-процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.
-рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;
-определяется переход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;
-определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события.
7.Методы снижения рисков:
-диверсификация, или распределение рисков;
-резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов;
8.Информация- собранные, обработанные и распределенные данные.
10.Содержание бизнес-плана:
-анализ рыночной ситуации;
11.Задачи бизнес-плана:
-изучить емкость и перспективность рынка сбыта;
-оценить прибыльность дела, то есть сопоставить расходы и доходы;
-оценить вероятные риски;
-определить показатели, по которым будут контролировать реализацию проекта или развитие дела.
Управление проектами для чайников. Введение
12.Критерии закрытия проекта:
-все работы завершены, подписаны акты сдачи работ;
-заказчик оплатил все работы, все финансовые обязательства с подрядчиками закрыты;
-нет договоренностей с заказчиком о доделке работ;
-документация проекта заархивирована;
-полученные уроки проекта учтены;
-команда проекта распущена;
-премия по проекту рассчитана.
13.Стадия внесения изменений:
14.Методы контроля фактического выполнения:
-метод простого контроля;
-метод детального контроля.
22.Основные задачи структуризации проекта:
-разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
-распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;
-точная оценка необходимых затрат — финансовых, временных, материальных4
-создание единой базы для планирования, составление смет, контроля за затратами;
-увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;
-конкретизация целей проекта по подразделениям компании;
Стандарты управления проектами
Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:
– международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
– национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
– общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;
– частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
– корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.
2. Система международной сертификации
Система Международной Сертификации — это международное партнерство независимых и высокопрофессиональных сертификационных органов и лабораторий, в котором действуют единые правила, требования и порядок проведения сертификации на соответствие международным и национальным требованиям.
Портфель проектов — управление портфелем проектов
3.Принципы управления проектами:
-конкурентоспособность;-дифиренцированность;-гибкость;-экономическая целесообразность;-разделение полномочий;-открытость;-применение лучших практик;-ответственность.
Определение программы, проекта, портфеля
Проект — это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках определенного времени и пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта.
Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.
Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
Жизненные циклы проекта
Жизненный цикл проекта 16 — промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Проект в процессе своего развития переживает определенные этапы, характерные для большинства проектов. Совокупность этих этапов принято называть фазами жизненного цикла проекта.
Источник: poisk-ru.ru
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Функциональные области управления проектом – знания и практические инструменты управления проектом, сгруппированные и описанные в терминах составляющих их процессов. В Стандарте PMBOK Института управления проектами (PMI) описывается 10 функциональных областей.
— определение исходного содержания проекта;
— изменения объемов работ и содержания проекта;
— контроль изменений в содержании проекта и объемах работ;
— описание границ, рамок проекта;
— описание объемов работ и соответствующих ресурсов по проекту;
— планирование общей структуры проекта;
— отчетность по содержанию проекта.
Управление временем (продолжительностью) проекта – планирование, контроль, корректировка, анализ сроков и резервов выполнения работ с позиции своевременного завершения проекта. Управление временем подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ, контроль за их соблюдением.
Управление стоимостью включает деятельность по мониторингу бюджета проекта, ресурсное планирование, стоимостные оценки, сметные расчеты и стоимостный контроль. Управление стоимостью базируется на системе учета затрат по проекту, бухгалтерской системе учета активов, задолженностей, обязательств, уплаты налогов, начисления амортизации, закупок и продажах, ожидаемых и реальных прибылей.
Управление качеством – определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества процессов управления проектом и качества продуктов проекта; контроль качества.
Управление материальными ресурсами (контрактами и поставками) проекта – определение потребности в товарах и услугах, проведение маркетинговых исследований для определения возможных поставщиков и исполнителей, проведение конкурсов и выбор претендентов, заключение контрактов и контроль исполнения.
Управление персоналом проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта.
Управление рисками проекта – включает процессы, связанные с осуществлением планирования управления рисками, выявлением, анализом, реагированием, а также мониторингом и контролем рисков в проекте.
Управление информацией и коммуникациями в проекте – обеспечение своевременного и корректного формирования, сбора, распределения, хранения и окончательного архивирования информации по проекту на протяжении всего жизненного цикла.
Управление заинтересованными сторонами проекта (стейкхолдерами) –общение между командой проекта и заинтересованными лицами, а также работы направленные на удовлетворение их потребностей и решение возникающих проблем, которые могут повлечь за собой изменения на проекте. Благодаря правильному выстраиванию отношений между всеми заинтересованными сторонами на проекте, пуководитель проекта может увеличить вероятность успеха проекта.
Стейкхолдеры (Stakeholders) – достаточно широкий круг лиц, имеющих отношение к проекту. Основными стейкхолдерами в проекте являются:
— инвесторы, вкладывающие в компанию свой капитал с определенной долей риска в целях получения дохода на него;
— кредиторы, временно предоставляющие предприятию заем в обмен на некоторый заранее установленный доход, и заинтересованные в информации, позволяющие им определить, будут ли своевременно осуществлены выплаты по кредиту;
— менеджеры предприятия, поскольку финансовая информация позволяет сделать наиболее достоверную оценку эффективности управления предприятием;
— работники предприятия, заинтересованные в получении информации о способности предприятия своевременно выплачивать зарплату, производить пенсионные и прочие выплаты;
— поставщики, заинтересованные в информации, позволяющей им определить, будут ли своевременно выплачены полагающиеся им суммы;
— потребители (клиенты предприятия), заинтересованные в стабильности поставок, как следствие финансовой респектабельности предприятия;
— общественные и государственные организации, поскольку от успешного функционирования предприятия зависит благосостояние экономической инфраструктуры региона.
Управление интеграцией проекта – обеспечение согласованности всех действий по управлению проектом, относящимся к различным функциональным областям. Такая согласованность обеспечивается путем взаимной увязки всех генеральных и частных планов проекта, его сетевых моделей и иных организационных инструментов. Интеграционное управление проектом включает: планирование взаимоувязанной разработки различных элементов проекта; мониторинг и оперативную координацию содержания элементов проекта в процессе его реализации, а также согласование действий исполнителей; контроль согласованности вносимых в проект изменений.
КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ
Прежде чем рассмотреть виды проектов в зависимости от того или иного критерия, следует выделить три возможных уровня реализации проектного подхода в организации, а именно управление проектом, программой, портфелем.
Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.
Портфель – это набор проектов или программ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.
В зависимости от уровня управления народным хозяйством выделяют мегапроекты, мультипроекты и монопроекты.
Мегапроекты – целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами. Мегапроекты характеризуются капиталоемкостью (более 1 млрд дол.), трудоемкостью (2 млн чел× ч на проектирование, 15–20 млн чел× ч на строительство), длительностью реализации (5–7 лет и более), участием в их реализации других стран, отдаленностью районов реализации, влиянием на социальную и экономическую среду региона / страны. Примерами такого типа проектов являются проекты в нефтегазовой отрасти, например строительство и ввод в эксплуатацию «Северного потока», «Южного потока» и т. п.
Мультипроекты включают изменение существующих или создание новых организаций и фирм. Мультипроектом считается выполнение множества проектов в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.
Монопроекты имеют четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуются единой проектной командой и представляют собой отдельные независимые проекты.
По уровню управления организацией выделяют: проекты масштаба компании (охватывают несколько структурных подразделений компании), проекты масштаба структурного подразделения (охватывают несколько отделов подразделения), проекты масштаба подразделения (ведутся в одном подразделении компании).
С точки зрения характера целей проекты подразделяются на терминальные и открытые. Терминальный проект – проект, имеющий конкретную цель и четко ограниченный жизненный цикл. Достижение цели проекта означает его завершение, а высвободившиеся материально-технические, человеческие, информационные или финансовые ресурсы направляются на достижения других целей. Чаще всего в рамках терминальных проектов создается или разрабатывается какой-то один сложный комплекс продукции, одна сложная система. Классическим примером терминального проекта является строительный проект.
Открытый проект – это проект, не имеющий конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Цели открытого проекта носят индикативный характер и корректируются с течением времени; жизненный цикл такого проекта имеет стадии разработки и реализации, но временная структура этого цикла имеет волновой, принципиально не ограниченный во времени характер. Концепция открытого проекта стала применяться на практике не так давно, но в самом ближайшем будущем видится ее активное использование, причем основными областями ее применения будут большие экономические, социальные проекты регионального, государственного и межгосударственного уровня.
В зависимости от условий финансирования проекты подразделяются на инвестиционные и неинвестиционные. Инвестиционные проекты – проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних (по отношению к компании) инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение (например, разработка и выведение на рынок нового товара, разработка приложения и т.п.). У инвестиционных проектов, которые часто называют бизнес-проектами, есть ряд особенностей:
— такие проекты подразумевают измеримую и скорую прибыль;
— проекты направлены на внешний рынок и, как правило, не изменяют внутренние процессы организации, но использую их;
— проекты приоритетны по отношению к проектам других типов и всегда имеют сторонников и преимущественное финансирование.
Неинвестиционные проекты – проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственного возврата (например, внедрение новых технологий управления, проекты развития персонала и т.п.). Эти проекты имеют следующие особенности:
— их эффект трудноизмерим, не очевиден и сильно отложен во времени, влияя на будущее;
— они не подразумевают финансовой измеримой прибыли;
— они направлены внутрь компании и изменяют ее внутренние процессы, могут даже нанести ущерб текущей деятельности во имя будущего успеха;
— проекты вторичны по отношению к бизнес-проектам и часто имеют противников, многим кажутся лишней тратой времени.
К неинвестиционным проектам относят проекты развития. Проект развития – это проект, главной целью которого является оптимизация существующих или введение новых процессов какой-либо деятельности компании или ее структурных подразделений для достижения ее стратегических целей, не предусматривающий получения прямой коммерческой выгоды в своих границах.
По направленности выделяют: коммерческие проекты, цель которых – получение прибыли; инфраструктурные проекты, дающие косвенных эффект, направленные на совершенствование объектов инфраструктуры компании и проведение внутренних организационных изменений (например, реструктуризация, внедрение ERP-системы); социальные проекты, которые не рассчитаны на получение немедленного коммерческого эффекта (например, улучшение социальных условий, совершенствование городской инфраструктуры, строительство жилья для работников).
С точки зрения использования результатов проекты можно разделить на исследовательские, конструкторские, технологические, организационные, внедрения (практической реализации), управления людьми.
Исследовательский проект связан с выполнением научно–исследовательских работ для выявления законов и закономерностей материального и нематериального мира, поиска истины в различных сферах человеческой деятельности и природе. Конструкторский проект имеет на выходе конструкторскую документацию (чертежи, спецификации, пояснительные записки, макеты, образцы, базы данных, расчеты и т.д.) для производства объектов промышленности, строительства и пр.
Технологический проект обеспечивает решение задач по претворению конструкторских и других разработок в конкретные производства и действия. Организационный проект дает ответы на вопросы по упорядочиванию и оптимизации управления процессами и объектами. Проект внедрения устанавливает алгоритм действий по практическому использованию идей и разработок в процессах и объектах. Проект управления людьми (персоналом) предполагает духовное и физическое воздействие на них с целью получения запланированных результатов через властные структуры.
С точки зрения новизны технологии, лежащей в основе проектирования, проекты классифицируются на типовые (традиционные) и оригинальные (инновационные).
Типовой проект – это разработка однотипных проектов зданий, конструкций, сооружений, деталей и других изделий, предназначенных для серийного строительства или производства. Такие проекты предназначены для многократной реализации. Технология применяется в частности в строительстве жилых, промышленных зданий и массовых типов общественных зданий.
Оригинальный проект – проект, в ходе которого разрабатывает принципиально новый тип продукта (аналогов еще не существует), в основе которого лежит инновационная технология, часто разрабатываемая в таком проекте вместе с самим продуктом. Оригинальные (инновационные) проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты. Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки.
По функциональной направленности выделяют: маркетинговые, организационные, технологические, информационные, экономические проекты.
В зависимости от способа финансирования выделяют: бюджетные, внебюджетные и смешанные проекты. Источниками финансирования проектов компании являются: внутренние источники, дополнительные средства владельцев бизнеса, кредиты (займы), госбюджетное финансирование, смешанные источники финансирования.
По срокам реализации выделяют: краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (от 1 года до 3 лет), долгосрочные (свыше 3 лет).
С точки зрения возможности наилучшего альтернативного выбора проекты могут быть: независимые, взаимодополняющие, взаимоисключающие.
Контрольные вопросы
1. Что входит в понятие «окружение проекта»?
2. Что такое «жизненный цикл проекта» и для чего он применяется в управлении проектами?
3. Кто относится к участникам проекта?
4. Каковы обязанности и полномочия менеджера проекта? Какие требования предъявляются к менеджеру проекта?
5. Какие группы интересов пересекаются в проекте?
6. Какие проекты можно отнести к нетрадиционному типу?
7. Каковы подсистемы управления проектами?
8. Перечислите управляемые параметры проекта.
9. Какие преимущества и ограничения с точки зрения управления проектами имеют основные типы организационных структур компаний, исполняющих проекты?
10. Какие факторы следует учитывать при создании офиса управления проектами в компании?
11. Чем отличаются фазы жизненного цикла и этапы реализации проекта?
12. Каковы основные риски и факторы успеха проекта внедрения корпоративной системы управления проектами?
13. Что такое «зрелость компании в области управления проектами»?
14. В чем заключаются различия между проектом, программой и портфелем? Каковы взаимосвязи между ними?
15. К какому виду проектов вы бы отнесли:
— проект перестройки системы высшего образования в России;
— проект финансовой стабилизации России;
— запуск межпланетной станции для высадки человека на Марсе;
— проект строительства пирамид в Древнем Египте;
— постройку железнодорожного вокзала?
Источник: lektsia.com
Balanced Scorecard — эффективный инструмент реализации стратегии
Исследование, проведенное в 2005 году, показало, что только 10% компаний способны в действительности реализовать принятую корпоративную стратегию. При этом 60% организаций оказываются неспособны соотнести бюджет и стратегические задачи.
Многие организации смогли самостоятельно или с привлечением внешнего консультанта разработать стратегию. Но почему же из десяти утвержденных стратегий в среднем только одна не терпит провал?
Важно понимать, что стратегия не должна быть «хорошей», она должна быть согласованной. Только такая стратегия будет поддержана менеджментом компании и будет обречена на успех.
Фактически стратегия разрабатывается ради того, чтобы в организации существовал документ с названием «стратегия». Отдельной удачей для организации становится корректная разработка документа и желание и возможности его реализовывать.
Рассматривая разные инструменты реализации, можно сделать вывод, что система сбалансированных показателей (ССП) Balanced Scorecard, разработанная в начале 90-х годов Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, наиболее эффективный инструмент. ССП, когда она была только составлена, представляла собой таблицу из основных стратегических целей компании и ключевых показателей эффективности, оценивающих достижения.
Balanced Scorecard — эффективный инструмент реализации стратегии
Методология ССП в настоящее время является основным инструментом реализации стратегии. Многие компании/банки/некоммерческие организации, применяющие ее для разработки и реализации стратегии, оказались счастливчиками, добившимися значительных успехов в достижении своих стратегических целей.
Коммерческие организации измеряют эффективность своей деятельности в следующих основных областях: финансы, клиенты, процессы и технологии, процессы обучения, развитие. Для достижения определенных финансовых результатов деятельности — прибыль, рентабельность, капитализация, в зависимости от того, какие цели организация ставит, — нужно привлечь соответствующих клиентов и удержать их.
Для этого необходимы соответствующие процессы и технологии, в которых должен участвовать правильно подобранный, обученный персонал.
В ходе развития концепции появился такой стратегический инструмент, как стратегическая карта (рис. 1) — это, по сути, стратегия организации на одном листе, т.е. визуализация стратегии, которая, благодаря причинно-следственным связям между целями, показывает, каким образом можно добиться основных стратегических целей и реализовать миссию.
Основной целью некоммерческих организаций является не получение прибыли, а социально-экономический эффект. Банки развития находятся посередине — не ставят прибыль во главу угла, но, тем не менее, основная перспектива – финансовая и, в первую очередь, оценивают вклад в развитие экономики региона и страны.
Рис. 1. Пример стратегической карты
Стратегические инициативы и модель управления ими – ключевые показатели эффективности (КПЭ)
Достижение целей измеряется ключевыми показателями эффективности, которые обязательно должны быть для каждой цели. Если цель выражена словами и никак не измеряется, т.е. есть желание удовлетворить требования основных заинтересованных сторон, но нет возможности чем-то их измерить, цель, не имеющая ключевых показателей эффективности, не имеет смысла.
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) должны иметь целевое значение, ответственность за достижения, нельзя сказать, что за все отвечает генеральный директор и всё. Цель может измеряться несколькими KPI, и не все они могут быть достигнуты за счет того, что сотрудники просто будут ходить на работу и добросовестно её делать. Многих вещей можно добиться только за счет существенных изменений организации. Действия, которые приводят к существенным изменениям на уровне процессов и технологий, происходят, в основном, за счет повышения качества и опыта персонала, и называются стратегическими инициативами (рис. 2).
Рис. 2. Модель управления ключевыми инициативами
Для реализации масштабных программ, взаимосвязанных проектов мероприятий назначается ответственный. Ответственные за стратегические инициативы подотчетны ответственным за соответствующие стратегические направления. У них должны быть все необходимые ресурсы и полномочия. Ответственные за реализацию проектов должны осуществлять постоянный контроль за реализацией стратегических инициатив (проектов/ программ).
Стратегические инициативы должны соответствовать стратегическим целям, вписываться в финансовую модель и стратегию компании. Финансирование стратегических инициатив — стратегический бюджет STRATEX — необходимо защитить от неизбежного давления, продиктованного краткосрочными интересами и направленного на сокращение расходов и снижение затрат.
Идеально, когда в организации есть корпоративная система управления не только проектами, но и программами, и портфелями.
Сначала определяются миссия, цели и ключевые показатели эффективности, затем стратегические инициативы, которые нужно реализовать для достижения этих целей. В рамках работы со стратегическими инициативами проводится их анализ на предмет соответствия стратегии и экономической выгоды, оценка потребностей в ресурсах и сроков реализации инициатив, а также осуществляется оценка рисков. В результате компания выбирает лишь некоторые из стратегических инициатив.
Можно придумать замечательные инициативы, например, огромную программу по реинжинирингу предприятия. В ходе оценки потребности в ресурсах и финансах становится ясно, что в ближайший период реализации стратегии у компании таких ресурсов нет, отсутствует возможность нанять соответствующие кадры, т.е. выявляются определенные ограничения, которые не позволяют реализовать проект, значит надо пересматривать саму инициативу, сам проект. Пишется перечень стратегических инициатив, замечательных и красивых, которые останутся на бумаге и никем не реализуются – это бесполезная работа. Так же необходимо на этом этапе оценить риски и понять, сможет компания реализовать такую стратегическую инициативу или нет. То же самое касается и сроков: говоря про технологичные проекты, если внедряется что-то новое на 5 лет позже, чем это планируют сделать основные конкуренты, то вполне возможно, что через 5 лет компании уже не будет.
Рис. 3. Взаимодействие стратегических инициатив и ключевых показателей эффективности
Соответственно, нужно менять проект с самого начала и планировать таким образом, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.
Нередко бывают бесполезные инициативы – pet project – проекты — любимчики руководства, которые, по сути, ничего не дают организации. Составление матрицы целей и стратегических инициатив позволит найти подобные проекты и отказаться от них. Хорошо, когда стратегические инициативы строятся по стратегическим направлениям, а не просто в хаосе.
Если охарактеризовать кратко и наглядно, то любая стратегическая инициатива это, скорее всего, проект или программа, может быть мероприятие. Это что-то небольшое, легкоуправляемое.
Место управления портфелями в процессе реализации стратегии
Прекрасно, если в организации, собирающейся начать реализацию своей стратегии, все монопроекты уже управляются по единой методологии, но еще лучше, если в организации также существуют эффективные процессы и инструменты управления портфелями проектов/программ (рис. 4).
Рис. 4. КСУП и управление стратегическими инициативами
В контексте методологии ССП целесообразно создавать отдельный портфель для каждой стратегической темы, также желательно разделять портфели, включающие проекты и программы, направляемые на решение текущих проблем организации и на достижение стратегических целей.
Портфель – набор проектов, программ и иных работ/мероприятий, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей организации. Основная характеристика портфелей в отличие от проектов и программ это то, что они не являются временными, то есть можно создать стратегический портфель и много лет жить и управлять им.
Немецкие специалисты проводили исследования того, насколько качественно компании управляют портфелями проектов с точки зрения их эффективности, управления, ориентации управления и результатов на достижение стратегических целей (рис. 5).
Рис. 5. Взаимосвязь управления портфелями и реализации стратегии
Из 200 организаций только 30% — «созидатели» — смогли нормально управлять своими портфелями, достигая стратегических целей и делая это грамотно, а не просто направив цели проекта на достижение стратегии. 35% компаний — «неспециалисты» — не отстроили процессы управления портфелями проектами, нет ориентира на стратегию, т.е. стратегия отдельно, проекты отдельно. «Администраторы» — 20% организаций — не достигли результата в привязке к стратегии, это связанно, в первую очередь, с тем, что офис управления портфелями живет своей жизнью, а стратегии своей. 15% компаний — «провидцы» — направили проектные стратегии, но не контролировали процесс реализации этих проектов и успехов не добились.
Офис управления проектами и его участие в реализации стратегии
Для организационного обеспечения реализации стратегии в организации должны присутствовать подразделения, выполняющие роли SMO (Strategic Management Office – Офис управления стратегией) и РМО (Project Management Office – Офис управления проектами). Только их совместная слаженная работа приведет организацию к успеху в процессе достижения ее стратегических целей.
Рис. 6. Взаимодействие стратегов и управляющих проектами
Происходит много споров о том, как и где эта работа должна происходить в организации, насколько эти подразделения должны быть взаимосвязаны. Есть теория, что эти специалисты должны работать в одном подразделении, но есть примеры, когда они сильно разъединены.
Но все практики и теоретики стратегического мнения сходятся во мнении, что такие сотрудники должны работать рядом, в близкой связке: одни должны заниматься стратегическим анализом, проработкой стратегии и мониторингом, реализацией и рационализацией, выведением ключевых показателей эффективности и доведением информации до работников организации, а другие должны заниматься методологией управления проектами.
Именно в такой комбинации и при условии применения методик, описанных выше, организация может обеспечить выполнение сформулированной корпоративной стратегии.
Источник: lifeofproject.wordpress.com