портфель проектов, управление портфелем проектов, формирование портфеля проектов, математические модели, детерминированные модели, стохастические модели, теория нечетких чисел.
Аннотация (русский):
В данной работе рассмотрены наиболее используемые модели формирования портфеля проектов. Модели рассматриваются в порядке их возникновения и анализируются причины видоизменения подходов. Также в работе предложена типологизация существующих моделей, позволяющая выделить преимущества и недостатки существующих подходов.
Ключевые слова:
портфель проектов, управление портфелем проектов, формирование портфеля проектов, математические модели, детерминированные модели, стохастические модели, теория нечетких чисел.
Введение
Портфель проектов – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Важнейшей составляющей управления портфелем проектов является его формирование. Правильно составленный портфель проектов – это уже половина в деле достижения упомянутых целей.
Программа проектов
При выборе проектов для включения в портфель возникает ряд проблем. Это, прежде всего, необходимость определения воздействия проектов на цели компании, учета общего бюджета, ряда специфических ресурсов, взаимозависимостей между проектами и других моментов. При этом большинство данных получаются как экспертные оценки.
Поскольку оценка проекта носит субъективный характер, при необходимости выбора из многих проектов возникает потребность в применении более формализованных правил для достижения объективности выбора. Кроме того, при увеличении количества альтернатив снижается способность эксперта к эффективной оценке и определению предпочтений. Также большое число факторов, необходимых для учета при формировании портфеля, усложняет формирование оптимального портфеля. Управление портфелем имеет свои особенности и сложности, в отличие от набора проектов.
Обычно руководство компании принимает решение о составе портфеля на основании собственного опыта и предпочтений, но с большим количеством альтернатив осуществить такой выбор становится все сложнее, риски ошибки увеличиваются и появляется необходимость во вспомогательных методах [15].
Можно определить важную научно-практическую проблему – проблему развития и дальнейшей разработки инструментов формирования портфеля проектов, ориентированного на достижение текущих и будущих целей и обеспечивающего рост стоимости (ценности) компании.
Цель данной статьи – выявление логики и тенденций разработки математических моделей управления портфелем проектов и направлений их дальнейшего совершенствования.
Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:
- выявить тенденции в развитии моделей, обобщить имеющиеся подходы к разработке моделей формирования портфеля проектов;
- предложить типологию модей УПП;
- определить направления дальнейшего совершенствования рассматриваемых моделей.
1. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности: Научное издание / В.М. Аньшин, И.В. Демкин, И.М. Никонов, И.Н. Царьков. – М.: МАТИ, 2008.
Отличие портфеля проектов от программы и проектов. Стратегия и портфель
2. Archer N.P., Ghasemzadeh F. Portfolio selection techniques: A review and a suggested integrated approach, // Innovation Research Center Working Paper 46, School of Business, McMaster University, Hamilton, ON, 1996.
3. Archer N.P., Ghasemzadeh F. A decision support system for project portfolio selection / Int. J. Technology Management. 1998. Vol. 16. № 1–3.
P. 105–114.
4. Carazo A.F., Gomez T., Molina J., Hernandez-Diaz A.G., Guerro F.M., Caballero R. Solving a comprehensive model for multiobjective project portfolio selection // Computers D projects at BMW: A case study of adopting mathematical programming models // IEEE Transactions on engineering management. February 2001. Vol. 48. № 1.
18. Perez F., Gomez T. Multiobjective portfolio selection with fuzzy constraints // Annals of Operations Research. 2014. March. P. 1–23.
19. Wang J., Hwang W.-L. A fuzzy set approach for Rhttps://naukaru.ru/ru/nauka/article/4545/view» target=»_blank»]naukaru.ru[/mask_link]
Презентация на тему Управление проектами
Базовые понятия современной теории управления проектамиПлан История развития проектного менеджмента.Основные понятия УП.Ключевые концепции управления проектами.Классификация проектов. Жизненный цикл проекта.
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1Управление проектами
Магнитогорск
Слайд 2Базовые понятия современной теории управления проектами
План
История развития проектного менеджмента.
Основные
понятия УП.
Ключевые концепции управления проектами.
Классификация проектов.
Жизненный цикл проекта.
Слайд 31. История развития проектного менеджмента
Слайд 4Основные вехи развития дисциплины управления проектами
30-50 годы — начало
управления проектами на Западе:
1937 г. — американским ученым Гуликом
была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.
1956 г.- компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.
1957 г.- коллективом Remington Rand , возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.
1957-58 г.г. — для программы «Поларис» (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT.
1959 г.- комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
Разработанные в 1956-58 г.г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.
Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.
60-е годы — развитие методов сетевого планирования:
Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и CPM;
Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается раcпространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты;
Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы организации;
Лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы;
Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966);
Появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей;
70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами:
Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.
Метод CPM получает законодательную поддержку.
В УП учитывается «внешнее» окружение проектов и формальное влияние внешних факторов — экономических, экологических, общественных и др.
Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).
Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).
Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).
Создаются профессиональные организации управления проектами:
— в Европе
— Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET);
— в Северной Америке — Институт управления проектами (PMI);
Слайд 5Основные вехи развития дисциплины управления проектами
—
в Австралии — Австралийский институт управления проектами (AIPM);
— в Азии — Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).
80-е годы — управление проектами сформировалась как сфера профессиональной деятельности
В начале 80-х — высокий уровень неудач воплощения УП, но с середины 80-х ситуация стала улучшаться.
Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.
В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями.
Развивается управление качеством в проекте.
Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.
Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.
Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.
В США публикуется первая коллективная работа института PMI — Project Management Body of Knowledge (Свод знаний поУП) [1], в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.
УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.
90-е годы – новые направления и сферы приложения управления проектами:
В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд – учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в котором обобщен и систематизирован многолетнийопыт по управлению проектами в Германии.
Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.
Создание Советской (позже Российской) Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;
Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами.
Осознание необходимости и возможности, а так же практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.
Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети ИНТЕРНЕТ.
Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.
Разработка и ввод в действие международных (ISO 10006) и национальных (APM, PMI, AI PM) стандартов по управлению проектами.
Источник: theslide.ru
1.4 Связи между управлением проектами, управлением программами и управлением портфелями (PMBoK 4ed)
В зрелых организациях, осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в более широком контексте, который регулируется управлением программами и портфелями. На рис. 1-1 показано, что стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами. Организационное планирование оказывает влияние на проекты посредством установления приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и стратегического плана организации. Организационное планирование может направлять финансирование и поддержку составляющих проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов проектов, таких как улучшение инфраструктуры или внутренних процессов.
Рис. 1-1. Связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами
К проектам, программам и портфелям применяются различные подходы. Таблица 1-1 иллюстрирует сравнение срезов проектов, программ и портфелей в нескольких областях, включая изменение, лидерство, управление и т. д.
1.4.1 У правление портфелями
Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.
Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «увеличить рентабельность инвестиций» , может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд смежных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры водоснабжения.
Управление портфелями относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации.
Таблица 1-1. Сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями
1.4.2 У правление программами
Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты .
Управление программой определяется как централизованное, скоординированное управление группой проектов для достижения стратегических целей и преимуществ программы. Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.
Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к их управлению. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:
• снятие ограничений по ресурсам и/или разрешение конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках системы;
• согласование организационного/стратегического направления, затрагивающего цели и задачи проекта и программы; и
• решение вопросов и управление изменениями в рамках общей структуры управления.
В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по созданию спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и запуску спутника.
1.4.3 П роекты и стратегическое планирование
Проекты зачастую используются как средство выполнения стратегического плана организации. Проекты, как правило, санкционируются в результате одного или нескольких из следующих стратегических соображений:
• требования рынка (например, автомобилестроительная компания санкционирует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на нехватку бензина);
• стратегические возможности/нужды предприятия (например, тренинговая компания санкционирует проект по созданию нового курса обучения в целях увеличения прибыли);
• требования заказчика (например, электрическая компания санкционирует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
• технологический прогресс (например, производитель компьютерной техники санкционирует проект по разработке более быстродействующего, экономичного и компактного ноутбука с использованием достижений в технологии изготовления компьютерной памяти и электронных компонентов); и
• законодательные требования (например, производитель химических веществ санкционирует проект по разработке требований к обращению с новым токсичным материалом) .
Проекты, входящие в программы или портфели, являются средствами достижения целей и задач организации, зачастую в контексте стратегического плана. Несмотря на то, что группа проектов в рамках программы может иметь отдельные преимущества, они могут также подкреплять преимущества программы, цели портфеля и стратегический план организации .
Организации управляют портфелями на основе стратегического плана, который может устанавливать иерархию портфеля, программы или включенных проектов. Одной из целей управления портфелем является максимальное увеличение ценности портфеля с помощью тщательного изучения элементов портфеля – намеченных для включения программ, проектов и других сопутствующих работ.
Элементы, наименее соответствующие стратегическим задачам портфеля, могут быть исключены. Таким образом, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты. В то же время, проекты обеспечивают программы и портфели обратной связью посредством отчетов о статусе и запросов на изменения, которые могут оказать влияние на другие проекты, программы или портфели. Потребности проектов, включая потребности в ресурсах, обобщаются и передаются на уровень портфеля, который, в свою очередь, задает направление организационного планирования.
1.4.4 Офис управления проектами
Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) – это подразделение или организация, осуществляющее различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом.
Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, поддержку которой он
осуществляет.
Конкретный PMO может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона проектов, имеющая решающее слово в начальной стадии каждого проекта. Он может иметь полномочия давать рекомендации или останавливать проекты, или выполнять другие действия, чтобы цели компании оставались согласованными и непротиворечивыми. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и распределении общих или выделенных ресурсов проекта.
Основная функция PMO заключается в поддержке управления проектами различными способами, среди которых можно выделить следующие:
• управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых PMO;
• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами ;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
• разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации); и
• координация коммуникаций между проектами .
Менеджеры проектов и PMO преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются различными требованиями. Тем не менее, все их действия ориентированы на стратегические интересы организации. Разница между ролью менеджера проекта и PMO может заключаться в следующем:
• Менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как PMO управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей.
• Менеджер проекта управляет ресурсами, переданными проекту, с целью более точного выполнения целей проекта, а PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах.
Тэги: pmbok
Источник: blogrider.ru