В управлении проектами важная роль отводится разработке организационной структуры проекта.
Организационная структура проекта — соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта.
Необходимость разработки организационной структуры объясняется тем, что для выполнения проекта создается команда проекта — новый временный рабочий коллектив, состоящий из специалистов различных структурных подразделений компаний со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика. Как и для любого нового коллектива, для членов команды проекта необходимо определить проектные роли (временные должности), функции, обязанности, ответственность, полномочия и правила взаимодействия, а также организационную схему, отражающую отношения подчиненности . При этом несущественно, на какой период времени будет создаваться команда проекта — на несколько месяцев или на несколько лет. Структура проекта определяется сложностью, масштабностью разработки и внедрения ИС, количеством и специализацией членов команды проекта . В команду проекта могут включаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость.
Организационные структуры проектного управления
Если внедрение информационной системы осуществляется с привлечением сторонней организации — Исполнителя, то для успешного внедрения необходимо сформировать команду проекта не только от Исполнителя, но и от Заказчика, после чего определить допустимые взаимодействия между членами команд Исполнителя и Заказчика (кто, с кем, по каким вопросам взаимодействует), т. е. установить правила взаимодействия.
При формировании организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности следует помнить, что управлять непосредственно более чем десятью членами команды проекта становится затруднительно. Идеальный вариант: пять-семь человек.
Особо отметим, что при создании организационной структуры проекта штатное расписание компании не должно изменяться. Не следует забывать, что проект — временное мероприятие, по окончании которого команда проекта распускается и специалисты приступают к своим функциональным обязанностям в соответствии со штатной организационной структурой компании или переходят на следующий проект, где их функции и полномочия могут быть другими.
Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечит его эффективное управление , планирование, исполнение в запланированные сроки, на определенном качественном уровне.
Первая задача в формировании организационной структуры проекта — решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. Различные типы структур имеют определенные преимущества.
Основные типы организационных структур
Функциональная организация (Functional Organization) ( рис. 1.9). Иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации. Каждая группа (отдел) управляется одним человеком, имеющим компетенцию в данной области — функциональным руководителем (руководителем отдела).
Организационные структуры (оргструктуры) проекта
Рис. 1.9. Линейно-функциональная структура организации
Матричная организация (Matrix Organization) ( рис. 1.10) — любая организационная структура, в которой Руководитель проекта разделяет с функциональными руководителями (руководителями отделов) ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных на исполнение проекта.
Рис. 1.10. Матричная структура организации
Проектная организация (Projectized Organization) — любая организационная структура, в которой Руководитель проекта обладает достаточными полномочиями по установлению приоритетов, использованию ресурсов и руководству работой лиц, назначенных на исполнение проекта, а также финансовыми полномочиями в рамках бюджета проекта .
Для того чтобы понять сущность различных типов организаций, рассмотрим на условном примере, как может быть построена работа по разработке и внедрению ИС при структуре организации , представленной на рис. 1.11.
Основные функции отдела Программирования: программирование алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений; разработка форм отчетов, разработка экранных форм, работа с базами данных ИС.
Основные функции отдела Бизнес-аналитики: разработка алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений, соответствующих бизнес-правилам, требованиям финансового учета и законодательства.
Основные функции отдела Консультаций и настроек ИС: настройка модулей ИС с использованием готовых алгоритмов, экранных форм и отчетов, оказание консультаций пользователям ИС.
Основные функции отдела Маркетинга и продаж: продажи ИС и услуг по ее внедрению.
Источник: intuit.ru
Основы проектного управления
Управление проектами — это деятельность менеджера, направленная на достижение поставленных целей и задач проекта.
Основы проектного управления – это наиважнейший раздел менеджмента, который должен изучить и принять каждый руководитель, работающий с проектной системой.
В современном, динамически меняющемся мире нужно очень быстро двигаться и быть весьма гибким в принятиях решений. Чтобы лидировать в любой системе нужно постоянно вносить коррективы, выпускать новые продукты или совершенствовать старые, следить за потребностями своих клиентов. Все проводимые изменения и разработки — это и есть проекты.
Проектная деятельность существует в каждой организации: в бизнесе, в детском саду, в правительстве. Для осуществления эффективной деятельности жизненно важно научиться управлять проектами, создавать и развивать систему управления проектами. И с целью облегчения работы над проектами созданы стандарты управления проектами.
Сейчас есть следующие виды стандартов:
- международные — стандарты международного значения, ставшие такими в процессе развития или разработанные для международного использования (PMBoK, ICB, NCB);
- национальные — применяемые внутри одной страны или достигшие общенационального статуса в процессе своего развития (P2M, Prince2);
- частные — наборы знаний, используемые компаниями, частными лицами;
- корпоративные — разработанные специально для применения внутри конкретной организации.
Свод знаний по управлению проектами (PMBoK) подразумевает под проектом «временное предприятие, основанное для создания уникальных услуг, продуктов или результатов». Проекты могут быть многоплановыми и разнообразными, но каждый проект обязан обладать следующими характеристиками:
«Основы проектного управления»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Все вышеперечисленные характеристики взаимосвязаны и задают конкретные рамки проекта, три его измерения, критерии, по которым можно провести оценку проекта (они называются «золотым треугольником» проекта):
Главная задача управляющего проектом – поиск оптимального соотношения этих трех параметров, с которыми несомненно переплетаются интересы участников проекта.
Управление проектом
Определение 2
Управление проектом — это действия руководства по координации материальных и людских ресурсов в течении существования проекта путем использования современных методов и техник управления для достижения поставленных в проекте результатов по объему и составу работ, времени, стоимости, качеству и удовлетворению участников проекта.
В существующих давно организациях, которые ведут проектный менеджмент, управление проектами присутствует в более широком контексте, регулируемом управлением портфелями и программами. Проект, портфель проектов, программа, проектно-ориентированная организация, жизненный цикл проекта и его фазы — это объекты управления проектами.
Далее сформулируем определения для каждого из объектов.
Определение 3
Программа — это группа связанных мероприятий и проектов, объединенных общей целью и условиями выполнения.
В составе программы проекты зависят друг от друга и нацелены на общий результат. Управление программой почти такое же, как и управление проектом, с акцентом на взаимозависимость проектов внутри программы.
Определение 4
Портфель — это набор программ или проектов и других работ, собранных воедино с целью эффективного менеджмента для достижения стратегических целей.
Программы и проекты внутри портфеля не должны зависеть друг от друга. Управление портфелем это установление приоритетов, выявление, авторизация, управление и контроль проектов, программ и других работ для достижения поставленных целей и задач. При масштабировании проектов они объединяются в программы, и при этом возрастает количество проектов, не взаимосвязанных технологически, но объединенных одним клиентом, технологией или ресурсами, продавцом, а это уже приводит к необходимости управления портфелем проектов. Если компания будет реализовывать все направления развития с помощью выполнения проектов, то это изменит организационную структуру, то есть возникнет проектно-ориентированная организация.
Определение 5
Проектно-ориентированная организация — это компания или государственная структура, использующая проектное управление как один из доминантных подходов к управлению своей деятельностью.
В зависимости от вида проекта в его реализации принимают участие от одной до нескольких сотен компаний. У каждой из них имеются свои функции, степень участия в проекте и зона ответственности. Все они в зависимости от возложенных на них обязанностей объединяются в определенные категории стейкхолдеров (Stakeholders).
Определение 6
Стейкхолдеры — это организации или физические лица, непосредственно вовлеченные в проект, или же те, чьи интересы затрагиваются как отрицательно, так и положительно при реализации проекта.
Управление проектами обязывает менеджмент владеть специальными навыками, инструментами, методами. Инструментами управления считаются завершенные формализованные процедуры, методики и шаблоны нужной проектной документации.
Для понимания проекта на изначальном этапе создается документ, описывающий согласованное понимание результатов и целей проекта, которым назначается Устав проекта, согласовываемый вышестоящим менеджментом проекта, как лицами, принимающими решение. Структура Устава проекта различается в зависимости от специфики, типа проекта и его содержания. Обязательными и основными разделами являются:
- обоснование инициации проекта;
- продукт проекта, цели, границы проекта, его результаты;
- участники проекта и их интересы;
- целевые показатели проекта и критерии успеха.
Источник: spravochnick.ru
Организация управления проектом
Под организацией чего-либо понимается упорядочение, взаимное расположение отдельных частей и превращение их в нечто целое.
Организация управления проектом – это соединение отдельных частей системы управления проектом для обеспечения ее нормального функционирования.
Основными элементами организационной системы управления проектом являются (рис. 6):
· модель функций управления проектом;
· модель обязанностей и ответственности;
· модель управленческого процесса;
· модель реализации проекта.
Рис. 6 — Принципиальная схема организационной системы управления проектом
Модель реализации проекта (блок 4) имеет вид сетевой матрицы и содержит строго определенный состав работ по конкретным производственным заданиям. Часть этих работ, нуждающихся в управлении, в виде производственных задач поступают на вход модели функций управления проектом (блок 1).
В блоке 1 для каждой производственной задачи определяются необходимые управленческие задачи. Эти задачи составляют первую и основную часть содержания управления проектом. Вторую, дополнительную часть составляют управленческие задачи, которые не вытекают непосредственно из требований проекта, но являются необходимыми для общества, например социальные и экологические задачи.
Все управленческие задачи распределяются между структурными подразделениями проекта. Это распределение закрепляется в матрице размещения управленческих задач и структуре управления проектом.
Блок 2 представляет собой модель разделения обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления проектом. Формирование этой модели происходит с учетом различных нормативных актов. На выходе модели – матрица разделения административных задач управления (РАЗУ), которая используется для проектирования организационных структур проекта.
Блок 3 – модель управленческого процесса. В отличие от блоков 1 и 2, являющихся статическими, этот блок – динамический. Он сбалансирован по времени с другим динамическим блоком – блоком 4. Результатом работы этого блока являются должностные инструкции, выполненные в виде классификаторов задач или в другой форме.
Сбалансированность всех блоков позволяет создать динамическую систему управления проектом.
2.2 Функции управления проектом
Организация управления проектом осуществляется в строгом соответствии с его целями. Цели, составляющие общую цель проекта, должны обладать такими характеристиками, как:
· конкретность (с четкой формулировкой результатов);
· обозримость (краткосрочность, долгосрочность);
· взаимосвязанность (одна не противоречит другой);
· эффективность (результативность и прибыльность).
Достижение целей проекта осуществляется через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления проектом.
Различают базовые и интегрирующие функции управления проектом.
1. Базовые функции:
· управление предметной областью проекта;
· управление качеством проекта;
· управление временными ресурсами;
2. Интегрирующие функции:
· управление персоналом проекта;
Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности:
· Планирование – определение порядка выполнения работ для получения оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам.
По сути, планирование позволяет получить ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда?
· Организация – определение путей, методов и средств достижения поставленной цели, т. е. получение ответа на вопрос, как сделать?
· Координация – согласование совместного труда участников планируемого процесса.
· Мотивация – создание таких стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.
· Контроль – прогнозирование отклонений в осуществлении планируемого процесса и их своевременное предупреждение.
Эффективное управление проектом предполагает:
· соответствие функций управления целям и задачам проекта;
· комплексную реализацию функций управления по видам деятельности;
· состыковку функций, если они выполняются различными исполнителями;
· распределение функций между исполнителями с учетом равной напряженности труда;
· разработку процедуры выполнения каждой функции управления с целью упрощения и совершенствования ее технологии.
2.3 Организационно-динамические структуры управления проектом
Каждый проект в своем развитии проходит различные фазы, этапы и стадии жизненного цикла. При этом состав и объем работ по его управлению постоянно меняется. Это приводит к непрерывному изменению элементов в организационной структуре управления проектом. Поэтому очень важно при проектировании организационной структуры предусмотреть необходимые меры для обеспечения ее стабильности и долговечности в условиях динамического развития проекта.
Проектирование организационно-динамических структур опирается на следующие принципы.
· единство распоряжений, исключающее двойное подчинение и противоречивые указания.
· разграничение линейного и функционального руководства.
Линейная организация призвана осуществлять руководство проектом, а функциональная – оказывать помощь в этом через предоставление необходимой информации и рекомендации.
· управляемость.
Необходимо определить, сколько подчиненных может иметь каждый руководитель. Их число зависит от количества связей между руководителем и подчиненными и между самими подчиненными.
· минимальность числа уровней управления.
Чем меньше уровней управления в структуре, тем более гибко и оперативно она реагирует на дестабилизирующие воздействия.
· рациональное сочетание централизации и децентрализации управления.
Децентрализация способствует активность низовых звеньев управления, а централизация создает условия эффективного использования информационных технологий в области управления. Децентрализация делает процесс принятия и реализации управленческих решений более оперативным и гибким, централизация – наоборот.
Для осуществления непрерывного процесса формирования структуры управления проектом в его команде должна быть выделена группа проектировщиков. Ее задача – заблаговременно осуществлять все работы по изменению действующей организационной структуры в зависимости от стадий проекта и других факторов.
· Линейные структуры (рис. 7а).
Они предполагают, что управляющие воздействие на проект может передаваться только от одного должностного лица, выполняющего всю совокупность функций по управлению проектом.
| линейная | функциональная | линейно-функциональная |
| а | б | в |
| Рис. 7 Организационно-динамические структуры управления проектом |
· Функциональные структуры (рис. 7б).
При функциональном построении структур упор делается на разделение работы, а управляющие воздействия поступают не от одного, а от нескольких лиц, каждое из которых контролирует состояние проекта лишь в пределах своей компетенции. При таком подходе необходимо заранее распределять все функции управления между подразделениями проекта.
· Линейно-функциональные структуры (рис. 7в).
В этом случае руководство проектом осуществляется параллельно линейным аппаратом и функциональными службами. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство персоналом и подразделениями. Функциональные руководители отвечают за обслуживание подразделений, оказание помощи линейным руководителям, выработку рекомендаций, планов, контроль реализации решений линейных руководителей.
В настоящее время при построении динамических структур широко используется программно-целевой механизм, который базируется на комплексном управлении проектом в целом, ориентированном на достижение конечной цели. При этом не создаются новые подразделения проекта, что обусловливает высокую динамичность таких структур, возможность легко перестраиваться без отрицательных последствий, отсутствие осложнений при работе с кадрами.
Все программно-целевые структуры управления можно разделить на три вида:
· Централизованные структуры (рис 8а).
| централизованная | координационная | матричная |
| а | б | в |
| Рис. 8- Программно-целевые структуры управления |
В централизованных структурах в качестве объекта управления выступают проекты, полностью ориентированные на достижение одной цели. Они предусматривают полную ответственность за выполнение проектных работ линейных руководителей и применяются, как правило, при выполнении сложных, дорогостоящих и долговременных проектов.
· Координационные структуры (рис 8б).
Они характеризуются введением в структуру управления дополнительных координационных органов, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие при выполнении проектных работ, совместное принятие решений и контроль их реализации. Такие органы действуют от имени одного из руководителей проекта, но непосредственными правами распорядительства не обладают.
· Матричные структуры (рис 8в).
В их основе лежит особый механизм взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем управления. Он предполагает обязательное выделение лица или органа, полностью отвечающего за достижение цели проекта и наделенного руководителем организации соответствующими правами. Кроме того, отдельные руководители низшего уровня в подсистеме программно-целевого управления назначаются ответственными исполнителями.
Матричная структура обладает существенными преимуществами перед другими видам программно-целевых структур:
· сокращает длину горизонтальных связей;
· сводит к минимуму отрицательные последствия многоуровневого линейного подчинения;
· ускоряет принятие решений;
· способствует повышению ответственности за их выполнение.
2.4 Участие управляющей компании в управлении проектом
При разработке и реализации проекта целесообразно включение в систему управления проектом специальной организации – управляющей компании. Это позволяет заказчику проекта сосредоточиться на стратегических задачах управления, передав основные функции управления профессиональным менеджерам.
Результатом деятельности управляющей компании является комплекс управленческих решений и действий, охватывающих весь жизненный цикл проекта.
Взаимоотношения заказчика и управляющей компании определяются соответствующим договором. В зависимости от содержания и масштаба проекта, а также принятой заказчиком системы управления проектом, управляющая компания может выполнять различные работы и услуги на основании следующих договоров.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru