Стратегическое планирование – это основа стратегического управления предприятием, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).
Основная цель планирования – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.
Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке.
Этапы стратегического планирования на предприятии.
1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.
Функции стратегического планирования
Обзор основных функций CIMCO Edit 8
1. СП задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
2. СП обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
3. СП стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
4. СП заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
5. СП определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
6. СП создает основу для распределения ресурсов.
7. СП демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.
Стратегическое планирование создает следующие преимущества в организации будущей деятельности предприятия: 1.обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия; 2.позволяет всесторонне проанализировать возникающие и ожидаемые в будущем проблемы и угрозы деятельности предприятия; 3.улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей; 4.способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии; 5.обеспечивает обоснованное и рациональное распределение ресурсов и их концентрацию на основных направлениях деятельности предприятия; 6.создает условия для улучшения и развития управленческого контроля на предприятии.
34.Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование — центральное звено стратегического менеджмента. СП это функция СМ по выработке стратегических решений и составлению комплексных планов выполнения этих решений.
После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этим этапом) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании.
Лекция Академика В.Л. Квинта «Теория стратегии, методология и практика стратегирования»
Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.
Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.
После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.
Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.
Методы реализации стратегии.
Бюджетирование. Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.
Управление по целям — MBO (Management by Objectives). Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.
Четыре этапа MBO:
-Выработка четких, кратко сформулированных целей.
-Разработка реалистичных планов их достижения.
-Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
-Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Планирование стратегии устанавливает общие направления развития организации. Процесс стратегического планирования состоит из этапов.
На первом этапе организация должна сформулировать свою миссию. Она показывает, на что будут направляться усилия, и какие ценности будут при этом приоритетными. На втором этапе необходимо установить цели организации.
Они устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, лежат в основе принятия любого делового решения, служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. Третий этап – оценка и анализ внешней среды, при этом рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.
Четвертый этап – оценка сильных и слабых сторон. Анализ основан на обследовании следующих функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации. Пятый этап – анализ стратегических альтернатив.
К основным стратегическим альтернативам относятся: стратегические расширения, стратегические стабилизации, стратегические экономии, комбинированная стратегия. Шестой этап – выбор стратегии. В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия.
Седьмой этап – реализация стратегии. Восьмой этап – оценка стратегии. Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно происходят изменения во внешней и внутренней среде организации. Результаты оценки могут служить основанием для пересмотра миссии организации, стратегических целей или принимаемой стратегии.
35.Межличностные коммуникации Межличностные коммуникации делятся на две группы: вербальные и невербальные. Вербальная коммуникация при личном контакте не всегда есть, а вот невербальная присутствует в любом случае. Невербальные коммуникации условно можно отнести к группам: паралингвистические средства, язык тела и украшения, одежда.
НЕВЕРБАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ Такая невербальная коммуникация, как язык тела расскажет всё о Ваших намерениях, чувствах и эмоциях. Но значение позы, положения пальцев, рук не всегда можно трактовать однозначно (при этом, что тело человека очень подвижно и пластично), большую роль играет контекст.
Но ученые выделяют ряд типичных поз, которые носят определенный характер, зависящий от культуры. У людей семиотическая интерпретация поз не является врожденной, она приобретается с накопленными знаниями и опытом при общении с людьми. ВЕРБАЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ Вербальная коммуникация является оптимальным способом передачи мысли.
Не многие знают, что именно вербальная коммуникация наиболее исследована по сравнению с другими человеческими коммуникациями. Ведь сообщение, которое создано в любой знаковой системе можно с легкостью «перевести» в вербальную систему. Слова воздействуют на человека. Это воздействие обусловлено взаимодействием знания и слова. Знания же у человека основаны на опыте.
37.Коммуникационный процесс Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента: 1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов. 3. Канал — средство передачи информации. 4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
Четыре этапа коммуникаций 1. Зарождение идеи Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.
2. Кодирование и выбор канала Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования.
К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании.
Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. 3. Передача На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю.
Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. 4. Декодирование После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.
Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель
38) Изучение стратегических альтернатив Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный.
Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем. РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода.
Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом.
В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов : 1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов). 2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности). 3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).
Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации. СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
39) Методы прогнозирования Прогнозирование — это метод, в котором используются как опыт, накопленный в прошлом, так и текущие допущения в отношении будущего в целях его определения. Прогноз в управлении представляет собой технологию разработки моделей развития управляемого объекта. На основе прогнозов осуществляется предвидение и принимаются управленческие решения.
Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов) Неформальные методы прогнозирования Наглядная информация — это информация, получаемая от средств массовой информации (кроме печатных органов), а также смежников, поставщиков, конкурентов.
Материальные расходы получения такой информации незначительны, однако требуют большого количества времени. Письменная информация — это информация, получаемая из печатных источников периодической печати. Так же, как и наглядная, письменная информация не имеет глубокого характера и быстро устаревает. Промышленный шпионаж — информация, полученная посредством промышленного шпионажа, изначально, как важнейшая, находится под защитой пользователя. Такая информация является наиболее ценной.
40) Оценка стратегического плана Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Источник: studfile.net
Сущность стратегического планирования
Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
Стратегическое планирование считают последователем, т. е. пришедшим на смену, долгосрочного планирования[3].
С этим можно согласиться в отношении фактора времени, так как стратегическое планирование является общим результатом развития теории и практики планирования на основе программно-целевого подхода.
Стратегическое планирование в отличие от долгосрочного экстраполяционного планирования является более сложным процессом, влияющим на фирму в настоящем и будущем.
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием – в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.
В системе стратегического планирования
1) отсутствует предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции;
2) экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии;
3) для стратегического планирования основной базой являются современное состояние и сценарий будущего фирмы.
Переход от экстраполятивного планирования к стратегическому обусловлен рядом причин:
• экстраполятивное планирование не позволяет использовать интерактивную (с ориентацией на взаимодействие) организацию планового процесса (экстраполяция осуществляется, как правило, на одном уровне);
• методы экстраполятивного планирования неэффективны для диверсифицированных сфер хозяйственной деятельности;
• экстраполятивное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и конкуренции[4].
Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на сложившихся сильных сторонах фирмы и нивелировать ее слабые стороны. По мере усиления изменчивости внешних условий деятельности фирм надежды на сильные стороны фирм как основы текущих и будущих успехов становились сомнительными по следующим причинам:
• Некоторые фирмы не могли найти путей диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.
• Постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала сильные ее стороны в слабые.
При скачкообразных изменениях окружающих условий (переход от вакуумных ламп к транзисторам) возникала чандлеровская ситуация, при которой требовалась реактивная адаптация (5–10 лет) к изменившимся условиям (для внедрения стратегического планирования требуется 5–7 лет).
Этапы развития стратегического планирования:
1) реактивная (чандлеровская) адаптация (1900–1960);
2) стратегическое планирование (1960);
3) управление стратегическими возможностями (1970);
4) управление проблемами в реальном масштабе времени (1980).
Основные процедуры стратегического планирования:
• стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз);
• стратегическое программирование (стратегическая программа);
• стратегическое проектирование (стратегический проект/план).
При стратегическом планировании система прогнозирования должна решать вопросы, связанные с оценкой основных тенденций развития организации, степени влияния факторов внутренней и внешней среды. В условиях рыночной экономики важным фактором, определяющим развитие предприятий, становится экономический прогноз, рассматриваемый как единство нормативного, сценарного и генетического прогнозов. Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных зависимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов формализованного прогнозирования (экономико-статистические, оптимизационные методы, методы имитационного моделирования) и средств компьютерной технологии.
Стратегическое программирование рассматривается как система экономических, производственных, организационно-технических мероприятий, направленных на разработку стратегии экономических систем и направлений деятельности организаций. К основным функциям стратегических программ относятся:
• усиление целевой направленности плановых расчетов;
• формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;
• изменение темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдвигов) экономики.
С помощью целевых программ федерального уровня решаются следующие задачи национальной экономики:
• обоснование стратегических решений по проблемам развития экономики;
• концентрация ресурсов, необходимых для решения задач перспективного развития;
• повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению поставленных задач;
• согласование деятельности субъектов управления.
Проектирование – заключительная процедура стратегического планирования. Его назначение – разработка проектов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии предприятия. Стратегический план может рассматриваться как научное предвидение состояния целостного объекта управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.
Важной особенностью стратегических планов является то, что они:
• выступают в качестве меры, критерия экономического и социального прогресса общества;
• определяют этапы социально-экономического развития общества в целом и его отдельных подсистем;
• используются в качестве инструментов реализации политики управления;
• раскрывают цели и направления развития объектов управления.
Положительный эффект от стратегического планирования могут дать только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования. В общем случае грамотное применение методов стратегического планирования имеет ряд положительных моментов.
1. Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности предприятия. Конкурентные преимущества позволяют предприятию устойчиво занимать и улучшать свое место на рынке. Рынок выиграют те, кто раньше других научится и начнет «жить по стратегии».
2. Стратегическое планирование позволяет рационально распределять ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет успешнее преодолевать конкурентное сопротивление. Распыление ресурсов по многим направлениям почти наверняка не принесет успеха ни по одному из них. Более того, если предприятие ведет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то оно должно отказываться от перспективных на первый взгляд проектов, не вписывающихся в общую стратегию.
3. Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звеньях управления. Высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена – оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно, не всегда взаимосвязаны. Кроме того, функции подразделений порой не отвечают стратегической установке.
Поэтому если на предприятии осуществляется грамотное стратегическое планирование, то все процессы планирования ведутся от главной цели. Хорошо продуманная и квалифицированно исполненная стратегия доводится до исполнителей в виде планов организационно-технических мероприятий, которые и становятся планами подразделений на определенный временной период. Таким образом, отработка подразделениями своих планов приводит к реализации стратегических установок предприятия в целом.
4. Стратегическое планирование улучшает адаптацию предприятия к изменениям во внешней среде. Предприятие, как правило, готовится к любому варианту развития событий. В результате его адаптация к изменениям во внешней среде повышается, сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие проводимые мероприятия учтены в плане, требуется только их некоторая корректировка.
5. Стратегическое планирование улучшает ориентацию предприятия во внешней среде. Это происходит потому, что стратегическое планирование подразумевает глубокое исследование маркетинговой среды предприятия – стратегический анализ.
6. Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижении единой цели. Функциональные интересы подразделений и личные интересы сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам предприятия в целом. Заявленная и документально зафиксированная стратегическая цель становится ориентиром в деятельности сотрудников всех подразделений предприятия.
7. Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров. И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду.
8. Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии. Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и методы их достижения, отношение их к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Раздел 1. Стратегический анализ
Мировой опыт показывает, что стратегическое планирование является одним из основных способов успешного управления деятельностью крупных компаний и предприятий. Оно призвано координировать работу компании и их подразделений, намечать долгосрочные и среднесрочные цели и определять тактику эффективного использования ресурсов для достижения этих целей.
Стратегическое планирование представляет собой процесс создания и поддержание стратегического соответствия между целями организации, ее реальными шансами на успех в области реализации продукции и услуг. Оно опирается на программное заявление о миссии стратегической цели организации, формулировку конкретных целей и задач, хозяйственный портфель (объемы производства и ресурсы) и стратегию роста.
Стратегия — это план победы над конкурентом
В системе планирования стратегическому планированию принадлежит ведущая роль. Оно является важнейшим элементом маркетинговой концепции управления организацией. Отличие стратегического планирования от перспективного заключается в направленности его формирования от будущего к настоящему, в то время как в основе ранее существовавшей схемы долгосрочного планирования была экстраполяция (перенесение) на будущее закономерностей функционирования и развития, сложившихся в прошлом.
Разумеется, что прогрессивные закономерности (например, сбалансированность ресурсов и потребностей) используются и на будущее, но с учетом предварительного анализа и прогноза экономической конъюнктуры. При этом концепция стратегического планирования не содержит предположения, что будущее непременно должно быть лучше прошлого.
Важны не столько сроки планирования, сколько сущность стратегии.
Одной из функции менеджмента является планирование. По мере продвижения по служебной лестнице с низу вверх планирование трансформируется из оперативного в стратегическое. Как только принят стратегический план, менеджеры среднего звена выполняют его через оперативные планы. Стратегическое планирование позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективой, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год за годом.
Стратегическое планирование — это особый вид научной и практичной деятельности, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ, планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям.
Другими словами стратегическое планирование – это процесс, во время которого организация отвечает на вопросы:
· Почему мы существуем?
· Какие основные цели организации?
· Какие ресурсы необходимы для успешного развития?
· Кто будет нашим потребителем?
То есть, другими словами стратегическое планирование это комплекс управленческих мероприятий по достижению долгосрочных успехов (целей) в бизнесе.
Зачем заниматься стратегическим планированием?
1. Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее.
2. Одно из преимуществ стратегического планирования заключается в обеспечении эффективности и роста в долгосрочной перспективе.
Основными элементами стратегического планирования являются:
· Пути и способы реализации поставленных целей
Процедуры стратегического планирования:
· Стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз)
· Программирование (проекты стратегических программ)
· Проектирование (проекты стратегических планов различных уровней экономики).
Прогнозирование на стадии стратегического планирования решает задачи оценки существующего состояния объектов управления, основных тенденций их развития, влияния факторов внутренней и внешней среды.
Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных зависимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов формализованного прогнозирования (экономико-статистические, оптимизационные методы, методы имитационного моделирования) и средств компьютерной технологии.
Стратегическое программирование – система экономических, производственных, организационно-технических мероприятий, экономики и направлений деятельности организаций.
Основными функциями стратегических программ являются:
· Усиление целевой направленности плановых расчетов;
· Формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;
· Изменение темпов и пропорций развития (обеспечения структурных сдвигов) экономики.
С помощью целевых программ федерального уровня решаются задачи национальной экономики:
1. обоснование стратегических решений по проблемам развития экономики;
2. концентрация ресурсов, необходимых для решения задач перспективного развития;
3. повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению поставленных задач;
4. согласование деятельности субъектов управления.
Проектирование заключительная процедура стратегического планирования. Ее назначение – это разработка проектов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов.
Проект стратегического плана – представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии субъектов управления.
Стратегический план – это научное предвидение состояния целостного управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.
Методология стратегического планирования – это инструмент по изучению возможностей использования в практической деятельности законов, определяющих развитие экономики; разработке методов решения проблем стратегического планирования и приемов их практической реализации.
Реактивизм – ориентация на прошлое. При использовании реактивного планирования формирование плана осуществляется на основе достигнутых в прошлом результатов. Процедура планирования реализуется по схеме «снизу-вверх», а руководство и управление этим процессом осуществляется «сверху — вниз».
К недостаткам реактивного планирования можно отнести следующее:
— отсутствие взаимодействия между структурными элементами систем планирования;
— снижение общей эффективности хозяйственной деятельности организации;
— бюрократизация систем управления.
Инактивизм – ориентация на настоящее. При инактивном планировании наблюдается стремление сохранить существующее положение хозяйственных структур.
Основным недостатком инактивного подхода к планированию является отсутствие инноваций, неспособность приспосабливаться к изменениям среды, ограничение самостоятельности и творческого потенциала персонала.
Преактивизм – ориентация на будущее. Планирование заключается в прогнозирование будущих изменений внешней среды и внутренней деятельности субъектов планирования. При этом процедура планирования осуществляется «сверху- вниз».
Недостатки преактивного подхода к планированию — слабое использование накопленного опыта, чрезмерное увлечение методами исследования будущего.
Интерактивизм – ориентация на взаимодействие. Методология планирования основана на «проектировании» желаемого будущего и изыскания путей его построения.
При этом интерактивное планирование ближе к идеальной, чем к практической модели управления и планирования, поскольку более вероятностным способом планирования будущего является не проектирование его, а адаптация, эффективное приспособление хозяйственных субъектов к условиям будущего.
В связи с этим получил распространение «адаптационный» или «ситуационный» подход к планированию.