посредством использования нелинейных зависимостей рабочих характеристик от параметров продукта (или процесса).
7. Для идентификации параметров продукта (и процесса), влияющих на снижение отклонений в функционировании, могут использоваться статистически планируемые эксперименты.
QFD (акроним от англ. Quality Function Deployment), или структурирование (развертывание) функции качества является гибким методом принятия решений, использующимся в разработке товаров или услуг. По мнению создателей, QFD может помочь организации сосредоточить внимание на важнейших характеристиках новых или существующих товаров или услуг с точки зрения отдельного клиента, сегмента рынка, компании, или технологии развития. Результатами применения методики являются понятные схемы и матрицы, которые могут быть повторно использованы для будущих товаров либо услуг.
Система «Ноль дефектов», часто называемая «программа ZD» (от английских слов «Zero Defect»), представляет собой одну из целевых установок концепции TQM (Total Quality Management – Всеобщего управления качества), направленной на стремление к полному отсутствию дефектов («ноль» дефектов).
Двумя другими целевыми установками системы TQM являются:
– в области затрат – «ноль» непроизводительных затрат;
– в области поставок – поставки заказов точно в срок.
Программу ZD (Zero Defect – «ноль дефектов») в 1964 г. предложил Филипп Кросби. По мнению некоторых американских специалистов, она использует подходы разработанной в 1955 г. в Советском Союзе системы бездефектного изготовления продукции (БИП).
Программа ZD базируется на следующих концептуальных положениях:
1) упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;
2) направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;
3) осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию поставлять своим потребителям;
4) необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период;
5) понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается как оказание услуг);
6) признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения и улучшения качества.
Основой успеха программы ZD стал принцип недопустимости изначального установления какоголибо приемлемого уровня дефектности, кроме нулевого.
Дата добавления: 2019-02-26 ; просмотров: 342 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net