Основные цели обеспечения выполнения программы

Единая система управления производственной безопасностью в ПАО «Газпром»

Создание безопасных условий труда, сохранение жизни и здоровья работников, обеспечение надежной работы опасных производственных объектов, обеспечение пожарной безопасности и безопасности дорожного движения являются одним из приоритетных направлений деятельности ПАО «Газпром».

В Обществе внедрена и функционирует Единая система управления производственной безопасностью в ПАО «Газпром» (ЕСУПБ).

Основные положения ( JPG, 189,4 КБ)
Идентификация опасностей и управление рисками в области производственной безопасности ( PDF, 494 КБ)
Установление целей и разработка программ мероприятий, мониторинг их выполнения ( PDF, 467,6 КБ)
Организация и проведение аудитов ( PDF, 431 КБ)
Поведенческий аудит безопасности.

Правила проведения ( PDF, 445 КБ)

ЕСУПБ является частью интегрированной системы менеджмента ПАО «Газпром», разработана и внедрена для управления рисками в области охраны труда, промышленной и пожарной безопасности и достижения целей и выполнения обязательств, принятых Обществом в Политике в области охраны труда, промышленной и пожарной безопасности, безопасности дорожного движения.

Что делает тестировщик, мой рабочий день | тестирование ПО | Тестировщик | QA Engineer

Деятельность ЕСУПБ регламентирована комплексом документов системы стандартизации ПАО «Газпром». Основополагающим документом ЕСУПБ является СТО Газпром 18000.1-001-2021 «Единая система управления производственной безопасностью. Основные положения».

Представителем высшего руководства Общества по ЕСУПБ назначен заместитель Председателя Правления ПАО «Газпром» Виталий Маркелов. Постоянно действующим органом по координации и совершенствованию ЕСУПБ является Комиссия по производственной безопасности, возглавляет которую представитель высшего руководства ПАО «Газпром». Функционирование ЕСУПБ реализуется в тесном сотрудничестве с профсоюзной организацией ПАО «Газпром».

ЕСУПБ устанавливает порядок управления охраной труда, промышленной и пожарной безопасностью, безопасностью дорожного движения в соответствии с действующим законодательством, достижениями науки и техники и отраслевыми особенностями, учитывает территориальные, производственные и другие условия, присущие каждому отдельному дочернему обществу ПАО «Газпром». Обеспечивает поддержку получения намеченных результатов и создает уверенность у работников и других заинтересованных сторон в наличии в ПАО «Газпром» результативной системы менеджмента в области охраны труда, промышленной и пожарной безопасности, безопасности дорожного движения.

Схема структуры ЕСУПБ

Комиссия по производственной безопасности назначается приказом ПАО «Газпром».

Основными задачами Комиссии являются:

• обеспечение реализации Политики ПАО «Газпром» в области охраны труда, промышленной и пожарной безопасности, безопасности дорожного движения;
• разработка предложений по реализации государственной политики в области производственной безопасности;
• анализ состояния производственной безопасности и эффективности функционирования ЕСУПБ;
• разработка предложений о внесении изменений в Политику
  ПАО «Газпром» в области охраны труда, промышленной и пожарной безопасности, безопасности дорожного движения и ЕСУПБ;
• оценка результатов деятельности дочерних обществ по созданию безопасных условий труда и обеспечению промышленной и пожарной безопасности.

Урок 1: Управление документами как сфера профессиональной деятельности.

Координацию деятельности структурных подразделений ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций по функционированию и совершенствованию ЕСУПБ осуществляет подразделение ПАО «Газпром», уполномоченное в области производственной безопасности. Инспекционные контрольные органы ПАО «Газпром» контролируют соблюдение требований производственной безопасности в дочерних обществах и организациях.

Общественный контроль соблюдения нормативных правовых актов в области охраны труда осуществляется профсоюзными организациями ПАО «Газпром» и дочерними обществами, руководители которых обеспечивают выполнение требований ЕСУПБ во вверенных им структурных подразделениях.

Организационный периметр ЕСУПБ — ПАО «Газпром», его основные дочерние общества по разведке, добыче, переработке, транспортировке, подземному хранению газа и газового конденсата, а также дочерние общества, обеспечивающие работу Единой системы газоснабжения России, совокупной списочной численностью около 319 тыс. человек.

В целях подтверждения результативности функционирования ЕСУПБ ПАО «Газпром» проводится ее сертификация на соответствие требованиям международного стандарта.

В 2014 году ЕСУПБ успешно сертифицирована на соответствие стандарту OHSAS 18001:2007 «Системы менеджмента профессионального здоровья и безопасности», а в 2017 году по результатам ре-сертификационного аудита ЕСУПБ подтвердила соответствие требованиям стандарта.

В 2020 году проведен сертификационный аудит ЕСУПБ на соответствие требованиям международного стандарта ISO 45001:2018 «Системы менеджмента профессионального здоровья и безопасности. Требования и руководство по применению». По результатам аудита ПАО «Газпром» подтвердило, что внедренная ЕСУПБ соответствует общепринятым международным требованиям к системам управления производственной безопасностью в отношении добычи, подготовки, транспортировки, переработки, распределения и хранения природного газа, газового конденсата и нефти.

Процесс постоянного совершенствования ЕСУПБ обеспечивается за счет реализации Стратегии развития системы управления производственной безопасностью ПАО «Газпром» на период 2021–2030 годов.

Основными целями Стратегии являются:

• совершенствование ЕСУПБ для поддержания безопасной производственной среды, в которой минимизирован вред жизни и здоровью людей, оборудованию и окружающей среде;
• обеспечение устойчивого развития ПАО «Газпром» с заданными показателями производственной безопасности.

Результатами реализации Стратегии являются:

• снижение количества несчастных случаев и профессиональных заболеваний работников ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций;
• обеспечение устойчивого функционирования производственного процесса при соблюдении государственных и корпоративных требований к производственной безопасности;
• обеспечение условий для внедрения новых технологий обеспечения производственной безопасности, включая технологии цифровизации;
• повышение эффективности системы управления производственной безопасностью за счет внедрения риск-ориентированного подхода;
• распространение принципов и подходов Единой системы управления производственной безопасностью на все виды деятельности ПАО «Газпром»;
• повышение эффективности процесса управления подрядными организациями при проведении работ (оказанию услуг) на объектах ПАО «Газпром»;
• увеличение вовлеченности персонала в решение вопросов, связанных с обеспечением производственной безопасности, и обеспечение защиты интересов работников.

Основным инструментом реализации Стратегии является Целевая программа обеспечения производственной безопасности.

Мероприятия, включенные в Программу направлены на:

• внедрение требований ЕСУПБ на вновь создаваемых объектах;
• совершенствование нормативно-методических и организационных документов, регламентирующих развитие риск-ориентированного подходa в ЕСУПБ;
• обеспечение взаимодействия ЕСУПБ с бизнес-процессами ПАО «Газпром»;
• интеграцию системы управления безопасностью дорожного движения
  с ЕСУПБ;
• развитие единого центра корпоративного контроля за обеспечением производственной безопасности;
• создание системы дистанционного контроля на опасных производственных объектах;
• совершенствование контроля за обеспечением производственной безопасности подрядных организаций;
• развитие компетенций и практических навыков работников;
• внедрение системы проактивных показателей ЕСУПБ.

Специальная оценка условий труда (СОУТ)

С целью выявления вредных и опасных производственных факторов, влияющих на здоровье человека в процессе трудовой деятельности, в ПАО «Газпром» проводится специальная оценка условий труда (СОУТ).

Специальная оценка условий труда проводится на всех рабочих местах ПАО «Газпром» (в администрации, дочерних обществах и организациях Группы «Газпром»). По результатам проведенной специальной оценки условий труда устанавливаются классы условий труда, разрабатываются и реализуются мероприятия, направленные на улучшение условий труда работников.

Динамика снижения количества рабочих мест с вредными условиями труда в ПАО «Газпром» за период 2012–2020 гг.

Культура безопасности

Культура производственной безопасности — это квалификационная и психологическая подготовленность всех работников Общества, при которой обеспечение производственной безопасности является приоритетной целью и внутренней потребностью, приводящей к осознанию личной ответственности и к самоконтролю при выполнении всех работ, влияющих на обеспечение производственной безопасности.

Основная задача развития культуры производственной безопасности заключается в изменении сознания работников и создании условий, обеспечивающих полное неприятие нарушений в области производственной безопасности без дополнительного контроля «сверху».

Основными направлениями деятельности Газпром в рамках развития культуры производственной безопасности являются:

• лидерство руководителей и приверженность работников по вопросам производственной безопасности;
• вовлеченность руководителей и работников всех уровней организации в формирование культуры производственной безопасности;
• постоянное обучение работников в области производственной безопасности;
• высокий уровень информированности на всех уровнях организации;
• ответственное отношение к собственной безопасности и нулевая терпимость к нарушениям требований ПБ, опасным условиям и событиям;
• осознанная ответственность работников в предупреждении происшествий, в результате которых могут пострадать люди или может быть нанесен ущерб организации;
• эффективная система мотивации работников.

Поделиться:

Источник: www.gazprom.ru

Процесс обеспечения исполнения программы

Цель процесса: скоординированное обеспечение проектов программы и другой деятельности, выполняемой в рамках программы, необходимыми трудовыми, материальными, финансовыми и информационными ресурсами для своевременного достижения целей и извлечения выгод программы с учетом существующих ограничений.

— заключены контракты с поставщиками в соответствии с расписанием программы;

— получены и документально зафиксированы промежуточные и/или окончательные результаты программы, а также достигнутые (полученные) выгоды;

— выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия;

— документация по программе (в том числе отчетность) актуализирована и размещена в архиве согласно принятым в программе правилам;

— изменения осуществлены согласно принятым в программе правилам.

Процесс запуска проекта программы

Цель процесса: своевременная инициация и запуск проекта в соответствии с расписанием программы.

— сформирован и утвержден документ, определяющий параметры проекта, установленные ГОСТ Р 54869 (подраздел 5.1).

Процесс контроля выполнения программы и управления изменениями программы

Цель процесса: оперативное выявление отклонений между текущими (фактическими) и плановым показателями программы по целям, выгодам, содержанию, срокам и бюджету; управление изменениями в соответствии с утвержденной процедурой управления изменениями.

— документированы результаты регулярной проверки состояния программы, в частности отклонения от планов по выгодам, содержанию, срокам и бюджету. Выявленные отклонения проанализированы в целях определения причин их возникновения;

— на основании выявленных и проанализированных отклонений сформирован отчет по прогнозам исполнения программы;

— сформированы корректирующие и предупреждающие действия;

— отчеты о выполнении работ программы соответствуют утвержденной системе отчетности по программе;

— зафиксированы все запросы на изменения, требующие решения на уровне программы;

— приняты решения по зафиксированным запросам на изменения.

Процесс приемки результатов проектов и организация использования промежуточных выгод программы

Цель процесса: организация приемки результатов проектов программы для их передачи в другие проекты программы либо для применения полученных промежуточных или итоговых выгод.

— полученные результаты проектов зафиксированы, проведена оценка соответствия полученных результатов зафиксированным в рамках процессов планирования требованиям к результатам;

— результаты проектов в соответствии с расписанием программы переданы для использования в другие проекты или для использования в другой деятельности, выполняемой в рамках программы;

— полученные выгоды зафиксированы, проведена оценка соответствия полученных выгод зафиксированным в рамках процессов планирования критериям достижения выгод;

— полученные выгоды в соответствии с расписанием программы переданы для использования в другие проекты или для использования в другой деятельности, выполняемой в рамках программы;

— все заинтересованные стороны проинформированы о возможности использования полученных результатов и выгод программы.

Процесс закрытия проекта программы

Цель процесса: подтверждение завершения и оценка результатов завершившегося (прекращенного) проекта, высвобождение ресурсов проекта для дальнейшего использования в программе, оценка достигнутых в проекте целей и полученных результатов.

— проанализирован отчет о завершении проекта;

— документально зафиксирован факт закрытия (прекращения) проекта;

— архив завершенного проекта включен в архив документов программы;

— ресурсы (в том числе команда), использовавшиеся в рамках проекта, переданы в другие проекты программы (или для выполнения работ в рамках другой деятельности, входящей в программу) или выведены из программы.

Процесс завершения программы

Цель процесса: формальное закрытие программы.

— сформирован финальный отчет о выполнении программы;

— дана формальная оценка успешности программы в соответствии с определенными для программы критериями успешности;

— сформирован отчет о достигнутых целях и полученных в рамках программы выгодах и предоставлен основным заинтересованным сторонам программы;

— расформирована организационная структура, ответственная за обеспечение управления и реализации программы;

— сформирован архив документов программы;

— команда программы и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании программы.

Дата добавления: 2018-09-23 ; просмотров: 363 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.net

Цели и задачи проекта

Эффективное целеполагание ― это один из тех навыков, без которых нельзя с успехом управлять проектами компании. Чтобы его освоить, нужно понять, в чем отличие целей от задач, и какие ключевые критерии используются для оценки их качества. Об этом мы поговорим в данной статье. Здесь же расскажем о том, как избежать ошибок, мешающих достичь цели проекта и подробно остановимся на том, какими бывают методики целеполагания.

Что такое задачи проекта

Грамотная постановка целей проекта ― первый шаг на пути к достижению конкретного результата. Об этой прописной истине менеджеры часто забывают, что и приводит к нерациональной трате производственных ресурсов компании. Если же сформулировать основные цели и задачи проекта еще на начальном этапе, то это повысит продуктивность работ, а также поможет их провести в соответствии с общей стратегией развития предприятия.

Понимая, как должен выглядеть итоговый результат, управленец сможет наиболее точно определить направление для дальнейших шагов и сумеет донести свое представление о необходимых итогах до остальных членов команды. Подобный подход даст свои преимущества.

1. Возможность объективного контроля за ходом проекта, качеством организации текущих процессов.
2. Повышение мотивации внутри команды.
3. Возможность для подробного анализа результатов работы и поиска путей оптимизации.

Постановка целей и определение задач проекта ― это, безусловно, значимые этапы планирования производственной деятельности внутри компании. Но не всегда ясно, что же именно скрывается за этими понятиями. В некоторых случаях цели и задачи проекта могут считаться синонимами, если речь идет о формулировке общего результата, которого необходимо достигнуть в завершении работ. Но чаще всего объектом данной терминологии являются разные уровни планирования, об отличиях которых и будем говорить дальше.

Цели и задачи проекта: в чем разница?

Стратегическое управление проектами включает в себя множество взаимосвязанных элементов. Эта работа требует понимания основ эффективного планирования. Успешному project-менеджеру стоит знать, как определить главную цель проекта, а также как вычленить из множества разрозненных потребностей организации дополнительные векторы развития. Нелишним будет понимать, как принципы современного кадрового менеджмента могут улучшить процесс выполнение поставленной задачи. Подобные навыки вырабатываются с опытом, нуждаются в обширной профессиональной подготовке, начать которую стоит с изучения базовой терминологии.

Цель ― это главная миссия проекта, вариант решения актуальной для бизнеса проблемы. Например, в роли приоритетного направления развития компания может определить необходимость повышения количества обращений через сайт. Это и будет являться основным замыслом. Задачами же данного проекта станут более подробные и конкретные меры.

Именно от их выполнения будет зависеть скорость достижения желаемого результата. Так, в проекте по повышению числа онлайн-обращений, который мы выбрали как пример целеполагания, в роли конкретных шагов могут выступать следующие меры.

1. Вывод сайта компании в ТОП поисковой выдачи.
2. Улучшение юзабилити корпоративного веб-ресурса.
3. Внедрение кнопки обратного звонка на главной странице сайта организации.
4. Оптимизация работы онлайн-консультантов и т.д.

Все это ― небольшие, но обязательные шаги. Без их исполнение не получится достичь желаемого результата по росту количества лидов.

Стоит особо подчеркнуть, что ключевые установки, заданные в рамках проекта, всегда должны быть подчинены стратегии развития бизнеса. Они находятся на уровень выше промежуточных задач, то есть являются для организации более приоритетными и крайне редко меняются в ходе осуществления согласованного плана действий.

Как правильно определить цели проекта?

Планирование производственной деятельности компании требуется осуществлять поэтапно. На первом базовом уровне определяется цель проекта. Она должна быть конкретной, понятной и полезной. Подобные критерии стоит обязательно учитывать при установке цели проекта, но они являются далеко не единственными.

Еще есть требования о возможности измерить цель, ограниченности во времени, реалистичности. Если вы не знаете, как определить цель, отвечающую всем этим параметрам, ответьте на максимальное число вопросов из списка ниже. Они помогут описать миссию проекта наиболее полно.

1. Что нужно сделать для развития бизнеса в желаемом направлении? Почему именно сейчас?
2. Каким образом актуальная для команды проблема должна быть решена?
3. Насколько важно достижение ключевого замысла проекта? Почему?
4. Когда команде необходимо завершить работы по проекту?
5. Есть ли достаточные ресурсы для того, чтобы успеть добиться желаемого результата точно в срок?
6. По каким критериям нужно будет контролировать точность выполнения поставленных задач и оценивать качество проведенных работ?
7. Что может помешать достигнуть замысла?
8. Все ли сотрудники организации понимают основные задачи работ и цели проекта? Согласны ли они с ними?
9. Кто из команды будет контролировать продвижение проекта и его отдельных частей?
10. Чего нельзя допустить в процессе проведения работ по проекту?

Подробно ответив на все эти вопросы, можно будет сформулировать детальное описание того результата, который должен быть достигнут организацией. С помощью небольшого анкетирования вы сможете поставить цель, в полной мере отвечающую 5 основным критериям.

1. Рентабельность. Еще на этапе планирования важно точно определить уровень затрат и получаемой прибыли. Если себестоимость реализации проекта будет выше ожидаемых выгод, то от проведения дальнейших работ стоит отказаться.
2. Достижимость. Не надо ставить цели, которые заведомо невозможно выполнить. Это приведет к пустой трате времени и сил и снизит мотивацию внутри команды.
3. Конкретика. Итог, которого нужно добиться в конце проекта, должен быть измеримым и понятным каждому сотруднику, привлеченному к выполнению заданий. Перед тем как написать подробный план действий и начать контролировать его выполнение, убедитесь, что видение желаемого результата доведено до всех причастных лиц. Вы можете привлекать участников рабочего процесса к самой постановке задач. Это поможет найти новые способы по эффективности взаимодействия сторон, сделает уровень доверия между участниками проекта еще выше.
4. Ограниченность во времени. Команда должна понимать, к каким срокам требуется исполнение данных поручений и завершение всех работ по проекту.
5. Ответственность. Для каждого производственного участка определяется лицо, которое будет следить за исполнением утвержденных регламентов и конкретного плана действий. Этот сотрудник решает, какие именно шаги нужно предпринять для получения высокого результата в своей зоне ответственности. Он помогает контролировать ход выполнения проекта и отвечает на сопутствующие организационные вопросы.

К непосредственной постановке задач и выбору путей решения стоит приступать только после определения цели проекта и ее утверждения. Созданный на ее основе список мер и шагов, обязательных к исполнению, поможет правильно структурировать работы в плане действий для конкретных подразделений и участников команды. В этом документе обычно указывают все нюансы и проблемы, способные повлиять на результат, описывают хронологию выполнения тех или иных процедур, формулируют прогнозы и составляют список мероприятий, призванных предотвратить возможные срывы сроков из-за влияния факторов внешней или внутренней среды, других непредвиденных обстоятельств.

Чтобы достигнуть намеченного результата максимально быстро и с минимальными затратами, важно предельно четко сформулировать цель и задачи развития проекта, описав в них как можно больше значимых деталей. Сделать это будет проще, если работать в направлении от общего к частному, не пропуская промежуточных этапов подготовки. Именно поэтому вначале определяются основные цели, а затем осуществляется постановка задач для реализации проекта.

Пирамида целей и ее базовые принципы

Техники и методы целеполагания разнообразны. Среди них есть и так называемая пирамида целей. Она подразумевает разделение используемых ориентиров по уровням значимости. Чтобы понять, как составить подобную пирамиду, нужно ознакомиться с теми ступенями, которые обычно в ней представлены.

1. Видение компании. Тот исход, который отвечает представлению руководства о вершине развития бизнеса. На данном уровне формируется идеальный образ компании, которого нужно достигнуть.
2. Миссия. Объединяет ценности бизнеса и реальные намерения по его развитию. На основе установок данного уровня обычно разрабатываются внутрикорпоративные положения и стандарты, исполнение которых считается в команде обязательным.
3. Стратегические цели. Задают вектор для развития в области финансового управления, распределения внутренних ресурсов, расширения каналов сбыта. Понятие стратегических установок определяет приоритетные направления для дальнейшего роста и расширения бизнеса.
4. Задачи проектов. Затрагивают работу конкретных отделов и сотрудников, выполняют функцию ориентира. На их основе осуществляется оперативный промежуточный контроль над тем, как происходит воплощение намеченных планов.

Пирамида целей не поможет разом увеличить производительность труда. Она больше нужна для согласованной реализации разных элементов бизнес-стратегии, которая рассчитана на долгий путь развития. Внедрив пирамиду целей в повседневную деятельность и текущий управленческий процесс, можно обеспечить максимальную концентрацию усилий в конкретном направлении. С ее помощью вам будет проще ставить задачи в соответствии с утвержденным вектором развития и избегать конфликта интересов между проектами.

Постановка SMART-целей

SMART ― это аббревиатура, описывающая технику формирования цели проекта. Благодаря использованию данной методики, задачи становятся максимально реалистичными и конкретными.

Буква внутри аббревиатуры SMART обозначают свои критерии, которым должна соответствовать достижимая цель работы. Их расшифровка и все вспомогательные вопросы представлены в таблице ниже.

Элемент аббревиатуры	Перевод	Расшифровка	Контрольные вопросы
Specific	Конкретность	Поставленная задача должна иметь четкую связь с тем проектом, которым вы занимаетесь.	Какого итога нужно добиться? Почему он важен именно сейчас?
Measurable	Измеримость	Задача проекта должна иметь свои критерии, по которым можно понять, выполнена ли она, и в каком объеме.	Какие KPI нужно получить по завершении всех работ?
Achievable	Достижимость	Цель и задачи, подчиненные ей, должны быть выполнимы.	Какие ресурсы и средства нужны для достижения цели? Есть ли они в наличии?
Relevant	Соответствие стратегическим планам и целям компании	Поставленная на этапе разработки проекта задача не должна противоречить видению, ценностям, стратегии и другим интересам бизнеса.	Поможет ли решение этой проблемы в развитии компании? Каким образом?
Time bound	Ограниченность во времени	Должны быть установлены четкие сроки, к которым нужно добиться желаемого результата; ограничение по времени устанавливается на основании актуальных бизнес-потребностей и имеющегося материального обеспечения.	К какой дате или за какой промежуток времени выполнение намеченного плана требуется завершить?

Постановка целей проекта по технике SMART имеет свои плюсы и минусы. Из основных преимуществ методики, стоит выделить следующие особенности.

1. Определенность. Отвечая на вопросы, предусмотренные данным способом, вы можете сформулировать четкие и понятные цели и задачи в рамках конкретного проекта, что уже является залогом выбора эффективных действий и успешности всего процесса.
2. Универсальность. Методология подходит как для личного, так и для корпоративного планирования. Алгоритм SMART применим для установления целей проекта любого масштаба и специфики.
3. Возможность для повышения мотивации. Имея конкретное задание, которое нужно сделать к определенному сроку, сотрудники лучше понимают свою роль в достижении общих целей компании.
4. Прозрачность. Технология позволяет регламентировать деятельность сотрудников, экономит время и ресурсы.

Цель в проекте ― это базовый ориентир для дальнейшего движения. Если он сформулирован по технике SMART, то уже содержит часть плана по достижению искомого результата. Это весьма удобно, но в некоторых случаях может оказаться лишним, так как исключает возможность для быстрой адаптации к изменению внешних или внутренних условий.

Алгоритм SMART имеет несколько слабых мест.

• Сложность сопоставления с крупными стратегическими целями.
• Нет учета влияния ежедневной рутины и возникающих сиюминутных поручений, из-за чего невозможно правильно контролировать ход всех процессов.

Чтобы добиться максимальной пользы от SMART-целей, не пренебрегайте промежуточным контролем. Старайтесь периодически сверяться с текущим уровнем выполнения задач, делитесь промежуточными итогами с сотрудниками, что поможет повысить их мотивацию. Старайтесь сохранить гибкость, чтобы иметь возможность корректировки целей, если вдруг потребности компании изменятся или возникнут новые неучтенные обстоятельства.

Причины, мешающие достижению целей и задач

Целеполагание ― сложный и ответственный процесс. Ошибки, допущенные в нем, приведут к увеличению сроков реализации проекта, нарушению рамок бюджета или снижению качества результата. Такому исходу может способствовать одна из следующих причин или их комплекс.

1. Ошибочное понятие задач и целей проекта, их размытость и чрезмерная обобщенность.
2. Огрехи в расчетах требуемого объема работ и оценке рисков.
3. Отсутствие нужных сотрудников и материалов конкретного вида.
4. Низкая мотивация персонала, задействованного в работах.
5. Отсутствие единого понимания, что именно является конечной целью проекта.
6. Плохая информационная поддержка участников работ.

Чтоб заметить какой-либо из сбоев необязательно проводить тщательных исследований. Их можно будет выявить уже на начальных этапах проведения запланированных мер и шагов. Если не принять необходимых усилий по устранению выявленного диссонанса, он будет только расширяться и множиться. Поэтому грамотное целеполагание должно использоваться совместно с инструментами операционного контроля и эффективного управления персоналом.

Заключение