Разбираем вышедшие недавно методические рекомендации по цифровой трансформации от Минцифры.
Несмотря на то, что методичка делалась для госкомпаний, на наш взгляд, бизнес её тоже может использовать в ходе разработки стратегии цифровой трансформации (ЦТ). Сделали краткое резюме документа с небольшими дополнениями.
Структура стратегии ЦТ
1. Оценка текущего состояния компании и перспектив ЦТ
Здесь необходимо проанализировать цифровую зрелость своего бизнеса в контексте цифровизации отрасли в целом. Тогда станут понятны возможности, приоритеты и риски. В частности, риски, связанные с информационной безопасностью.
Сразу скажем, что информационной безопасности и импортозамещению в документе уделено существенное внимание, так как рекомендации адресованы, в первую очередь, госкомпаниям. В статье мы решили сконцентрироваться на относительно универсальных рекомендациях.
2. Цели и KPI цифровой трансформации
На этом этапе опишите целевую бизнес-модель (если она меняется), сформулируйте систему целей и KPI цифровой трансформации, а также их влияние на прибыль, конкурентоспособность, ROI, выручку и затраты.
Ключевые стадии цифровой трансформации
Получив целевые показатели, переходим к определению стратегических направлений, которые нужно преобразовать для достижения этих показателей. Это могут быть существующие функциональные бизнес-процессы (продажи, логистика, финансы и др.) или новые продукты и услуги, альтернативные источники доходов.
Минцифры рекомендует расставить приоритеты в развитии на 1 год, 3-5 лет и 10 лет.
3. Инициативы и дорожная карта цифровой трансформации
Создание дорожной карты ЦТ состоит из нескольких частей.
Сначала мы раскладываем стратегические направления из п.2 на инициативы (проекты) и бизнес-задачи, описываем варианты решения этих задач в разрезе используемых цифровых технологий. Обязательно вписываем реперные точки – Минцифры рекомендует 5-10 –, назначаем ответственных, фиксируем перечень и значения KPI по каждой инициативе.
Затем формулируем требования к цифровой инфраструктуре и перечень работ, чтобы этим требованиям соответствовать. Аналогично фиксируем ответственные подразделения, реперные точки, операционные KPI, добавляем затраты на эти работы.
Важно! (И, наверное, очевидно, но всё же.) Даже если часть работ отдаётся на аутсорс, отвечают за реализацию таких инициатив внутренние лидеры от бизнеса.
Есть ещё вариант, что аутсорсеру даются полномочия и ресурсы для реализации проекта «внутри» бизнеса. В этом случае представитель уже не совсем аутсорсера берёт на себя ответственность за результат со всеми вытекающими.
Как раз на третьем этапе Минцифры рекомендует расписать ресурсы (внешние и внутренние) для реализации всех инициатив. Здесь рекомендуется не только оценить объем работ, но и сформулировать схемы взаимодействия с поставщиками решений. Будет ли это постоянный штат разработчиков с прописанными программами их развития, ограниченное число технологических партнеров и поставщиков, точечный подбор поставщиков/разработчиков под каждую специализированную задачу.
Этапы цифровой трансформации
Определившись со стратегическими целями, бизнес-задачами и ресурсами (люди+ИКТ), переходим, собственно, к организационным мероприятиям, которые запускают процесс трансформации. В них входят изменения в оргструктуре, создание подразделения или офиса ЦТ, назначение/привлечение лидера ЦТ, описание функций, обязанностей, полномочий.
Отдельным блоком дорожной карты ЦТ являются мероприятия по обеспечению информационной безопасности: правовые, организационные, технические и др.
Рекомендуем, кстати, визуализировать получившуюся дорожную карту где-нибудь на стене или доске, даже если пока вам кажется это лишним. На самом деле, цифровая трансформация – это долго, дорого и сложно. Поэтому очень важно дать инициативе достаточный импульс на старте, а затем удерживать на нужном уровне мотивацию и понимание ценности пути для всех участников. Для этого стоит превратить сложный документ в понятный.
4. Кадры, компетенции и культура для цифровой трансформации
На четвертом этапе прорабатывается модель цифровых компетенций: перечень специальностей, кадровое обеспечение, подход к найму и развитию, включая описание собственных и внешних программ обучения цифровым навыкам, а также мероприятий по развитию цифровой культуры и культуры ИБ.
Отдельно стоит обратить внимание на специфику управления сотрудниками цифровых специальностей (специфика найма, условий работы и мотивации, карьерные траектории и программы развития).
5. Модель управления цифровой трансформацией
У Минцифры данный шаг частично дублирует п.2 и п.3 с акцентом на управленческих процедурах и ролях. А именно – разработке порядка отслеживания фактических результатов реализации инициатив, фиксации роли руководителя ЦТ в структуре управления, создании системы KPI в разрезе руководителя компании и руководителей подразделений, создании систем регулярной отчетности и совещаний в ходе ЦТ, а также внедрении системы санкций и вознаграждений.
Кроме того стоит проработать механизмы обновления стратегии ЦТ, а также добавления, отбора и приоритезации новых цифровых инициатив.
6. Модель финансирования реализации стратегии цифровой трансформации
Финальным этапом стратегии ЦТ является проработка экономических эффектов реализации инициатив и описание объемов и источников финансирования.
Рекомендованные KPI
Вклад ЦТ в реализацию стратегических целей:
1) оценка снижения операционных затрат за счет ЦТ;
2) оценка увеличения EBITDA за счет ЦТ;
3) оценка снижения капитальных затрат за счет ЦТ;
4) оценка увеличения выручки за счет ЦТ;
5) оценка доли выручки от цифровых бизнес-моделей в общей выручке компании.
Измерение хода ЦТ ключевых сфер деятельности компании:
6) доля выручки в цифровых каналах;
7) доля цифровых продуктов/услуг в выручке;
8) число активных пользователей цифровых решений (физических лиц);
9) число активных пользователей цифровых решений (юридических лиц);
10) доля цифровизированных бизнес-процессов в поддерживающих функциях.
Измерение развития базовых корпоративных условий, необходимых для успешной ЦТ:
11) доля облачной серверной мощности;
12) число активных пользователей API;
13) доля доменов данных, управляемых в соответствии со стандартом;
14) доля руководителей, специалистов и служащих, обладающих знаниями в сфере цифровой
трансформации;
15) объем инвестиций в цифровую трансформацию;
16) доля инвестиций в цифровую трансформацию от общего объема инвестиций;
17) отношение инвестиций в цифровую трансформацию к выручке;
18) доля инициатив цифровой трансформации, реализованных с применением искусственного
интеллекта, как ключевой технологии;
19) доля расходов на закупку российского программного обеспечения;
20) увеличение вложений в отечественные решения в сфере информационных технологий.
В документе есть описание этих KPI и формулы их расчета (стр. 26).
На самом деле в методических рекомендациях нет чего-то сверхъестественного или нового, с чем бизнес не сталкивался ранее в процессе стратегического планирования или анализа. Однако иметь под рукой практическую инструкцию не помешает.
Ещё по теме
Перспективы технологий искусственного интеллекта по версии MIT Technology Review.
Источник: vc.ru
Цифровая трансформация в России: перспективы и сложности
Цифровая трансформация – условие выживания российской экономики в долгосрочной перспективе и тем более в нынешних условиях. Игнорировать цифровую трансформацию, остановить или отказаться – значит безнадежно отстать в глобальной технологической гонке.
Рассказывает генеральный директор ООО «ЕАЕ-Консалт» Владислав Таболин.
Необходимость цифрового суверенитета России требует от разработчиков ПО быстрого создания новых комплексов, которые способны конкурировать по эффективности, масштабируемости и потенциалу развития с аналогичными западными системами. Пришло время для оценки актуальных задач, стоящих перед российским IT, а также прогнозов по поводу развития процессов цифровой трансформации.
Проблемы существующего положения
В данный момент в России лишь небольшая часть предприятий начала процесс цифровой трансформации. В национальной программе «Цифровая экономика Российской Федерации» этому должны предшествовать два этапа: автоматизация и цифровизация. Этап цифровизации некоторые не начинают, так как он сложен и связан с рядом принципиальных условий, выполнить которые компании могут не всегда.
Между тем существующие инструменты и технологические средства часто позволяют перейти сразу к цифровой трансформации, но для подобных преобразований предприятие как минимум должно быть автоматизировано. Однако на текущий момент значительная часть российских предприятий не завершила этап автоматизации или имеет лоскутную автоматизацию.
В ряде больших компаний не завершено внедрение базовых инструментов автоматизации, не освоен процессный подход. Более того, часто сотрудники, ответственные за цифровые преобразования и инновации, не обладают достаточным пониманием того, что при цифровой трансформации необходимо первостепенно трансформировать бизнес-модели с использованием современных средств и технологий IT, а не просто внедрять ПО. Руководителям предприятий, которые на текущий момент завершают автоматизацию, важно понять, что они могут вложиться в разработку программных инструментов, которые позволят им, минуя этап цифровизации, перейти к цифровой трансформации и завершить ее быстро.
Стадии цифровой трансформации и состояние компаний в России
Чтобы лучше понимать, как проходит цифровая трансформация в российских компаниях, имеет смысл рассмотреть стадии процесса, выделенные компанией Altimeter, и сопоставить их с текущим положением вещей на российских предприятиях. Принято выделять шесть основных стадий (этапов) цифровой трансформации, через которые проходит компания, чтобы получить максимальную пользу от системного внедрения цифровых решений.
1. Business as usual (бизнес как обычно), когда в работе компании ничего не меняется в результате интеграции цифровых решений, процессы остаются прежними. На этом этапе может увеличиться производительность и общая эффективность работы, но не слишком существенно. Фактически эта стадия не очень отличается от глубокой автоматизации или цифровизации компании. В России на этом уровне в текущий момент находятся компании, которые начали качественные цифровые преобразования производства и бизнеса –один-два года назад. Зачастую это представители SMB-сегмента и крупные компании, тяжело переносящие экономические кризисы последних лет и у которых не было средств на внедрение новых технологий.
2. Present and active (присутствуют и активны). Начинаются достаточно глубокие изменения в работе, растет уровень цифровой грамотности, перерабатываются процессы взаимодействия с клиентами, способы производства, проводятся эксперименты для определения наиболее подходящей модели, не все они успешны. Подавляющее большинство российских компаний, заявивших о переходе к цифровой трансформации, находятся на этом этапе.
3. Formalized (уровень формализации). Начало системного экспериментирования и освоение перспективных направлений внедрения цифровых решений в производство продуктов или оказание услуг. Систематизация приносит плоды, и появляются новые последователи цифровых перемен и формализация требований к перспективным изменениям. Можно сказать, что наиболее передовая часть российских предприятий, начавших цифровую трансформацию, находится именно на этом уровне.
4. Strategic (стратегический). На этом этапе выводы из проведенных исследований и экспериментов позволяют определить стратегические задачи цифровой трансформации для каждого конкретного производства. Происходит определение намеченных целей, объемов необходимых инвестиций и назначение ответственных за развитие этого процесса.
5. Converged (конвергированный). В компании существует четкое представление о последовательности цифровой трансформации, определены все стратегические и тактические цели, разработан четкий план, создана команда специалистов, непосредственной задачей которых является цифровая трансформация. Определены роли, выстроены модели и процессы работы. В России не более десяти компаний, находящихся на этом уровне, – это отраслевые гиганты, занимающиеся ресурсодобычей, и финтех.
6. Innovative and adaptive (инновационные и адаптивные). Цифровая трансформация стала не просто частью бизнеса, но его фактической сутью. Руководители и стратеги мыслят в парадигме цифрового развития бизнеса, компания существует в ее рамках. В организациях регулярно внедряют цифровые инновации, направленные на улучшение работы.
На этом этапе компания представляет собой цифровую экосистему, развитие которой обеспечивается постоянной апробацией новых технологий, развитием и дальнейшим масштабированием пилотных проектов. В России в данном стадии находятся «Яндекс», «Сбер», VK (в прошлом Mail.ru Group) и «Ингосстрах».
До введения санкций основной проблемой перехода от одного этапа к другому были мышление руководителей компаний, недооценка возможностей революционных технологических изменений в долгосрочной перспективе и паническая боязнь рисков. В настоящий момент у руководства части российских крупных компаний эти проблемы сохраняются, но наиболее существенными стали санкционные технологические ограничения.
Проблема замены электроники и ее решение
С санкциями появляется проблема импортозамещения не только программного обеспечения, но и элементной базы, комплектующих для устройств, физически обеспечивающих цифровую трансформацию. Дефицит, безусловно, будет, но это касается скорее B2C-сегмента. Для промышленности и крупных госкомпаний с учетом геополитической обстановки создавался резерв перспективных комплектующих. В связи с этим вряд ли критически значимые для страны отрасли, например, ресурсодобыча, финансы или оборонка, испытают их нехватку. Наличие такого резерва позволяет говорить, что развитие цифровой трансформации не будет замедлено.
За время, в которое будет расходоваться этот резерв, российские производители микросхем должны освоить новые техпроцессы.
Импортозамещение ПО
Еще одной постсанкционной проблемой для цифровой трансформации в России становится блокирование доступа к иностранному ПО. Многие считают это губительным фактором, на самом же деле это дает огромные возможности российским разработчикам, а также открывает прямые пути для использования open-source-решений, которые часто не уступают коммерческим продуктам, особенно при профессиональной доработке.
В существующих условиях становится крайне важным делегирование создания новых продуктов корпоративного уровня IT-компаниям, а не попытка написать тактически применимые решения на коленке силами IT-отделов корпораций, деятельность которых прямо не связана с разработкой.
Это одна из ключевых проблем всего IT-бизнеса в России в B2B-сегменте, более того, один из главных тормозов развития полноценных рыночных IT-продуктов, способных к адекватному масштабированию.
Перспективы
Вопреки пессимистичным прогнозам, причиной которых является санкционное давление и отставание в темпах цифровой трансформации от таких стран, как США, Япония, Сингапур, и крупных экономик ЕС, ничего катастрофического не произойдет. Более того, для подавляющего большинства компаний, начавших или планирующих начать цифровую трансформацию, ее темпы не изменятся. С одной стороны, резервы комплектующих, созданные для критических отраслей, и вероятность сравнительно быстрой отмены санкций в их отношении, с другой – обилие собственных разработчиков ПО с необходимым опытом, способных в ограниченный период времени восполнить недостающие программные решения.
Источник: 1d.media
Что такое цифровая трансформация простыми словами
Понятия цифровой трансформации и цифровой экономики навсегда вошли в нашу жизнь, но пока не имеют четкого определения. «Они все поняли. Но каждый понял совершенно по-своему». С каждым днем появляется все большее количество толкований этих понятий.
Можно считать, что первым значением цифровой трансформации был переход от аналоговых данных к цифровым, т.е. банальная оцифровка информации — цифровизация. Оцифровка с технической точки зрения объясняется, как представление аналоговых сигналов, изображений, звуков посредством генерации числовых кодов. Хороший пример всем известной оцифровки — сканируя рисунок или бумажный документ, мы получаем его цифровую копию в виде файла. Открывая полученный файл на компьютере, мы видим то же самое изображение, но уже на экране.
Фото из свободных источников
Казалось бы, причем тут цифра — все очень просто. Работа компьютера основана на дискретных электрических сигналах. Есть сигнал — это цифра «1», нет сигнала — «0». Сканируя документ, мы кодируем изображение в последовательность двоичных цифр 0 и 1. Читая эту последовательность, компьютер трансформирует ее обратно в изображение на экране. Безусловно, такое объяснение слишком просто для описания работы компьютерной техники, но именно с двоичной системы началась наша дорога к клавиатуре современного компьютера.
Для каждого периода времени характерна своя цифровая трансформация. К примеру, одним из проявлений цифровой трансформации 90-х годов был переход ведения бухгалтерского учета с бумажных журналов на компьютерные программы бухучета, что значительно повысило скорость работы и постепенно освободило бухгалтеров от ручных проводок.
Фото из свободных источников
Совокупность технологических инноваций приводит к смене укладов. Каждый из этапов экономического развития можно разделить на более мелкие части, в которой присутствовала своя цифровая трансформация.
Цифровая трансформация на современном этапе это новый тренд, связанный с определенным набором новых компьютерных технологий, прежде всего это т.н. третья платформа — облачные технологии, Big Data, интернет вещей, цифровые двойники, крипто, искусственный интеллект, социальные сети. Сложно разработать универсальные правила оптимизации бизнеса посредством цифровой трансформации. Единых решений не существует из-за различия бизнесов и специфики их ведения в конкретных странах. Но все они сходятся в одном — внедрение цифровой трансформации увеличивает ключевые показатели работы компании в несколько раз и выводит её на более высокий уровень конкурентоспособности.
Источник: spark.ru