Организационная структура программы проектов

В управлении проектами важная роль отводится разработке организационной структуры проекта.

Организационная структура проекта — соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта.

Необходимость разработки организационной структуры объясняется тем, что для выполнения проекта создается команда проекта — новый временный рабочий коллектив, состоящий из специалистов различных структурных подразделений компаний со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика. Как и для любого нового коллектива, для членов команды проекта необходимо определить проектные роли (временные должности), функции, обязанности, ответственность, полномочия и правила взаимодействия, а также организационную схему, отражающую отношения подчиненности. При этом несущественно, на какой период времени будет создаваться команда проекта — на несколько месяцев или на несколько лет. Структура проекта определяется сложностью, масштабностью разработки и внедрения ИС, количеством и специализацией членов команды проекта. В команду проекта могут включаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость.

Организационные структуры (оргструктуры) проекта

Если внедрение информационной системы осуществляется с привлечением сторонней организации — Исполнителя, то для успешного внедрения необходимо сформировать команду проекта не только от Исполнителя, но и от Заказчика, после чего определить допустимые взаимодействия между членами команд Исполнителя и Заказчика (кто, с кем, по каким вопросам взаимодействует), т. е. установить правила взаимодействия.

При формировании организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности следует помнить, что управлять непосредственно более чем десятью членами команды проекта становится затруднительно. Идеальный вариант: пять-семь человек.

Особо отметим, что при создании организационной структуры проекта штатное расписание компании не должно изменяться. Не следует забывать, что проект — временное мероприятие, по окончанию которого команда проекта распускается и специалисты приступают к своим функциональным обязанностям в соответствии со штатной организационной структурой компании или переходят на следующий проект, где их функции и полномочия могут быть другими.

Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечит его эффективное управление, планирование, исполнение в запланированные сроки, на определенном качественном уровне.

Первая задача в формировании организационной структуры проекта — решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. Различные типы структур имеют определенные преимущества.

Основные типы организационных структур

Функциональная организация (Functional Organization) (рис. 1.9). Иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации. Каждая группа (отдел) управляется одним человеком, имеющим компетенцию в данной области — функциональным руководителем (руководителем отдела).

Организационные структуры проектного управления

Рис. 1.9. Линейно-функциональная структура организации

Матричная организация (Matrix Organization) (рис. 1.10) — любая организационная структура, в которой Руководитель проекта разделяет с функциональными руководителями (руководителями отделов) ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных на исполнение проекта.

Отличительной чертой матричной структуры является наличие у работника одновременно двух начальников.

Рис. 1.10. Матричная структура организации

Проектная организация (Projectized Organization) — любая организационная структура, в которой Руководитель проекта обладает достаточными полномочиями по установлению приоритетов, использованию ресурсов и руководству работой лиц, назначенных на исполнение проекта, а также финансовыми полномочиями в рамках бюджета проекта.

Для того чтобы понять сущность различных типов организаций, рассмотрим на условном примере, как может быть построена работа по разработке и внедрению ИС при структуре организации, представленной на рис. 1.11.

Основные функции отдела Программирования: программирование алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений; разработка форм отчетов, разработка экранных форм, работа с базами данных ИС.

Основные функции отдела Бизнес-аналитики: разработка алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений, соответствующих бизнес-правилам, требованиям финансового учета и законодательства.

Основные функции отдела Консультаций и настроек ИС: настройка модулей ИС с использованием готовых алгоритмов, экранных форм и отчетов, оказание консультаций пользователям ИС.

Основные функции отдела Маркетинга и продаж: продажи ИС и услуг по ее внедрению.

Организация работ при функциональной структуре компании

При организации внедрения ИС в соответствии с функциональной структурой (рис. 1.9), работа, как правило, происходит следующим образом:

Рис. 1.11. Пример организационной структуры консалтинговой компании

Каждый отдел одновременно может работать по нескольким договорам в рамках своих компетенций. При организации работ проекта по функциональной структуре каждый руководитель отдела отвечает за работы своего отдела и не отвечает за выполнение результатов по проекту-договору в целом. Отсутствие выделенного специалиста, ответственного за итоговый результат, является главным недостатком функциональной структуры. Этот недостаток проявляется тем сильнее, чем большее количество проектов-договоров одновременно выполняются функциональным подразделением и чем больше функциональных подразделений участвует в выполнении проектных работ. Внедрение ИС при таком подходе может происходить как в известной миниатюре артиста А. Райкина — «за рукава костюма отвечает один, за пуговицы — другой, за воротник — третий и т. д., а за костюм никто не отвечает и виновного за брак не найти…».

При построении системы управления проектной деятельностью функциональную структуру целесообразно использовать, если работы по проекту могут быть выполнены одним функциональным подразделением (отделом).

Рассмотрим на том же условном примере организацию работ проекта, но уже не по функциональной, а по матричной структуре (рис. 1.10).

Руководитель компании при матричной организации проектных работ назначает ответственного за достижение конечных целей договора и выполнение условий договора — Руководителя проекта (менеджера проекта). Руководителем проекта при матричной структуре может быть назначен один из руководителей отделов. Если нет особых требований и условий, то Руководителем проекта назначается Руководитель того отдела, который выполняет в данном проекте больший объем работ. При этом с Руководителя отдела, назначенного Руководителем проекта, не снимаются функции по управлению отделом. Другими словами, Руководитель проекта при матричной организации может быть частично задействован на проекте (не на 100%), и продолжать выполнять свои функциональные обязанности.

Достоинство матричной структуры — наличие ответственного за достижение целей проекта, недостаток — два руководителя у одного специалиста (консультанта), что часто приводит к межличностным конфликтам. При возникновении конфликта ресурсов проблема эскалируется вверх по иерархической структуре.

При матричной структуре организации проектных работ Руководитель проекта может быть наделен различной степенью полномочий. В зависимости от степени полномочий Руководителя проекта выделяют слабую, сбалансированную и сильную матричную структуру (таблица 1.4).

Организация работ при проектной структуре компании

При проектной организации работ, так же как и при матричной, для управления работами назначается Руководитель проекта, но занятость его на проекте не частичная, а полная. Специалисты, выделенные для выполнения проектных работ, подчиняются только Руководителю проекта до завершения проектных работ.

Руководители отделов (функциональных подразделений), выделивших специалистов на проектные работы, не несут ответственность за качество их работы, в отличие от матричной структуры организации. Исходя из того, что при проектной структуре Руководитель проекта на 100% занят управлением проектом, напрашивается вопрос: а найдется ли такой Руководитель отдела или другой специалист с навыками управления, который бы на время проекта согласился отказаться от своей должности?

Ведь для него возникает риск по окончанию проекта оказаться «не у дел». Решение подобной проблемы найдено в том, что в проектных структурах введена специальная должность — Руководитель проекта. В ряде организаций созданы отделы/департаменты Руководителей проектов, и только из их числа назначаются Руководители проектов. Таким образом, основное отличие проектной структуры компании от матричной — в наличии специально выделенной группы специалистов для управления проектами. Руководитель проекта назначается только из этой группы (отдела, департамента), в проекте он занят на 100% и наделен всеми полномочиями по привлечению и управлению ресурсами, принятию управленческих решений, в том числе и по финансовым вопросам в рамках установленного бюджета.

Таблица 1.4. Управление проектами в различных структурах

Характеристика

Структура организации

Источник: studfile.net

Организационная структура проекта

Почему-то, если поискать в интернете, в статьях про организационную структуру проекта авторы в основном в очередной раз рассказывают про функциональную и проектную структуры, слабую и сильную матрицу и проч. Это, безусловно, важно и нужно знать, но это – про организационную структуру компании, а не проекта. Вот и давайте сегодня про организационную структуру проекта и поговорим.

Что такое организационная структура проекта

Организационная структура проекта – это временная организационная структура, созданная для повышения качества управления и взаимодействия в проекте путем определения и визуализации процессов взаимодействия как между внутренними, так и с внешними участниками проекта.

Определение, если что, не формальное из стандарта типа PMBoK, а авторское, не знаю, где взять формальное. Если у вас есть вариант лучше – здорово, предлагайте в комментариях!

Типы организационных структур проекта

Как уже было сказано раньше, почему-то большинство авторов подменяют понятие орструктуры проекта понятием оргструктуры компании, и приводят именно типы оргструктуры компании, что неверно, с моей точки зрения. К организационной структуре конкретного проекта эта информация имеет довольно посредственное отношения и просто является вводной.

Формального распределения организационных структур проекта по типам я не знаю, но люди любят все раскладывать «по корзинкам», и я тоже люблю. Лично для себя за годы работы вывела следующие условные типы организационных структур проекта:

1. Организационная структура управления проектом. Согласуется на уровне управляющего комитета, предназначена для определения уровней принятия решений (не забываем сначала согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта, просто потому что по аналогии с выступлением на управляющем комитете – это всегда должно быть вашей первой точкой согласования, если со спонсором вы хотите дружить).
2. Организационная структура выполнения проекта. Согласуется на уровне тимлидов, предназначена для организации взаимодействия между командами, вовлеченными в проект (архитектура, тестирование, разработка, анализ и проч.).
3. Организационная структура работы с подрядчиком или подрядчиками в проекте. Согласуется на уровне ответственных за проект от каждой вовлеченной стороны для определения процесса работы и точек принятия решений.
4. Организационная структура программы проектов. Согласуется на уровне руководителя программы и ее спонсора для определения процесса взаимодействия между проектами (и, конечно, руководителями проектов), включенными в программу.

Какой-то особенной ценности такое разделение по типам не несет, но помогает со временем понять (после пары грабель), какая информация в каком типе оргструктуры должна быть представлена.

Есть еще отдельный кусок – организационная структура портфеля проектов, но это больше про процесс, а не про проект, поэтому сюда ее не включаю.

Бывают и полные оргструктуры, отражающие все аспекты проекта от эскалации до взаимодействия с бухгалтерией, но, на мой взгляд, они сложны для понимания, допускают много возможных толкований, а значит – свою задачу не выполняют.

Разработка организационной структуры проекта

Перед разработкой организационной структуры неплохо бы сделать анализ стейкхолдеров, чтобы никого не забыть. Как это сделать – написано тут. Но если времени нет – то хватит и общего адеквата и понимания окружения проекта.

Чаще всего организационная структура разрабатывается на этапе планирования и включается в план. Однако хорошая практика для сложных проектов или для проектов с большим количеством рисков – включать примерную (пусть даже упрощенную) оргструктуру проекта в устав проекта и согласовывать в самом начале.

Для построения организационной структуры проекта нужно пройти следующие шаги:

1. Понять, кто вообще будет вовлечен в проект (снова привет анализу стейкхолдеров).
2. Понять, достаточно ли вам будет одной орструктуры или необходимо построить несколько, и для чего вообще вы ее строите. Например, организационная структура управления проектом, которую вы будете согласовывать на уровне управляющего комитета будет отличаться от организационной структуры выполнения проекта для организации взаимодействия между командами или от организационной структуры, которую вы делаете, чтобы четко определить процесс взаимодействия с подрядчиками в этом проекте.
3. Накидать на слайд, в visio, mindmap или в любом другом инструменте список всех участников.
4. Определить, какую информацию помимо ролей вам необходимо видеть. Обычно это как минимум должности и подчиненность, а как максимум – уровень принимаемых решений, конкретные имена, регулярность встреч и проч. Пытаться впихнуть туда все я не рекомендую – для этого есть план коммуникаций, а картинку с оргструктурой лучше этим не перегружать.
5. Прорисовать подчиненность/иерархию и направления коммуникации.
6. Посмотреть на свой рисунок и учесть политические моменты. Иногда вы понимаете, что РМ со стороны Заказчика в силу каких-то объективных причин должен подчиняться вам (и вообще он не РМ, а функциональный эксперт, будем честными), или что мнение конкретного директора по качеству в этом проекте вообще никого не интересует и видеть его тут не хочется, или что в данной проектной структуре финансовый директор должен бы подчиняться ИТ-директору (потому что сильно завязано на потоки денег, и именно ИТ-директор будет говорить финансовому, в какой момент и какие суммы надо спланировать). Но надо понимать, как это будет воспринято при согласовании, каковы ваши шансы такую оргструктуру «протащить», и как она соотносится с культурой компании и существующими в ней политическими течениями. Да, после этого вы будете себя чувствовать, как тот самый кролик, но от политики никуда не денешься.
7. «Прилично» оформить картинку, избавившись от всей лишней информации, «потерявшихся» людей и стрелок и проч. Организационная структура проекта – один из основополагающих документов и должен выглядеть прилично, чтобы его воспринимали всерьез.
8. Показать получившуюся оргстурктуру проекта кому-нибудь, не входящему в нее, но понимающему контекст. Этот человек сможет вам подсказать, что в ней непонятно, и, возможно, обратит вниманием на какие-то логические или политические несоответствия, т.к. в процессе разработки взгляд все-таки замыливается.
9. Согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта или с другими заинтересованными лицами, чем мнение неплохо бы получить до обнародования вашего шедевра.
10. После того, как орструктура проекта согласована со спонсором – либо добавить ее в устав либо вынести на согласование на соответствующий уровень как часть плана управления проектом.

Примеры организационной структуры проекта

Как и для WBS – единого стандарта для разработки организационной структуры проекта нет. Главное, чтобы она была понятна, не допускала двойного толкования и помогала в работе.

Ниже вы найдете примеры оргструктур с разных моих проектов.

Важно! Каждая орструктура проекта разрабатывается под конкретную задачу и в разных случаях содержит разную информацию. Поэтому искать логику в примерах ниже, возможно, смысла не имеет, т.к. схемы а) понятны и однозначны только для людей, погруженных в контекст б) анонимизированы для внешней аудитории.

Пример 1. Классическая организационная структура проекта, которой будет достаточно в 95% случаев

Пример 2. Организационная структура проекта, выполняющегося как часть большой международной программы

Пример 3. Организационная структура проекта с разделением по уровням управления и одновременно – с выделением команды Заказчика и команды ИТ

Пример 4. Организационная структура выполнения проекта

Уверена, теперь вы сможете разработать оргструктуру, которая внесет свой вклад в высокое качество управления, а значит – и в успех вашего проекта. Удачи!

Cкачать шаблон всех приведенных выше оргструктур в pptx (презентация Power Point) вы можете всего за 199 руб. Те оргструктуры, которые созданы в Visio (первая и последняя), можно будет отредактировать в Visio прямо из презентации. Сэкономьте свое время, оно стоит намного дороже! Скачайте шаблон и начните строить оргструктуру своего проекта прямо сейчас!

Однако шаблон шаблоном, но разработка оргструктуры проекта – это небольшая часть работы со стейкхолдерами проекта в целом. Если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!

В избранное

Информация полезна? Поддержи развитие проекта!

На кофе и новые материалы для читателей блога 🙂

Источник: upravlenie-proektami.ru

Структуризация проектной деятельности в рамках менеджмента

Чаще всего проект рассматривается в качестве сложной системы. Структура данной системы – это один из способов организовать связи и отношения между ее составляющими, так называемыми подсистемами. Во время формирования структуры системы задается описание большого количества составляющих системы, а также разного рода взаимосвязей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, определение комплекса средств, которые обеспечивают их эффективное решение.

Степень управляемости любого объекта находится в зависимости от того, насколько эффективно были предоставлены детали объекта управления, то есть разделение единой системы на иерархические подсистемы и составляющие, относительно которых управленческие воздействия становятся актуальными и адекватными.

Методы структуризации принципиально представлены двумя:

1. «сверху — вниз», то есть к выявлению общих задач с последующим разбором на детали;
2. «снизу — вверх», то есть определение единичных проблем и задач, а затем их объединение.

Источник: zaochnik-com.com