Набор проектов или программ объединенных вместе с целью эффективного

The evolution of project management approach to innovation: the initiative, project, program, portfolio

Авторы

Бакланова Юлия Олеговна
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга
Вятский государственный университет

Аннотация

В статье автор показывает тесную взаимосвязь между инновационным развитием хозяйственного субъекта, проектами, программами, портфелями проектов, стратегическим управлением. Подчеркивает, что инновационное развитие наиболее эффективно происходит именно за счет проектного управления, что максимальный положительный эффект формируется при осуществлении внедрения инноваций при помощи методов, технологий, механизмов проектного управления.

Ключевые слова

проектное управление, инновации, проект, программа, портфель проектов, инновационность, эффективность, управление проектами

Рекомендуемая ссылка

Бакланова Юлия Олеговна. Эволюция подхода к проектному управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №3 (15). Номер статьи: 1501. 03.2012. Режим доступа: https://sovman.ru/article/1501/

Эффективное управление проектами и задачами в команде. Как работать в трелло.

Authors

Baklanova Julia
PhD, Associate Professor of Management and Marketing
Vyatka State University
Бакланова Юлия Олеговна
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга
Вятский государственный университет

Abstract

The author shows the close relationship between the innovative development of the economic entity, projects, programs, portfolios, strategic management. Stresses that the innovative development of the most effective it is at the expense of project management that the maximum positive effect generated by the implementation of innovation with methods, techniques, tools of project management.

Keywords

project management, innovation, project, program, portfolio, innovation, efficiency, project management

Suggested citation

Baklanova Julia, Бакланова Юлия Олеговна. The evolution of project management approach to innovation: the initiative, project, program, portfolio // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №3 (15). Art. # 1501. Date issued: 08.03.2012. Available at: https://sovman.ru/article/1501/

Технологии проектного управления в России только начинают свое развитие. Основные ученые, занимающиеся данным вопросом, являются В.М.Аньшин [3], А.В. Тычинский [15], И.Н.Царьков [17], В.И.Шилков [19], в частности для их работ характерна ориентация на инновации в проекте и управление портфелем проектов.

Вопросами проектного управления в зарубежной практике занимаются Ким Хелдман, Ричард Ньютон, Клиффорд Грей и Эрик Ларсон, Лэйна Фишер, Филип Уикхем, Герд Дитхелм и другие. Несмотря на относительную новизну проектного управления, в России его исследуют следующие авторы: А.С. Товб, Г.Л. Ципес, С.А. Мишин, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С. И. Неизвестный и другие.

Особое внимание этому направлению отдают консалтинговые агентства, так как проектный подход является основой их деятельности. Необходимо отметить существование Руководства к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK), являющееся, по сути, методической рекомендацией по работе и управлению проектами.

7 Cамых Эффективных Инструментов Управления Проектами

Развитие организаций происходит, как правило, путем освоения разнообразных инноваций, а также тесно взаимосвязано с потенциалом предприятий, находящихся в регионе, их активностью по отношению к инновационному процессу, а также с готовностью и способностью сотрудников воспринимать данные инновационные преобразования. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, обычно, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента.

Понятие «инновация» относится к широкому кругу нововведений в различных сферах производства и обращения товаров: новым продуктам или услугам, способам их производства, новшествам в организационной, финансовой или сервисной сферах, любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или создающим условия для такой экономии [16].

В общем виде под инновационностьюпонимается динамическое свойство объекта. Это свойство состоит в таком изменении (как правило, совершенствовании) объекта, которое приводит к относительному качественному росту объекта в заданный промежуток времени по сравнению с предшествующим периодом [5].

Степень инновационности объекта определяется долей вклада, которую он вносит в ускорение качественного совершенствования сопряженных с ним объектов. При такой постановке вопроса, к примеру, инновационность предложенного на рынок товара должна определяться не столько новизной использованной при его производстве технологии, не его рыночной новизной, а тем импульсом развития, который привносит этот товар в заданную социально-экономическую систему.

Существуют разные подходы к понятию и оценке степени инновационности проекта. Так, Л.Р.Батукова предлагает следующую методику [5]. Так как изменение элементов системы может приводить к изменению качества как самой системы, так и других ее элементов или элементов внешней среды, то исходя из этого может быть определена инновационность элементов системы и инновационность всей системы в целом.В соответствии с предложенной методикой, сначала определяется коэффициент инновационности элемента системы, оценивающийся ускорением качественного развития всей системы, которое он обеспечивает, и затем определяется коэффициент инновационности всей системы, который характе­ризует ускорение развития данной системы по заданным параметрам. Данные коэффициенты демонстрируют принципиальную возможность измерения инновационности разнородных объектов и систем, создания системы сравнения разнородных объектов по параметру «инновационность».

В соответствии с другим подходом, выраженным Н.В.Чекчеевой, А.Ф.Уваровый и Ю.М.Осиповым [18], показатель «инновационность проекта» характеризует его полезность и редкость. Полезность инновационного проекта определяется потребительскими харак­теристиками. Редкость инновационного проекта — необходимая характеристика экономического блага. Не обладающие редкостью, общедоступные блага не представляют экономического интереса, поскольку потребность в них по мере удовлетворения иссякает.

Показатель «инновационность проекта» форми­руется на основе показателей конкурентоспособнос­ти товара: «значимость технического решения» и «значимость экономических событий». Соци­альные, экологические и другие показатели товара тоже могут формировать инновационность проекта.

В.Г.Садков и Н.Е.Богма [14] определяют уровень инновационности исходя из показателей ресурсоемкости на единицу добавленной стоимости в базовом и в анализируемом периоде. В соответствии с данной методикой, уменьшение ресурсоемкости в анализируемом периоде по сравнению с базовым покажет наличие уровня инновационности проекта.

Часть авторов под инновационностью проектапонимает его научно-техническую новизну. Основателем данного методологического направления является Й.Шумпетер [20]. Научно-технический эффект нововведений заключается в развитии различных отраслей науки, техники и технологии (при создании материальных инноваций). Научно-технические показатели внедренного нововведения отражают коммерческую значимость осуществленных научных исследований. Для определения научно-технического эффекта могут быть использованы оценочные показатели, выраженные в баллах, учитывающие новизну, изобретательский уровень и практическую пользу нововведения [8].

Несколько отличающаяся методологическая позиция в отношении сущности понятия инновационность выявляется в работах ряда более современных авторов (Б.Твис, Ф.Никсон и многие другие зарубежные и отечественные ученые [4]), которые рассматривают инновационность как свойство продукта обладать одновременно научно-технической новизной и рыночной востребованностью. Данное методологическое направление можно было бы назвать рыночно-технологическим.

Подводя итог, следует отметить, что методологическое предположение о сущности инновационности позволяет создавать методические инструменты измерения уровня инновационности различных проектов; сравнивать по признаку инновационности между собой принципиально различные проекты; опираясь на оценку уровня инновационности, разрабатывать системы и порядок финансирования инновационных проектов.

Рисунок 1- Взаимосвязь идей, инвестиций, проектов, УП и инноваций [6]

Бижанова Д. Е. [6] рассматривает управление проектами как эффективный инструмент инновационного развития, а также взаимосвязь понятий «проект» и инновации (на рисунке 1 отображена взаимосвязь инноваций проектов, инвестиций). Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций способствует более эффективной реализации инновационной стратегии, повышает уровень управляемости инновационными процессами и инновационным развитием, что сказывается на росте эффективности внедрения инноваций.

Соотношение разных типов проектов, разницу между инновационным и инвестиционным проектом, а также между проектом модернизации и развития предлагают Комков Н.И., Ерошкин С.Ю., Мамонтова Н.Г. [11], что показано на рисунке 2.

Рисунок 2 — Схема полного жизненного цикла продукта и проектов, входящих в него

Каванаг Д., Нотон Э. [9] рассматривают инновации как поиск и применение новых идей ради достижения конкурентного преимущества. Инновации – не обязательно стремительные, масштабные прорывы. Чаще это постепенные перемены, в основе которых ежедневная работа сотрудников, хорошее знание клиентов и конкурентов.

Инновации часто нетехнические изменения, которые позволяют существенно повлиять на отношениями с клиентами за сравнительно небольшие деньги. Создание новых продуктов или услуг, внедрение новых бизнес-моделей. Эти изменения являются проектами. Управление проектами – ряд методов, позволяющих эффективно управлять изменениями, а изменение – фактически синоним инноваций, следовательно, логично, что существует прямая связь между управлением проектами и инновационностью.

Эрик Рот [13] в своей статье выделяет 5 важнейших инструментов («пазлов») для внедрения тотальных инноваций:
1. Определить, где, когда и каким образом следует внедрять инновации.
2. Бросить вызов стереотипам и устранить все препятствия для инноваций.
3. Изучать каждую проблему с разных точек зрения.
4. Обеспечить сбалансированный портфель инноваций.
Управление портфелем — жизненно важный фрагмент «пазла» успешных инноваций. Одной из сильных сторон качественного портфеля инноваций является сбалансированность.
5. Адаптировать организационную модель к восприятию инноваций.

Таким образом, видно, что мысли ученых постоянно эволюционируют, многие из них показывают тесную взаимосвязь между инновациями и проектным управлением. Отдельные элементы и инструментарий проектного управления появилось достаточно давно, однако в отдельную концепцию управление проектами выделилось совсем недавно. К примеру, Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. [12] показывают развитие теории управления проектами и их эволюцию (см. рис.3).

Рисунок 3 — Развитие теории управления проектами [12]

На сегодняшний день, почти ни один ученый не рассматривает проектное управление с точки зрения одного проекта. Зачастую под проектным управлением понимается управление, основанное на проектных технологиях, тесно взаимосвязанное со стратегическим видением организации, предприятия, отрасли, региона, осуществляемое посредствам выполнения комплекса отобранных проектов с учетом их взаимозависимости, взаимодополняемости, синергичности.

Рисунок 4 — Связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами [2]

Сама по себе взаимосвязь стратегического управления, управления портфелями проектов, программами, отдельными проектами явно видна, отмечена она и во многих исследуемых литературных источниках.

К примеру, PMBOK [2] рассматривает выше указанные взаимосвязи следующим образом, см. рисунок 4.

В качестве дополнения институтом PMI, выпущен стандарт по управлению портфелем проектов, в котором уточнена данная взаимосвязь (см. рис.5).

Рисунок 5 – Общий процесс отчетности и рассмотрения проектов [1]

В таблице 1 приведены сравнительные характеристики проекта, программы, портфеля. Данные таблицы взяты из PMBOK.

Таблица 1 – Сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями [2]

К сожалению, американские стандарты, не выявляют особенности проектного управления инновациями, вероятно из-за их унифицированности. Еще одним недостатком этих стандартов является отсутствие взаимосвязи между управлением портфелем проектов и формированием инновационного потенциала хозяйствующего субъекта, а также просто развития общих ценностных характеристики субъекта.

Направленность на инновации проектов и проектного управления часто наблюдается в трудах японских ученых и их стандарте P2M.

Также часть российских авторов, указывают на зависимость между стратегическим управлением, проектами, инновациями, инновационным потенциалом. В частности, Геращенко И.П. [7] выделяет, что основным критерием оптимальности стратегического развития компании является максимизация стратегической ценности инновационного потенциала. Оптимальное управление основными факторами, влияющими на создание и разрушение инновационного потенциала компании, служит основой согласованности стратегических и тактических решений, активного менеджмента при реализации проектов. Что еще раз подтверждает тесную взаимосвязь инноваций, проектов, программ, портфелей.

Козлов А.С. [10] в своей работе выявляет в достаточно простом виде синергию проектного управления, управления программами, портфелями и стратегического управления (см.рис.6).

Рисунок 6 — Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления [10]

Особенности управления инновационными проектами показывает также Эрик Рот [13] и выделяет несколько характерных ошибок, связанных с управлением портфелем: склонность рассматривать в качестве полноценного портфеля инноваций базу потенциальных проектов по развитию бизнеса или НИОКР, а также отдельные этапы проектов; несоответствие проектов стратегическим целям компании или финансовой ситуации; неясное распределение полномочий по принятию решений и нечеткие управленческие процедуры.

Эрик Рот [13] поясняет, почему некоторые инновационные проекты не могут даже попасть в портфель организации. Необходимость предъявить определенную количественную оценку, согласующуюся с планом бизнес–подразделения, часто препятствует реализации проектов с большим потенциалом. Из–за этого инновационные концепции даже не попадают в портфель. В результате организация так и не набирает опыт по анализу не полностью сформировавшихся концепций на ранней фазе развития и принципиально новых бизнес–моделей. Самым неблагоприятным исходом может быть полная потеря способности к осуществлению радикальных преобразований или внедрению инноваций.

Таким образом, можно сказать, что тесная взаимосвязь между инновационным развитием хозяйственного субъекта, проектами, программами, портфелями проектов, стратегическим управлением показана и доказана. Инновационное развитие наиболее эффективно происходит именно за счет проектного управления, формируется максимальный положительный эффект при осуществлении внедрения инноваций при помощи методов, технологий, механизмов проектного управления. Однако следует выделять не только проектное управление, но и проектное управление инновациями как две отдельные концепции, поскольку понятие самого проекта, зачастую не содержит саму по себе техническую или организационную инновационность.

Цель управления проектом и успешность проекта

Проект(от лат. projectus— брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.

Проект — это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта (устройства, работы, услуги).

Выполнение проекта составляет проектную деятельность, которая включает:

· проведение управленческих мероприятий (проектное управление). Достигается на основе использования, в том числе, принципов и методов управления проектом, являющегося частью системы менеджмента предприятия;

· решение специализированной задачи:

o разработка продукции для заказчика (продуктами проекта могут быть проектно-конструкторская документация, программное обеспечение и т. д.

Управление проектами(англ. project management) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проектапри балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями.

Управление проектами— сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Там, где разрабатывается новый продукт, внешние условия и требования к которому постоянно меняются, где применяемые производственные технологии используются впервые, где постоянно требуются поиск новых возможностей, интеллектуальные усилия и творчество, там требуются проекты.

Ограничение по срокам означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается.

Уникальность также важное отличие проектной деятельности. Если бы результаты проекта не носили уникальный характер, работу по их достижению можно было бы четко регламентировать, установить производственные нормативы и реализовывать в рамках операционной деятельности (конвейер). Задача проекта — достижение конкретной бизнес-цели. Задача операционной деятельности — обеспечение нормального течения бизнеса.

Проект— это средство стратегического развития (рис. 4.1). Цель— описание того, что мы хотим достичь. Стратегия— констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.

Рис. 4.1. Проект — средство стратегического развития

Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации.

Проекты объединяются в программы. Программа— ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Проекты и программы объединяются в портфели. Портфель— набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.

Проекты и управление ими существовали всегда. В качестве самостоятельной области знаний управление проектами начало формироваться в начале ХХ века. В этой дисциплине пока нет единых международных стандартов. Наиболее известные центры компетенции:

■ PMI, Project Management Institute, PMBOK — американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.

■ IPMA, International Project Management Association. В России — СОВНЕТ.

Проект это основа инноваций. Сделать то, до чего другие компании еще не додумались, сделать это как можно быстрее, иначе это сделают другие. Предложить потребителю более качественный продукт или такой продукт, потребность в котором потребитель даже не может пока осознать.

Критерии успешности проекта

Согласно текущей редакции международного стандарта PMBOK, проект считается успешным, если удовлетворены все требования заказчика и участников проекта.

1. Проект выполнен в соответствие со спецификациями.

2. Проект выполнен в срок.

3. Проект выполнен в пределах бюджета.

Рис. 4.2. «Железный треугольник» ограничений проекта (треугольник управления проектами)

Ограниченность времениопределяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимостиопределяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержанияопределяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой.

Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Выводы

Проект — этот средство стратегического развития. Цель — описание того, что мы хотим достичь. Стратегия — констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.

Участников типового проекта разработки ПО можно условно разделить на пять групп ролей:

1. Анализ. Извлечение, документирование и сопровождение требований к продукту.

2. Управление. Определение и управление производственными процессами.

3. Производство. Проектирование и разработка ПО.

4. Тестирование. Тестирование ПО.

5. Обеспечение. Производство дополнительных продуктов и услуг.

У программного проекта имеется три фактора, которые определяют его успешность:

1. Выполнен в соответствие со спецификациями.

2. Выполнен в срок.

3. Выполнен в пределах бюджета.

Лекция 4. Управление проектами. Определения и концепции.

Проект(от лат. projectus— брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.

Проект — это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта (устройства, работы, услуги).

Выполнение проекта составляет проектную деятельность, которая включает:

· проведение управленческих мероприятий (проектное управление). Достигается на основе использования, в том числе, принципов и методов управления проектом, являющегося частью системы менеджмента предприятия;

· решение специализированной задачи:

o разработка продукции для заказчика (продуктами проекта могут быть проектно-конструкторская документация, программное обеспечение и т. д.

Управление проектами(англ. project management) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проектапри балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями.

Управление проектами— сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Там, где разрабатывается новый продукт, внешние условия и требования к которому постоянно меняются, где применяемые производственные технологии используются впервые, где постоянно требуются поиск новых возможностей, интеллектуальные усилия и творчество, там требуются проекты.

Ограничение по срокам означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается.

Уникальность также важное отличие проектной деятельности. Если бы результаты проекта не носили уникальный характер, работу по их достижению можно было бы четко регламентировать, установить производственные нормативы и реализовывать в рамках операционной деятельности (конвейер). Задача проекта — достижение конкретной бизнес-цели. Задача операционной деятельности — обеспечение нормального течения бизнеса.

Проект— это средство стратегического развития (рис. 4.1). Цель— описание того, что мы хотим достичь. Стратегия— констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.

Рис. 4.1. Проект — средство стратегического развития

Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации.

Проекты объединяются в программы. Программа— ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Проекты и программы объединяются в портфели. Портфель— набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.

Проекты и управление ими существовали всегда. В качестве самостоятельной области знаний управление проектами начало формироваться в начале ХХ века. В этой дисциплине пока нет единых международных стандартов. Наиболее известные центры компетенции:

■ PMI, Project Management Institute, PMBOK — американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.

■ IPMA, International Project Management Association. В России — СОВНЕТ.

Проект это основа инноваций. Сделать то, до чего другие компании еще не додумались, сделать это как можно быстрее, иначе это сделают другие. Предложить потребителю более качественный продукт или такой продукт, потребность в котором потребитель даже не может пока осознать.

Критерии успешности проекта

Согласно текущей редакции международного стандарта PMBOK, проект считается успешным, если удовлетворены все требования заказчика и участников проекта.

1. Проект выполнен в соответствие со спецификациями.

2. Проект выполнен в срок.

3. Проект выполнен в пределах бюджета.

Рис. 4.2. «Железный треугольник» ограничений проекта (треугольник управления проектами)

Ограниченность времениопределяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимостиопределяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержанияопределяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой.

Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

· Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK: «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем. При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.

· Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM, частично управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен». Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.

· Сбалансированные, например PRINCE2: «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии. Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т.п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

Источник: infopedia.su

Характеристики проекта

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Проект имеет цели, начало и завершение проекта (цели проекта достигнуты).

Возможные результаты проекта

• Продукт;
• Услуги;
• Результаты, такие как последствия или документы.
• разработка нового продукта или услуги;
• осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;
• разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;
• строительство здания или сооружения; или
• внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.

Примеры проектов

5 групп процессов в управлении проектами

Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:

• инициация;
• планирование;
• исполнение;
• мониторинг и управление;
• завершение.

Состав управления проектами

В управление проектами, как правило, входит:

Связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами

Стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами.

Управление портфелями

Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.

Управление программами

Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.

Проекты и стратегическое планирование

Проекты зачастую используются как средство выполнения стратегического плана организации. Проекты, как правило, санкционируются в результате одного или нескольких из следующих стратегических соображений:

• требования рынка (например, автомобилестроительная компания санкционирует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на нехватку бензина);
• стратегические возможности/нужды предприятия (например, тренинговая компания санкционирует проект по созданию нового курса обучения в целях увеличения прибыли);
• требования заказчика (например, электрическая компания санкционирует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
• технологический прогресс (например, производитель компьютерной техники санкционирует проект по разработке более быстродействующего, экономичного и компактного ноутбука с использованием достижений в технологии изготовления компьютерной памяти и электронных компонентов);
• законодательные требования (например, производитель химических веществ санкционирует проект по разработке требований к обращению с новым токсичным материалом).

Офис управления проектами

Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) – это подразделение или организация, осуществляющее различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом.

Основная функция PMO заключается в поддержке управления проектами различными способами, среди которых можно выделить следующие:

• управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых PMO;
• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
• разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• координация коммуникаций между проектами.

Менеджеры проектов и PMO преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются различными требованиями. Тем не менее, все их действия ориентированы на стратегические интересы организации. Разница между ролью менеджера проекта и PMO может заключаться в следующем:

Роль менеджера проекта

Менеджер проекта– это лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта. Роль менеджера проекта отличается от роли функционального менеджера или операционного менеджера. Как правило, функциональный менеджер сосредоточен на обеспечении надзора за некоей зоной управления, а операционные менеджеры несут ответственность за определенное направление основной деятельности компании.

В зависимости от структуры организации менеджер проекта может подчиняться функциональному менеджеру. В других случаях менеджер проекта может быть одним из нескольких менеджеров проектов, подотчетных менеджеру портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа менеджер проекта тесно сотрудничает с менеджером портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана проекта комплексному плану программы. Многие инструменты и методы управления проектами специфичны для управления проектами. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для эффективного управления проектами. В дополнение к специальным навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, эффективное управление проектами требует наличия у менеджера проекта следующих характеристик:

1. Знания. Это относится к тому, что менеджер знает об управлении проектами.

2. Результативность. Это относится к тому, что менеджер способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектами.

3. Личные качества. Это относится к тому, как менеджер проекта ведет себя во время выполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная эффективность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества – способность управлять командой проекта при достижении целей и уравновешивании ограничений проекта.

Факторы среды предприятия

Факторы среды предприятия охватывают как внутренние, так и внешние факторы среды, окружающие проект или влияющие на его успех. Эти факторы могут возникать со стороны любого или всех предприятий, вовлеченных в проект. Факторы среды предприятия могут расширить или ограничить возможности управления проектом, а также положительно или отрицательно сказаться на результате. В большинстве процессов планирования такие факторы рассматриваются как входы.

К факторам среды предприятия относятся (перечень не исчерпывающий):

• организационная культура, структура и процессы;
• государственные и промышленные стандарты (например, предписания контролирующих органов, кодексы поведения, стандарты на продукцию, стандарты качества, стандарты изготовления);
• инфраструктура (например, существующие сооружения и основное оборудование);
• имеющиеся человеческие ресурсы (например, навыки, знания, специализации, такие как проектирование, разработка, юридические вопросы, заключение контрактов и закупки);
• управление персоналом (например, правила приема на работу и увольнения, оценка эффективности работы и обучение персонала, правила сверхурочной работы и учет рабочего времени);
• корпоративная система авторизации работ;
• ситуация на рынке;
• готовность к риску заинтересованных сторон проекта;
• политический климат;
• каналы коммуникаций, принятые в организации;
• коммерческие базы данных (например, стандартизированные сметные данные, данные изучения промышленных рисков и базы данных рисков);
• информационные системы управления проектами (например, автоматизированные системы, такие как программное обеспечение для управления расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и распространения информации и веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн).

Источник: ivan-shamaev.ru