Под мотивационным регулированием будем понимать систему мер, побуждающих и стимулирующих человека к определенным действиям для достижения соответствующих индивидуальных или коллективных целей и решения задач. Применительно к охране труда это стимулирование безопасных действий и создание условий для безопасного производства работ. Соответственно под механизмом мотивационного регулирования охраны труда понимается порядок стимулирования за позитивные результаты и активное содействие в решении вопросов трудовых отношений, а также принятие мер воздействия за невыполнение нормативных требований, трудовых обязанностей, нарушения требований безопасности труда и т. д.
Задача мотивации в области охраны труда в первую очередь заключается в повышении заинтересованности персонала в строгом соблюдении установленных регламентов, а также в организации и совершенствовании процессов в области охраны труда. Однако мотивация может быть направлена не только на формирование безопасного поведения, но и на такие категории безопасности, как:
Виды мотивации персонала. Важность миссии и ценностей компании в управлении // 16+
- развитие творческой инициативы;
- повышение качества, дисциплины, культуры процессов труда;
- рост ответственности работников не только за индивидуальные, но и за групповые результаты;
- развитие состязательности, как между работниками, так и между подразделениями.
Исходная предпосылка мотивационного регулирования состоит в том, чтобы мотиву сиюминутной выгоды (повышенная производительность, зарплата и др.), как это часто бывает, противопоставить мотив безопасности. Для этого необходимо, чтобы безопасность была возведена в ранг потребности в нашем сознании, только тогда это станет движущим мотивом.
Мотивационное регулирование как функция управления ОТ заключается в стимулировании отдельных работников, специалистов, руководителей подразделений за вклад в:
- реализацию политики предприятия;
- решение целевых задач;
- активное участие и творческую инициативу в разработке и обеспечении эффективного функционирования СУОТ;
- внедрение трудоохранных мероприятий;
- создание рабочих мест с безопасными условиями труда и др.
Мотивационный комплекс вообще и безопасного поведения человека в частности носит полимотивированный характер, включает в себя широкий спектр мотивационных регуляторов как материального, так и нематериального характера и имеет определенную иерархичность. На личностном уровне работать продуктивно и безопасно выгодно самому человеку; от этого зависит успех работы его подразделения; и наконец — это необходимо предприятию (компании). То есть для решения трудоохранных проблем необходимо заинтересовать работников трудиться безопасно не только для себя, но и для окружающих.
Для того чтобы определить основные направления, по которым должна осуществляться деятельность менеджмента и служб охраны труда на предприятии, предложить человеку определенные стимулы, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его деятельности и интересов.
Мотивация персонала (сотрудников) — что это, теории и методы + способы и примеры
При этом не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех работников одинаково. Система стимулов должна быть персонифицированной, тщательно дозированной и разрабатываться для каждого человека или определенной группы людей со сходными доминирующими потребностями, либо общая система должна индивидуализироваться. Поэтому мониторинг доминирующих потребностей персонала — необходимое условие функционирования мотивационного механизма. Исходя из этого, можно определить виды стимулирующих вознаграждений. Они могут быть
- материальными,
- моральными,
- социально значимыми,
- нравственно-психологическими.
Как правило, все виды мотивов подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение — это то удовлетворение, которое человек получает в результате выполнения определенных действий (от самого процесса работы, самореализации). Внешнее вознаграждение — это выгоды, которые включают в себя увеличение в зарплате, продвижение по службе и т. п. мотивация охрана труд профессиональный
Сила мотива определяется степенью значимости, соответствующей потребности человека; в свою очередь от силы мотива зависит интенсивность и результат деятельности. Деятельность без мотива либо со слабым мотивом или не осуществляется вообще, или оказывается крайне неустойчивой. Актуализация определенного мотива приводит к постановке конкретной цели.
Можно определить следующие показатели
- внутренней мотивации,
- внешней положительной мотивации и
- внешней отрицательной мотивации.
Это свидетельствует о том, что категории внутренней мотивации доминируют над другими мотивами, а определяющим не всегда является заработная плата (хотя она для некоторых категорий работников имеет достаточно большое значение), а и другие социальные стимулы, но не стремление избежать критики или наказаний.
В процессе деятельности люди руководствуются не только материальными интересами, но и стимулами нематериального характера. Полученные выводы позволяют целеориентировать мотивационный механизм.
Проверенным методом положительной стимуляции направленности работников на безопасный труд является организация смотра-конкурса «За безопасный труд и производство». Стратегическая задача такого смотра-конкурса состоит в развитии системы методов морального и материального поощрения (стимулирования) работников, знающих и соблюдающих требования и нормы охраны труда, при сохранении системы дисциплинарных воздействий на недостаточно подготовленных и недисциплинированных работников.
Основные цели такого смотра-конкурса:
1) формирование устойчивой мотивации работников на знание и соблюдение норм и правил по охране труда;
2) повышение заинтересованности работников в улучшении состояния условий и охраны труда на рабочих местах и в подразделениях;
3) повышение исполнительности работников по соблюдению требований охраны труда, инструкций по безопасному ведению работ;
4) укрепление трудовой и технологической дисциплины работников, поскольку повышение общей дисциплинированности работников ведет к снижению производственного травматизма и профессиональной заболеваемости.
Смотр-конкурс проводится между отдельными работниками и между отдельными однотипными подразделениями, как внутри каждого подразделения, так и по однотипным должностным обязанностям или по профессиям.
Подведение итогов смотра-конкурса проводится регулярно, как правило, на собрании трудового коллектива подразделения, группы подразделений, всей организации или на расширенном совещании руководителей подразделений, участвовавших в конкурсе. Сведения о победителях смотра-конкурса, о характере и размерах поощрений оформляются письменно в виде приказа по организации.
Источник: socpartner24.ru
Поощрять безопасность
Сотрудник нефтяной компании берет каску из шкафчика, а под ней наклейка с поощрительной надписью: «Спасибо, что ты меня взял». Это один из эпизодов американского фильма «Глубоководный горизонт», вышедшего на экраны в сентябре 2016 года.
Анатолий Комаров
HRTimes №31, январь 2017 г.
Примеры, когда сотрудников поощряют к соблюдению правил безопасности, есть и в России. Недавно на одной производственной площадке я видел лестницу, где на перилах был нарисован смайлик и надпись: «Спасибо, что вы держитесь за меня». Рабочие этой компании действительно держатся за перила, даже если рядом нет начальства. Попробуем разобраться, почему следует не только (и даже не столько) наказывать сотрудников за невыполнение инструкций по безопасности, а поощрять и благодарить людей, когда они действуют правильно.
Законы поведения
Американский психолог Беррес Скиннер, один из основателей бихевиоризма (поведенческой психологии — HRT.), считал, что основа любого обучения, а затем и привычки — положительное подкрепление желательных действий. Иными словами, чтобы изменить поведение человека, надо отмечать правильные действия и связывать их с приятными эмоциями.
Подкрепление бывает не только положительным (человеку что-то дают, благодарят, посылают позитивный сигнал), но и отрицательным (выказывают критику, налагают штрафы, взыскания и т. п.). В производственной среде многое строится на отрицательном подкреплении. Водители знают о штрафах, но многие из них продолжают нарушать правила дорожного движения. То же самое происходит и в отношении норм охраны труда.
По мнению бихевиористов, наказание дает быстрый эффект, но он длится недолго, поскольку люди приспосабливаются и учатся избегать отрицательных стимулов за неправильное поведение, не меняя самого поведения. Например, они разделяют ситуации на два типа: рядом есть угроза (начальник, или специалист по охране труда, источник наказания) или такой угрозы рядом нет. И в зависимости от ситуации они нарушают правила или «демонстрируют соответствие». Положительное подкрепление хотя и не дает такого же мгновенного эффекта как отрицательное, оказывает более устойчивое и продолжительное влияние на поведение человека.
Есть еще одно важное правило — подкрепление (положительное или отрицательное) должно следовать сразу за демонстрируемым поведением. И чем быстрее, то есть ближе к моменту правильного поведения, тем сильнее оно действует.
Отсрочка подкрепления снижает эффект, поскольку эмоции, вызванные критикой или похвалой, не связываются в сознании человека с конкретной ситуацией. В этом плане разумно действуют владельцы домашних животных — если щенок нашкодил, его немедленно тыкают носом, если же выполнил команду — сразу дают что-то вкусное.
Большинство российских компаний приучают сотрудников к соблюдению техники безопасности с помощью отрицательного подкрепления — объявляют выговоры, лишают премии, вешают фото на доску позора и т. п. Так сложилось исторически. Еще со школы мы привыкли, что двоечникам достается больше внимания, чем отличникам. При этом взыскания, как правило, налагают не сразу, а в лучшем случае в конце месяца. Подобные приемы не слишком хорошо работают, если цель —- долгосрочное изменение поведения.
Формируя культуру безопасности, полностью отказаться от отрицательного подкрепления нельзя — все-таки речь идет о жизни сотрудников. Однако положительных подкреплений должно быть в несколько раз больше. И здесь есть две сложности.
Первая — преодоление стереотипа руководителей: «Я не должен хвалить или вообще отмечать правильные действия, которые подчиненный и так обязан делать по своей должностной инструкции». Здесь помогает обучение, в ходе которого руководители осваивают основы поведенческой психологии. Зачастую в ходе такого обучения они не только лучше понимают, как добиваться от сотрудников соблюдения норм охраны труда, но делают много полезных выводов о воспитании детей, и отношениях с супругами. Разумеется, «культура благодарности» формируется только в том случае, когда отмечать позитив начинают все руководители, начиная с первых лиц.
Вторая сложность состоит в том, чтобы придумать достаточно разнообразные и интересные положительные подкрепления. Однообразное «Спасибо, что надел каску» быстро приедается, начинает звучать искусственно. В ходе обучения руководители узнают, что вовсе не обязательно каждый раз подкреплять правильное поведение (формально, по разнарядке).
Нужно делать это с определенной частотой, и лучше — неожиданно. Так эффект будет выше. Помимо благодарностей можно использовать надписи, зеленые стикеры, электронные табло «Количество дней безопасной работы» и другие методы положительного подкрепления. Очень полезно включить в разработку этих методов всех сотрудников компании.
При этом не стоит слишком полагаться на материальное вознаграждение. Как мы писали выше, подкрепление должно возникать как можно быстрее, и лучше, если оно адресовано к положительным эмоциям, а не только к «пополнению кошелька».
Практика бизнеса
Вот один из нестандартных примеров использования подкреплений, который использовала добывающая компания. Ее сотрудники жили в вахтовом поселке на Севере, где дома-вагончики часто горели из-за оставленных включенными электроприборов (сеть не выдерживала нагрузок). Когда все работники уходили на смену, специалист из отдела охраны труда проходил по вагончикам и проверял розетки.
Если видел нарушения, наклеивал на дверь плакат «В этом доме жить небезопасно». После возвращения с работы люди видели надпись, но причины ее появления должны были выяснить сами. Поначалу дежурный наклеивал до пяти плакатов в день, но через три месяца ситуация изменилась — в течение трех недель подряд все двери оставались чистыми. Так компания за короткий срок добилась нужного результата.
Похожий прием с надписями, но в положительном ключе использовали в крупной угольной компании. Каждый шахтер по инструкции должен иметь при себе сумку с противогазом и носить ее на плече. Но по факту многие работники клали противогаз на землю в 5-10 метрах от того места, где работали или вешали его на оборудование, а, уходя на обед, вообще оставляли его.
Это было рискованно, потому что все правила безопасности «написаны кровью». Если руководитель участка проходил мимо, он делал внушение нарушителям, но это не помогало, как не помогало и лишение премии. В итоге менеджер стал действовать по-другому.
Он сделал стикеры с надписью «Я придерживаюсь правил безопасности» и во время обхода наклеивал на каску тем, кто носил с собой противогаз. Людям стало интересно, пошли разговоры: «Как это, у него есть наклейка, а у нас нет? Мы тоже хотим».
Как мы говорили выше, чтобы желаемое поведение стало привычным, не стоит подкреплять его постоянно. Наоборот, лучше действовать непредсказуемо — так формируется ожидание и мотивация. Поэтому руководитель раздавал стикеры не всякий раз, когда проходил мимо, а время от времени, неожиданно. Постепенно люди втянулись и автоматически стали вешать сумку с противогазом на плечо, что, собственно, от них и требовалось. Позитивные подкрепления порой ничего не стоят для компании, но помогают изменить поведение человека и формируют культуру безопасности, которая так важна на производстве.
Положительное подкрепление можно использовать и в игровой форме. Например, на зарубежных месторождениях нефтяной компании многие работы выполняли подрядчики, которые не уделяли должного внимания безопасности труда. Чтобы бороться с нарушениями, менеджеры решили выдавать работникам за правильное поведение зеленую карточку, за опасное — делали замечание и выдавали красную.
За три красных карточки сотрудника увольняли, но двумя зелеными можно было «погасить» одну красную. В конце каждого месяца подводили итоги — человек, набравший больше всех зеленых карточек, получал в подарок от компании недорогую электронику. Все работники с удовольствием участвовали в игре, и за год ситуация с безопасностью заметно улучшилась.
Руководителю стоит запастись терпением, потому что эффект от положительного подкрепления наступает не сразу. Но дело того стоит. Например, во многих компаниях есть правило: «видишь опасную ситуацию — останавливай работы». Но сотрудники, опасаясь давления со стороны коллег и начальства, этого не делают.
На одном заводе генеральный директор долго убеждал рабочих не бояться и останавливать работы, несколько раз обходил цеха, оставил номер своего мобильного телефона, но никто его советом не воспользовался. И вот спустя два года один молодой сотрудник посчитал задание слишком опасным и позвонил директору, не обращая внимание на скепсис коллег.
Директор очень обрадовался этому звонку и похвалил рабочего. Про этот поступок написали в заводской газете. Директор пристально проследил за тем, чтобы к данному работнику не были применены какие-либо санкции от непосредственных руководителей. Люди увидели, что правило, которое они считали формальным, действует и приводит к благодарности.
В следующие полгода звонков стало больше. Сегодня предупреждающих звонков почти нет, но по другой причине — руководители на местах изначально планируют работы безопасно, потому что знают: сотрудники молчать не будут.
Выводы
Чтобы изменить поведение человека, нужно использовать положительное и отрицательное подкрепление. Отрицательное дает быстрый эффект, но затем люди приспосабливаются. Положительное меняет поведение не сразу, но эффект остается надолго.
Для формирования культуры безопасности на производстве сотрудник должен получать больше положительных сигналов, чем отрицательных.
Подкрепление должно следовать за действием немедленно, а не раз в месяц.
Политика компании в области ОТ, ПБ и ООС
Основной задачей в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды при осуществлении своей деятельности для ООО «ВСИК» является приоритет сохранения жизни и здоровья людей к результату производственной деятельности.
Политика ООО «ВСИК» в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды направлена на достижение следующих ключевых показателей:
- отсутствие любых несчастных случаев на производстве;
- отсутствие аварий и крупных инцидентов при работе оборудования и технологических процессов;
- максимальное уменьшение негативного влияние на окружающую среду в ходе деятельности Компании;
- полное соответствие деятельности Компании требованиям федерального, регионального и отраслевого законодательства Российской Федерации
В целях достижения ключевых показателей Политики по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды в Компании организуются все необходимые обучения и инструктажи, обеспечивается соблюдение требований промышленной безопасности для технологического оборудования, проводятся мероприятия по транспортной безопасности, поддерживается компания по полному запрету алкоголя во время рабочего времени и т.д.
Руководство ООО «ВСИК» принимает на себя ответственность за реализацию настоящей Политики путем установления соответствующих целей и задач на постоянной основе, выделения необходимых организационных и финансовых ресурсов для их достижения, контроля и анализа деятельности Компании в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды.
- Восточно-Сибирская инжиниринговая компания
- О компании
- Новости
- Комплекс услуг по цементированию скважин
- Оборудование и оснащение
- Технологии и системы
- Лаборатория по цементированию
- Инженерная поддержка при цементировании скважин
- Комплекс услуг по приготовлению буровых растворов
- Системы буровых растворов
- Лабораторное оснащение
- Инженерная поддержка при приготовлении буровых растворов
- Система менеджемента качества
- Политика компании в области ОТ, ПБ и ООС
- Специальная оценка условий труда
Источник: vsic.ru