Официальное документальное рождение программ как инструмента планирования управления относится

Формулирование целей госуправления, процесс их достижения основывается на ряде принципов. Принципы госуправления – это, как правило, законодательно закрепленные базовые положения, в соответствии с которыми формируется и функционирует система госуправления. В науке выделяю 3 блока принципов: общие, организационно-технологические, частные.

Общие – касаются содержания и целей системы госуправления и подразделяются на:

1. социально-ценностные (гуманизм, демократизм);

2. социально-функциональные (принцип разделения властей, федерализм, законность).

Организационно-технологические:

1. структурно-целевые (иерархия целей госуправления, последовательность достижения целей);

2. структурно-организационные (единство системы госуправления, сочетание коллегиальности и единоначалия в деятельности органов государственной власти);

3. структурно-функциональные (закрепление управленческих функций в компетенцию соответствующего государственного органа);

4. структурно-процессуальные (принцип соответствия методов управления функциям государственного органа).

Планирование и управление проектами

Использование частных принципов ориентировано на повышение значимости человеческого фактора в процессе государственного управления. К ним относятся принципы, проектируемые на различные сферы жизнедеятельности общества (экономическое планирование, принципы маркетинга), и принципы функционирования государственных и общественных институтов

Выполнение органами государственной власти функций прогнозирования, планирования и программирования предполагает четкое определение таких способов воздействия государства на хозяйствующие субъекты и таких способов использования имеющихся в обществе ресурсов, которые позволили бы достичь поставленных целей за максимально короткое время.

Прогнозирование — это обоснованное предвидение развития ситуации. В процессе государственного управления складываются условия, когда факторы неопределенности и неуправляемости препятствуют разработке перспективных государственных планов, программ; тогда прогнозирование приобретает особую значимость, в определенной мере заменяя и планирование, и программирование.

Прогнозирование в государственном управлении – научно-об основанное представление о развитии общественных процессов и отношений, о сроках и характере их изменений. Процесс прогнозирования не ограничен жесткими временными рамками, ранее принятыми решениями, носит предварительный характер. Прогнозы являются источником информации, в первую очередь, о тех объектах государственного управления, которые существенным образом влияют на ход социально-экономических событий и при этом частично поддаются (или не поддаются) воздействию со стороны государства. В качестве слабоуправляемых (или неуправляемых) факторов выделяются, как правило, природно-климатические, демографические, военно-политические, научно-познавательные, торгово-конъюнктурные.

В деятельности органов государственной власти используются следующие виды прогнозов:

PMBOK за 10 минут — понятное и краткое описание стандарта проектного управления

ü демографические; прогнозы

ü трудовых ресурсов и рабочей силы;

ü прогнозы в отношении природных ресурсов;

ü социальные макроэкономические прогнозы;

ü макроэкономические прогнозы конъюнктуры внутреннего и внешнего рынков;

ü прогнозы в научно-технической сфере;

ü внешнеэкономические прогнозы.

По временной характеристике выделяют кратко-, средне-, долгосрочные прогнозы, предметами которых соответственно могут выступать валютные курсы, курсы акций, цены и т.д.; создание и предоставление новых видов услуг или продукции, реализация целевой программы, национального проекта и т.д.; демографическая ситуация в стране, социально-экономические трансформации общества и т.п.

Фундаментальным элементом государственного прогнозирования стали сводные макроэкономические прогнозы, связанные с определением ожидаемого состояния экономики страны и с выявлением тенденций динамики основных ее параметров – ВВП, объема промышленного и сельскохозяйственного производства, объема инвестиций в основной капитал, реальных денежных доходов населения и т.д. Макроэкономическое прогнозирование сопряжено с разработкой пессимистического, оптимистического и реалистического прогнозов. Макроэкономические прогнозы составляются посредством различных методов прогнозирования.

Метод экстраполяции основан на том, что траектория будущего развития является продолжением траектории прошлого развития. Экстраполяционное прогнозирование применяется в отношении инерционно протекающих процессов.

Метод факторного прогнозирования предполагает выявление факторов, влияющих на предмет прогноза, определение типа зависимости искомых показателей от факторов (может быть линейная или степенная)/и расчет значений прогнозируемых показателей.

Метод модельного прогнозирования представляет собой средство прогнозирования на базе экономико-математических моделей. В практике государственного управления он широкого применения не получил в; силу сложности построения макроэкономических моделей, соответствующих моделируемому объекту.

Органы государственной власти в последние годы чаще стали обращаться к методу экспертного прогнозирования как к наиболееуниверсальному, когда эксперт дает прогноз, опираясь на опыт, аналогии, интуицию.

Плановая деятельность – естественная и необходимая функция субъекта управления. В системе государственного управления планирование носит всеобщий характер. План — это не только желаемый результат, но и способы его достижения, и в этом состоит главное отличие планирования и прогнозирования.

Планирование как процесс складывается из разработки, составления, контроля за ходом выполнения и корректировки плана. Планы разрабатываются на какой-либо временной период. Краткосрочные планы ориентированы на период до одного года. Среднесрочные планы составляют, как правило, на период времени от; одного года до пяти лет. Долгосрочные планы разрабатываются на период 5-20 лет.

Различные типы разработки планов характерны для дискретного планирования и для непрерывно-скользящего планирования. В первом случае планы разрабатываются «встык», по мере завершения одного плана он сменяется другим; Во втором случае план периодически продляется еще до его завершения. Процесс планирования имеет уровневый характер, поэтому различают: международное планирование (совместная политическая, экономическая и иная деятельность стран); государственное планирование; отраслевое планирование; территориальное планирование; планирование территорий хозяйствующих субъектов. По объекту планирования и применяемым показателям выделяют:

ü социальное планирование (распространяется на процессы и объекты социальной природы);

ü прризводственно-экономическое планирование на макроуровне (нацелено на экономический рост);

ü финансовое планирование (связано с формированием государственных бюджетов, фондов).

Для современной России актуально развитие следующих форм государственного планирования:

1) плановой концеп­ции, с обязательным ее утверждением на государственном уровне;

2) государственных директивных плановых установок долгосрочного характера;

3) индикативного планирования через разработку и принятие на государственном уровне индикативных планов;

4) государственных целевых программ;

5) государственного планового заказа;

6) формирование государственного бюджета как финансового плана государства;

7) принятие государственных планов и программ приватизации и использования государственного имущества;

8) государственных инвестиционно-инновационных проектов.

Государственное программирование часто используют как термин, равнозначный программно-целевому планированию. Программно-целевой метод — основной способ решения крупных социально-экономических проблем посредством разработки и реализации органами государственной власти и управления взаимосвязанных программных мер, направленных на решение задач в различных сферах жизнедеятельности общества. Специфическими чертами программно-целевого планирования являются:

ü четкие формулировки и систематизация целей («древо целей и задач»);

ü обусловленность реализуемых мероприятий поставленными целями (система целереализу-ющих действий);

ü изначальное установление средств и ресурсов осуществления программных мероприятий;

ü системный подход к управлению программой и контроль за реализацией мер со стороны органов управления.

Процесс разработки целевой программы складывается из следующих стадий: целевая установка программы; научно-проектная разработка программы (обоснование способов ее осуществления); структурная разработка (формирование разде­лов, построение исполнительной структуры программы, обос­нование программных мероприятий); ресурсная разработка (обоснование объемов и источников ресурсов, необходимых для реализации программы). Унифицированного алгоритма содержания методов разработки государственных программ не существует в силу того, что разработка целевой программы — это не линейный, а циклический процесс.

Классификация государственных программ возможна по следующим основаниям:

1. По функциональной сфере государственной программы:

ü социально ориентированные (социальные);

ü научно-технические (инновационные);

ü инвестиционные (воспроизводственные);

ü программы обеспечения национальной безопасности, предотвращения и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций.

2. По объекту реализации государственных программ:

ü территориальные (региональные);

ü программы развития ресурсного потенциала;

3. По сроку реализации программы:

ü краткосрочные, на период до 3 лет;

ü среднесрочные, на период 3—5 лет;

ü долгосрочные, на период свыше 5 лет.

4. По степени государственной поддержки:

ü программы, полностью осуществляемые за счет средств федерального бюджета;

ü программы, поддерживаемые государством с привлече­нием негосударственных источников финансирования;

ü совместные территориальные программы (поддержи­ваемые государством программы социально-экономического развития территорий);

ü программы, связанные с текущей деятельностью феде­ральных органов власти и управления.

Оценка государственных программ включает оценку подготовки программы, оценку реализации программы, оценку результатов, оценку экономической эффективности, оценку последствий и эффектов. Методика проведения оценки государ­ственной программы разрабатывается на стадии формирования самой программы и должна быть адекватна ее содержанию. На практике, как правило, применяются: 1) метод экспертных оценок; 2) методы количественной оценки. Смена вектора развития экономики страны обусловила значительное повышение роли государственных программ как инструмента государственного управления, как способа реализации государственной политики, нацеленной на эффективное решение насущных проблем общественного и государственного развития.

Ориентация Российского государства на построение демократических основ и развитие рыночных отношений предопределила начало процесса формирования новой пара­дигмы государственного прогнозирования и планирования, правовыми основами которой стал Федеральный закон от 20 июля 1995 г. № 115-ФЗ «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации». Было дано законодательное определение содержания понятий «концепция социально-экономического развития России», «программа социально-экономического развития», «годовой индикативный план социально-экономического развития России». Кардинальные изменения в системе институтов государственного управления привели к тому, что долгосрочная стратегия социально-экономического развития страны разрабатывается в соответствии с Посланиями Президента РФ Федеральному Собранию РФ и Планом действий Правительства РФ по реализации этого послания.

Источник: studopedia.su

Процесс разработки Плана управления проектом относится к группе процессов планирования.

План управления проектом объединяет следующие планы:

• Планирование содержания.
• Определение содержания.
• Создание ИСР .
• Подтверждение содержания.
• Контроль изменений содержания.

Планирование содержания

• подготовки подробного описания содержания проекта на основе предварительного описания содержания проекта,
• создания ИСР на основе подробного описания содержания проекта и определения способов поддержания и одобрения ИСР ,
• определения формальной процедуры верификации и приемки завершенных результатов поставки проекта,
• контроля обработки запросов на изменения в подробном описании содержания проекта. (Этот процесс непосредственно связан с процессом общего управления изменениями.)

Источник: intuit.ru

Сущность и цели кадрового планирования

Кадровое планирование — это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна.

Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке. Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов. На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Стать экспертом кадрового учета — легко!

Мы создали курс профессиональной переподготовки «Кадровик с нуля до профи: все навыки от ТК до 1С: ЗУП» , в котором научим с нуля всем тонкостям кадрового учета: от приема и увольнения сотрудников по новым правилам 2023 года до ведения воинского учета и работе в 1С: ЗУП.
Посмотрите бесплатный урок из курса .

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужных сотрудников, сократить или оптимизировать использование персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

1. Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);
• краткосрочное (не более 1 года).

Долгосрочное кадровое планирование. Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие.

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
• реорганизации, например, централизации или децентрализации;
• изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
• финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
• национальные соглашения относительно условий работы;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;
• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование. Оно, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

2. Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;
2. Новички;
3. Потенциальные сотрудники;
4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 1).

Таблица 1. Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Оценка производительности труда
Распределение работников
Обучение и развитие
Оплата и мотивация
Карьерный рост

Методы найма
Процедуры отбора
Введение в должность
Условия заключения договоров
Процесс адаптации
Обучение

Методы найма
Внешние связи
Уровень оплаты труда
Бонусы для персонала

Персонал, покинувший организацию

Увольнение по инициативе администрации
Выход на пенсию
Текучесть персонала

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

3. Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. Приколичественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

• кадровая политика
• управление персоналом

Источник: www.klerk.ru