Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.
В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:
Линейная организационная структура управления
Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.
Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).
- оперативность принятия и реализации управленческих решений;
- относительная простота управления;
- обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
- согласованность действий исполнителей.
Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.
Типы организационных структур
Функциональная структура управления
В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.
Достоинства функциональной структуры управления:
- специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
- освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.
К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.
К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.
Линейно-функциональная структура управления
Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.
Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.
В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.
К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.
Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.
Матричная структура управления
Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости.
Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.
Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.
В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.
Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.
Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.
Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.
К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.
Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.
Дивизиональная структура управления
В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.
Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.
Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:
- региональная;
- продуктовая;
- потребительская.
Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.
Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.
Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.
Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.
Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.
Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.
Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.
Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.
К недостаткам можно отнести следующее:
- многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
- дублирование ресурсов и функций в процессе управления.
Комбинированные структуры управления
В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.
Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.
Источник: plansys.ru
Структура управления проектом: понятие, возможности, типы
Грамотно организованная структура управления проектами значительно облегчает компании или предприятию работу по решению узконаправленной задачи. Назначив исполнителей и наделив их определенным кругом обязанностей, можно спать спокойно. Главное получить конечный результат, отвечающий всем заявленным требованиям на старте.
Но создание эффективной проектной организационной структуры управления – процесс не из легких. Следует не только описать множество элементов всей системы, но и определить взаимосвязи между ними, а также расписать задачи по уровням компетенции. Впрочем, давайте обо всем по порядку.
Суть управления проектами
Проектом называют совокупность определенных действий, которые ограничены по времени и направлены на разработку нового товара либо услуги, а также достижение планируемых результатов.
Управление проектами предполагает контроль за выполнением работы. Одна из составляющих успеха при реализации идеи — соблюдение сроков. Помимо этого, трудящимся над осуществлением проекта важно уложиться в бюджет, использовать технические знания и навыки администрирования, умение сглаживать конфликты.
Утверждать, что «проектное управление» и «традиционный менеджмент» — одно и то же, было бы ошибкой. В традиционном менеджменте проект не ограничивается сроками, в приоритете ход работы. Речь идет о спланированной деятельности сотрудников, находящихся на разных уровнях в организации. В управлении проектами профессионалам важно осуществить задуманное и получить результат за определенное время.
Решить массу задач намного легче, когда работает команда специалистов при четком разграничении ответственности. Поэтому для воплощения сложных замыслов используется управление проектами. Чтобы достичь успеха, профессионалам важно контролировать ресурсы и грамотно применять их в ходе работы. Для реализации проекта необходимы как система администрирования, так и поэтапный план действий вместе с организованной коммуникацией.
Понятие структуры управления проектом
Организационные структуры управления проектами — системы, благодаря которым координируется деятельность сотрудников в рамках ограниченных затрат и времени.
При организационной структуре в виде иерархии человек, руководящий подразделением крупной компании, чаще всего имеет множество обязанностей. На него возлагается и ответственность за работу подчиненных, из-за чего порой и профессиональные управленцы упускают важное. Конечно, проконтролировать все особенности проекта невозможно. Есть риск, что это негативно отразится на итоговых результатах.
Чтобы грамотно организовать работу сотрудников над сложной идеей, администрация использует особую проектную организационную структуру управления. Примером таковой является внедрение нового вида товаров или услуг либо технологий, предполагающее полный цикл разработки.
В ходе создания структуры выполняется несколько действий: описание множества частей, из которых состоит система; определение взаимосвязи, существующей между ними; разделение задач в соответствии с иерархией. Сотрудникам необходимо понять, какие методы использовать в работе для достижения успеха.
Возможность управлять каким-либо проектом зависит от качества проведения декомпозиции. То есть весь комплекс действий в рамках проекта разделяется на иерархические блоки и прочие составляющие, которыми можно адекватно управлять.
Задача структуры проекта – определить итоговый продукт, который нужно произвести, установить необходимые для этого действия и интегрировать элементы деятельности в единую систему, включив в нее и конечную цель.
Благодаря структуризации происходит:
- оценивание различных издержек проекта (финансовых, временных и т. д.);
- разделение замысла на элементы, которые можно контролировать;
- разграничение ответственности за блоки проекта в соответствии с возможностями и общей системой;
- создание единой базы для планирования, осуществления документооборота, управления издержками;
- связь работ по проекту с системой анализа хозяйственной деятельности предприятия;
- определение целей для каждого подразделения компании;
- определение подрядов.
Проектная организационная структура управления — это непостоянная система, с помощью которой сотрудники достигают цели на каждом крупном этапе проекта, например в планировании или осуществлении идеи. В рамках данной структуры предполагается в первую очередь интеграция специалистов для того, чтобы за определенное время успешно реализовать сложный проект с имеющимися ресурсами (финансовыми, трудовыми и т. д.).
3 базовых типа структур управления проектами
Руководителю важно знать, что не существует общей структуры управления проектами, которая была бы эффективна для воплощения любой идеи. В рассматриваемой теме стоит упомянуть две основные разновидности структур: матричная, функциональная и проектная. Различия кроются в том, насколько в каждой из систем развиты ответственность и полномочия руководителей. Иными словами, в разных видах структур у администрации и рядовых работников отличается степень свободы.
1. Матричная структура управления проектом
Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей. Процесс координируют центральная администрация и менеджеры проекта, которые есть в каждой временной команде. Функциональные отделы горизонтально связаны со своими руководителями проекта и вертикально — с центральным руководством. Таким образом, формируется матрица взаимодействия сотрудников в организации.
Руководитель проекта опосредованно влияет на участников группы, трудящихся над общей идеей. Он несет ответственность за все результаты работников.
Матричная структура может быть трех видов:
- Слабая матричная структура управления проектом. Управление доверяют сотруднику функционального подразделения в то время, когда он не занят другой деятельностью. То есть занятость у руководителя проекта частичная.
- Сбалансированная матричная структура. При данной структуре управление реализуют сотрудники, для которых это единственная обязанность. От других они освобождены.
- Сильная матричная структура. Функцию контроля ресурсов выполняет специально созданный отдел, объединяющий менеджеров проекта.
2. Проектная структура управления
У руководителя проекта полная занятость. В организации создается временное подразделение, обязанности которого – добиваться решения задач. Руководители проектов в первую очередь работают для достижения конкретных целей на каждом этапе.
В проектной структуре управления нерегулярная команда расформировывается после того, как проект завершится. В функциональные отделы направляются сотрудники и ресурсы временного рабочего коллектива.
3. Функциональная структура управления проектом
В данной системе главенствует принцип полного распорядительства. Координирование осуществляет линейный руководитель вместе с функциональными менеджерами (руководителями отдела). Когда на предприятии управление проектами происходит согласно этой системе, чаще всего назначаются ответственные лица (или один координатор) для коммуникации между подразделениями, чтобы сотрудники работали быстро и продуктивно.
В настоящее время многие компании формируют именно матричную структуру. Если проекты повторяются с определенной периодичностью, чаще всего руководство организации выбирает данный вид координирования. Успешный выбор структуры управления конкретным проектом зависит от нескольких условий.
Среди них можно выделить: временные рамки, в которых должен находиться проект; используемые в деятельности методы; степень важности проекта для предприятия; численность работников, трудящихся над реализацией идеи; коммуникацию функциональных подразделений.
Процесс разработки организационной структуры управления проектом
Каждая структура управления разрабатывается с учетом определенных особенностей. Не существует единого алгоритма. Но для всех проектов характерны схожие проблемы, от решения которых зависит как конечный результат, так и процесс его достижения.
Главы компаний выбирают наиболее успешную систему координирования, руководствуясь в первую очередь общими принципами разработки структур управления проектами. Должно быть соответствие:
- структуры управления проектом тому, как налажена коммуникация в рабочем коллективе;
- структуры управления проектом содержанию идеи;
- организационной структуры тем требованиям, которые предъявляет внешняя среда проекта.
Данные принципы связаны между собой. Чаще всего необходимо соблюдать все три в одно время. В связи с этим стоит выбирать наиболее подходящую структуру для успешной реализации идеи с учетом названных принципов.
Сначала руководители осуществляют принципиальный выбор организационной структуры, а затем начинается ее тщательная разработка. Одним их этапов планирования является создание функциональной структуры. В рамках данной системы каждый руководящий орган действует исходя из отдельных функций на каком-либо уровне управления в соответствии с целью проекта и методами его реализации.
Структура, отвечающая за выполнение проекта, создается следующим образом: определяется квалификация и численность исполнителей задач; выявляется совокупность показателей каждой составляющей целевой модели, например временные характеристики, объемные и прочие. Совокупность действий, направленных на реализацию целей, можно назвать в некоторых ситуациях структурой проекта, представленной как целевая программа.
Заключительным этапом разработки организационной структуры является создание документов, которые регулируют способы осуществления проекта, содержат справочную информацию. Документация чаще всего включает следующую отчетность:
- организационная структура проекта. В ней наглядно представлены элементы системы;
- штатное расписание, содержащее перечисление должностей и размер оплаты труда в соответствии с тем, какую позицию занимает сотрудник;
- положения о структурных подразделениях и документы, регламентирующие производственные полномочия и обязанности работников;
- требования, предъявляемые к сотрудникам. Например, психологические характеристики, прогнозирующие поведение персонала;
- методические инструкции и описания алгоритмов, необходимых для создания продукции;
- бюджет и сроки реализации проекта.
После составления документации происходит подбор кадров. Сотрудники обучаются, затем приступают к воплощению идеи. Этапы разработки организационной структуры управления меняются в зависимости от особенностей каждого проекта. Иногда в работе используются особые технологии.
Преимущества и недостатки проектной организационной структуры
Стоит выделить положительные стороны проектной организационной структуры:
- Всестороннее изучается объект управления, то есть набирается штат профессионалов, привлекаются ресурсы, планируются задачи и итоги проекта.
- Специалисты полностью вовлечены в работу. Таким образом, соблюдаются все требования, сильно снижаются риски неудач, сотрудники выполняют свои функции.
- Так как в команде существуют стойкие взаимосвязи, можно внести изменения в проект без потери времени, ресурсов и т.д. Проектный менеджер оперативно решает возникающие проблемы.
- Каждый работник чувствует персональную ответственность за итоговый результат. В том числе и исполнители. Этот фактор влияет на качество выполняемой работы.
Секреты продаж от Сергея Азимова и Бориса Жалило
Но существуют и отрицательные моменты, без которых не обходится ни одна структура управления.
В ситуации, когда в работе у компании более одного проекта, сотрудникам сложно реализовать их все качественно и в срок. Происходит разделение ресурсов, численность персонала невелика, поэтому один работник может задействоваться в разных проектах. При таких условиях увеличивается нагрузка на персонал. Есть риск, что сотрудники не смогут эффективно выполнять свои обязанности, а это негативно повлияет на итоговый результат проекта.
Для достижения успеха важно четко понимать свою позицию и функции в иерархии предприятия. Из-за разноплановой работы и массы обязанностей сотрудники могут запутаться. В итоге пропадет желание работать для достижения общей цели.
Уменьшить влияние недостатков, имеющихся у проектной организации, помогут следующие советы: применять данную структуру, только если нет выбора (такое управление подойдет лишь для решения некоторых задач). Кроме того, необходимо заранее разграничить ответственность и распределить обязанности, а также полномочия менеджера проекта и исполнителей. И, наконец, следует оценить будущие издержки и найти способ их сокращения, не ухудшающий качество результатов.
Пакет документов руководителю по маркетингу и продажам для скачивания
За последние 7 лет мы провели более 23 000 комплексных аудитов сайтов и я точно понял, что всем нам руководителям нужны четкие и работающие алгоритмы для нашего маркетинга и продаж.
Сегодня поделимся с вами 7 самыми ценными документами, которые разработали для наших клиентов.
Какое-то время мы будем раздавать их бесплатно, но скоро уберем их из открытого доступа, кто успел тот успел 😉
Скачивайте и внедряйте их уже сегодня:
Сооснователь компании
“Генератор продаж”
Пакет документов руководителю по маркетингу и продажам для скачивания
За последние 7 лет мы провели более 23 000 комплексных аудитов сайтов и я точно понял, что всем нам руководителям нужны четкие и работающие алгоритмы для нашего маркетинга и продаж.
Сегодня поделимся с вами 7 самыми ценными документами, которые разработали для наших клиентов.
Какое-то время мы будем раздавать их бесплатно, но скоро уберем их из открытого доступа, кто успел тот успел 😉
Скачивайте и внедряйте их уже сегодня:
Как узнать 5 ключевых показателей маркетинга в своей компании?
Пошаговый шаблон расчета с полями, куда можно подставить свои данные
Как сделать KPI маркетологу от результатов его работы?
Актуальный шаблон расчета KPI маркетолога
9 примеров универсальных продающих коммерческих предложений
Прокачайте свои КП, чтобы закрывать больше сделок
Как сделать KPI для отдела продаж, чтобы прибыль росла на 20% и более?
Пошаговый шаблон расчета KPI менеджеров ОП
7 прибыльных примеров маркетинговых стратегий
Помогут увеличить поток клиентов минимум на 30%
Подборка бесплатных нейросетей для увеличения продаж с сайта
Список из 10 нейросетей для увеличения конверсии в продажу с сайта
Как определить свою целевую аудиторию без ошибок?
Проверенная инструкция по определению целевой аудитории для компании
Какие 5 ключевых показателей нужно знать каждому руководителю в кризис
Сейчас непростительно тратить деньги на рекламу, особенно если отдел продаж сливает заявки. Чтобы такого не происходило, нужно контролировать 5 ключевых показателей маркетинга и продаж.
Только опираясь на полученные данные можно принимать решения в компании и выявлять слабые места или непродуктивных сотрудников.
Сооснователь компании
ООО “Генератор продаж”