Мотивационная программа для топ менеджеров

От профессионализма топ-менеджера, его деловой хватки и умения управлять зависит процветание компании. Вот почему собственники бизнеса крайне заинтересованы в привлечении на ключевые посты талантливых руководителей. Однако сделать это не так просто: на кадровом рынке ощущается острая нехватка высококвалифицированных управленцев, и спрос на них явно превышает предложение. Главным оружием компании в «борьбе за таланты» может стать грамотно выстроенная система мотивации.

Мотивация труда может включать в себя материальные и нематериальные способы и средства стимулирования. Но если для рядовых сотрудников высокий оклад уже является достаточным стимулом к работе, то для ключевых менеджеров, занимающих топовые позиции в компании, это лишь необходимый минимум. Высококвалифицированный топ практически всегда имеет несколько предложений о работе, и, как правило, ему предлагается солидная компенсация. «Когда речь идет об окладе, превышающем десять тысяч долларов, то разница в одну-две тысячи для меня не играет значительной роли», – признается Евгений Овсянников , директор по развитию одной из телекоммуникационных компаний. Поэтому для того чтобы нацелить топ-менеджеров на достижение высоких результатов в работе, на успешное решение стратегических задач, необходима комплексная система мотивации, и специалисты по персоналу компании должны продумать все ее составляющие, благодаря которым можно повысить эффективность труда ключевого сотрудника, а следовательно, и результативность работы всей компании.

Мотивация ТОП-менеджеров в компании. Принципы мотивации топов. Что учесть, чтобы получить результат

Материальная мотивация

1. Фиксированный оклад. Постоянная часть материальной компенсации труда устанавливается изначально и выплачивается за определенные знания, умения и навыки, которые позволяют топ-менеджеру решать поставленные перед ним задачи. Чем бóльшим количеством компетенций обладает руководитель, тем выше будет фиксированный оклад. Как правило, он не зависит от результатов работы компании, достижений или ошибок управленца. Однако мотивирующую роль базовой части зарплаты можно повысить. Так, для многих топов «белая» зарплата становится дополнительным стимулом к работе, поскольку в представлении современных руководителей она связана с большей стабильностью, предсказуемостью и открытостью организации, и в подобных условиях управленцы чувствуют себя более уверенно. К тому же, имея высокий официальный доход, можно пользоваться банковскими кредитами. Чем бóльшим количеством компетенций обладает руководитель, тем выше будет фиксированный оклад. В то же время, как показывают исследования, значительное повышение базовой зарплаты топ-менеджера не является достаточным стимулом для того, чтобы он максимально заботился об интересах компании, ее процветании и перспективном развитии. «Если мне повышают фиксированный оклад, то это, конечно, дает определенный эффект в работе, – комментирует Евгений Овсянников, – но длится он недолго». Поэтому для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, целесообразно разделить зарплату на постоянную часть и переменную. Размер последней, как правило, зависит от достижения определенных показателей.
2. Переменная часть заработной платы. Заработная плата многих сотрудников состоит не только из фиксированного оклада. Например, менеджеры по продажам получают проценты от суммы заключенных ими сделок, а штатные дизайнеры, веб-дизайнеры, журналисты, копирайтеры обычно работают на гонорарной основе. На многих предприятиях продолжает существовать практика ежемесячного премирования, принятая в нашей стране еще в советские времена. Если сотрудник исправно работал в течение месяца, то, кроме оклада, получит еще и премию, однако если допускал нарушения трудовой дисциплины, то работодатель вправе лишить его вознаграждения. Переменная часть денежного вознаграждения также присутствует и в системе мотивации топ-менеджеров компании, однако имеет больший удельный вес в общей сумме выплат нежели у рядовых сотрудников (не более 20%). это связано с тем, что высший менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании. если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то, как уже отмечалось, деньги начнут терять роль мотивирующего фактора. Однако необходимо учитывать, что оценить эффективность труда высшего менеджмента за недолгий период, например за месяц, невозможно, так как цели, ставящиеся собственниками бизнеса перед руководящим звеном компании (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т. д.), не могут быть достигнуты за короткий срок – на это требуется от года до трех лет. Поэтому для переменной части материальной компенсации топов нередко составляются специальные премиальные программы:
3. бонусы Бонус зависит от результатов деятельности топ-менеджера, составляет от 20 до 150% годовой заработной платы и выплачивается 1 раз в квартал либо в год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, их зачастую «привязывают» к ключевым показателям эффективности, в которые может входить выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и т. д.
4. опционы Для удержания ключевых сотрудников можно активно применять программы кредитования за счет средств компании. В основе большинства долгосрочных премиальных программ лежит инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (например, рост стоимости компании). В последнее время распространение получили опционные программы. Их суть заключается в том, что организация передает или продает менеджеру пакет собственных акций, и тем самым он, наряду с собственниками бизнеса, становится заинтересованным в росте рыночной стоимости компании. Однако широкому распространению опционов препятствует несколько факторов. недостаточно развит рынок – акции подавляющего большинства компаний не торгуются на бирже; не вполне сформировано доверие к долгосрочным обязательствам компании: в России, в отличие от США, юридическая база для опционных программ отсутствует, поэтому защитить права обладателя опционов в том случае, если компания откажется от своих обязательств, будет невозможно. На сегодняшний день опционные схемы применяют в основном такие крупные транснациональные корпорации, как Газпром , ЛУКОЙЛ и т. п.
5. Социальный пакет. Социальный пакет также является одним из видов материального стимулирования, но представляет собой не денежное вознаграждение, а услуги, оплату которых берет на себя работодатель. К примеру, менеджмент компании может пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и т. д. Однако существует мнение, что соцпакет для топа не играет большой роли, хотя это не совсем так. «Если для менеджеров среднего звена особую важность имеет размер компенсации, наличие медицинской страховки и обеспечение питания, то топ-менеджер зачастую воспринимает солидный оклад и стандартный соцпакет как опцию, присутствующую по умолчанию, – свидетельствует Татьяна Муравьева , консультант департамента „Финансы и Аудит“ хедхантинговой компании Cornerstone . – Поэтому может сложиться впечатление некоторого равнодушия топов к наличию стандартного соцпакета». В то же время Григорий Черкасов , коммерческий директор компании Citilink , полагает, что говорить о равнодушии топов к соцпакету не совсем корректно, просто «менеджеры не делают акцента на этой составляющей системы мотивации, воспринимая стандартный соцпакет как должное, а вот если он отсутствует, существует опасность демотивации ключевого сотрудника». К тому же набор льгот, который менеджеру по персоналу кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам управленцев, поэтому целесообразно регулярно проводить опросы с целью максимального учета их интересов. «Мне важно, чтобы компания могла взять на себя решение определенных вопросов, на которые у меня попросту не хватает времени в силу загруженности, – комментирует Владислав Позднышев , коммерческий директор фирмы. – Например, поиск медицинских учреждений с качественным обслуживанием, устройство моих детей в детский сад, а потом в школу». Для удержания ключевых сотрудников можно активно применять программы кредитования за счет средств компании, например, на покупку жилья. «Для того чтобы удержать специалиста высшего звена в компании, руководство может предложить различные опции, вряд ли доступные рядовому специалисту, – считает Татьяна Муравьева. – Это предоставление автомобиля с водителем, а также различные оплаты: обучения (в том числе и получения степени МВА), карты в фитнес-клуб, затрат на релокацию и подбор квартиры при переезде в филиал компании и т. д.». Как полагает Григорий Черкасов, важным оказывается и предоставление индивидуального рабочего места: «Open space, нормально воспринимаемый западными сотрудниками, нашими руководителями считается существенным минусом».

Нематериальное стимулирование

«Пожалуй, самым главным фактором, способным привлечь и удержать топ-менеджера, служит наличие интересных задач, – полагает Татьяна Муравьева. – Если подобный проект находится в активной разработке, то специалиста нечасто можно переманить в другую компанию, даже предложив значительное увеличение компенсации». С этой точкой зрения соглашается и Григорий Черкасов: «Хорошим нематериальным стимулом является возможность самореализации через решение масштабных задач. Именно новизна и интерес к проекту зачастую являются лучшим щитом от переманивания сотрудника. Иногда и взаимопонимание с руководством (собственники компаний или их представители) становится ключевым фактором мотивации». Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить следующие:

Как правильно мотивировать ТОП менеджеров? [Русский Менеджмент]

Именно новизна и интерес к проекту зачастую являются лучшим щитом от переманивания сотрудника.
• лояльное отношение к наемным топ-менеджерам со стороны собственников бизнеса

Для среднестатистического директора компании самая основная задача заключается в том, чтобы найти подходящего собственника. Многие российские бизнесмены – это зачастую еще и главные менеджеры, находящиеся близко к управлению. Они воспринимают бизнес как свое детище, следовательно, без хороших личных отношений с владельцем компании наемному топ-менеджеру бывает тяжело добиться значительных результатов в своей работе.

• высокий уровень ответственности

Широкий круг полномочий и высокий уровень ответственности демонстрируют признание профессионализма топ-менеджера владельцами компании. Однако большинство российских собственников еще не привыкли делегировать менеджерам свои полномочия. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда топ вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса, что свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и может обесценить любые мотивационные схемы. Поэтому необходимо заранее обсудить с руководством круг своих полномочий, например максимально допустимый размер затрат, которые можно осуществлять без согласования с собственником.

Работать в крупной международной корпорации, безусловно, престижнее, чем в малоизвестной частной фирме. Одним из главных мотивирующих факторов является бренд компании, ее корпоративная культура. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в таких условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру.

В целом, рассматривая вопрос мотивации топ-менеджеров, говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно – есть менеджер антикризисный, есть менеджер выполнения регулярных процедур, есть менеджер на этапе строительства компании. В каждом случае в системе мотивации доминирующими будут разные составляющие. Однако в любом случае компания должна располагать достаточным бюджетом для реализации разработанной схемы стимулирования, и из нее нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. А обманутые ожидания ключевых сотрудников могут обернуться резким снижением эффективности их работы, вплоть до потери ценных кадров.

Источник: hr-portal.ru

Большие бонусы и отсутствие контроля: подводные камни мотивации топ-менеджеров

Многим собственникам бизнеса кажется, что в мотивации топ-менеджмента нет ничего сложного: достаточно высокой зарплаты, хороших бонусов и свободы действий. Но на практике все происходит по-другому. Высокие бонусы становятся способом выжать из компании максимум выгоды, а отсутствие контроля – возможностью затрачивать минимум усилий на реализацию долгосрочных целей компании.

555 просмотров
Почему привычная мотивация не работает

По данным исследования агентства Odgers Berndtson, главными мотиваторами для российских топ-менеджеров являются признание и похвала от окружающих (52% управленцев-мужчин и 38% женщин), затем идет жажда власти, а следом – желание вызова и преодоления. Деньги для них не являются главным мотивирующим фактором. Сама должность топ-менеджера уже предполагает высокий уровень дохода, поэтому воспринимается, скорее, как обязательное условие.

Кроме того, денежные стимулы вообще не работают в случае с сотрудниками от 30 до 40 лет. Согласно исследованию Gallup, на первом месте для них стоит самореализация, персональный рост, творчество и обучение. Причем 60% из них готовы в любой момент уйти из компании, если на горизонте появится более интересный проект. И их не удержит даже высокая зарплата. А ведь именно это поколение начнет возглавлять крупные корпорации в ближайшие 10-15 лет.

Конечно, материальная мотивация важна для топ-менеджеров компаний, но не она заставляет их работать много, продуктивно и исключительно в интересах компании. Денежные бонусы являются базой, выстроив которую, нужно приступать к настройке более тонких инструментов мотивации.

Как настроить баланс между бонусами и результатом

Собственнику бизнеса нужно долгосрочное процветание компании, а топ-менеджера вполне утроит краткосрочный результат. И об этом нужно помнить при создании системы денежного стимулирования. У руководителей есть масса способов накрутить показатели и подстроить данные под нужные параметры. Например, коммерческий директор может направить все усилия на продажу самого ходового товара, запустить крупные скидки или увеличить срок отсрочки платежа для клиентов. Все это поможет ему выполнить план продаж, но серьезно ударит по будущим доходам компании и возможностям для дальнейшего развития.

Чтобы этого не произошло, необходимо ставить топ-менеджерам KPI по двум типам целей: краткосрочным и долгосрочным. Например, краткосрочными целями могут быть такие показатели: выполнение плана продаж, уменьшение стоимости лида, сокращение времени обслуживания клиента. А долгосрочные цели – это увеличение доли рынка, увеличение платежеспособной баз Клиентов или расширение линейки продуктов.

Например, для директора по маркетингу в качестве KPI можно использовать:

· ROI — окупаемость инвестиций в маркетинг.

· Стоимость лида и стоимость клиента.

· NPS — индекс лояльности клиентов.

· Доля компании на рынке.

При закладывании конкретных показателей важно учесть еще несколько нюансов. KPI должны быть не просто достижимыми и измеряемыми, а соответствовать стратегическим целям компании и давать возможность топ-менеджеру реально влиять на результат. Иначе KPI не покажут реального движения к достижению цели, а создадут лишь иллюзию контроля над ситуацией.

Что еще использовать при мотивации

Денежные бонусы – это лишь база для создания полноценной системы мотивации. Все остальное должно идти надстройкой. И здесь тоже есть свои тонкости. При выборе инструментов для дополнительного стимулирования нужно учесть, есть ли аналогичные программы у конкурентов (в идеале их быть не должно) и решают ли они несколько важных задач.

1. Лояльность к компании

Для повышения лояльности топ-менеджеров многие крупные компании предлагают опционы на право приобретения долей или акций. Это «привязывает» руководителей к бизнесу и заставляет принимать в нем больше участия, помогает чувствовать себя в роли владельца, который получает свои бонусы от успеха компании.

2. Профессиональное развитие

На позициях в высшем руководстве карьерный рост уже практически невозможен, и это часто приводит к эмоциональному выгоранию. Топ-менеджеры через какое-то время тонут в рутине, теряют интерес к работе и самой компании. Отличной альтернативой карьерному росту может стать профессиональное развитие.

Нужно создать управленцам условия, в которых они смогут постоянно получать новые навыки и, что крайне важно, применять их на практике. То есть мало просто отправить топ-менеджера на MBA, нужно стимулировать его пробовать новые инструменты, которые он получает на обучении. Хорошо работает и такой инструмент как ротация топ-позиций внутри компании, например, переход с позиции директора по маркетингу на развитие регионального дивизиона. В западных моделях эта схема широко применяется и не только дает индивидуальный профессиональный рост, но и включает командный дух – каждый понимает каждого.

3. Самореализация

Важно удовлетворить потребность топ-менеджеров в признании и похвале, которые являются их главными мотиваторами. И здесь отлично работают инструменты для передачи их опыта и знаний. Можно устраивать регулярные выступления топ-менеджеров перед коллегами, где они будут рассказывать об итогах, планах и новых проектах. Еще один важный инструмент – индивидуальный PR топ-менеджера.

Предоставьте ему возможность выступать от имени компании на сторонних площадках: конференциях, форумах, СМИ, бизнес-школах. Все это повышает чувство собственной значимости и дополнительно увеличивает лояльность к компании и, что не маловажно, усиливает корпоративный бренд.

4. Предотвращение выгорания

Топ-менеджер – это человек, который сам себя мотивирует и ведет за собой свою команду. Именно он должен быть главным мотиватором для себя и своих сотрудников. Если у него не горят глаза, он устал и не ищет новых возможностей для развития своих проектов, то никакая мотивация «сверху» уже не поможет. Поэтому так важно предотвращать выгорание топ-менеджеров.

Предоставьте своим сотрудникам свободу принятия решений, поощряйте их дополнительное обучение и даже хобби. Чем шире сфера интересов топ-менеджера, тем это полезнее для развития проектов.

Источник: vc.ru

Построение системы мотивации топ-менеджеров

Построение системы мотивации топ-менеджеров – это процесс определения и внедрения основных элементов программ, определяющих заинтересованность и продуктивность высшего руководства организации.

Американская ассоциация специалистов по оплате труда («World at Work») выделяет в системе мотивации персонала (система мотивации топ-менеджмента не является исключением) следующие компоненты:

• постоянная заработная плата,
• переменная (бонусная) часть,
• социальный пакет,
• нематериальное стимулирование.

На каждом предприятии определяют уникальное соотношение этих частей в зависимости от:

• масштаба и сферы деятельности,
• должности конкретного работника, его полномочий, ответственности и функциональных обязанностей,
• принципов управления организацией (корпоративное управление, управление наемными менеджерами или непосредственно собственниками).

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Постоянная заработная плата – наименее гибкий инструмент. Как для рядовых сотрудников, так и для высшего руководства просто устанавливается некоторая сумма, выплачиваемая ежемесячно независимо ни от каких условий.

Переменная часть вознаграждения топ-менеджмента

Для мотивационных схем, применяемых к высшим руководителям, характерна более высокая, чем у рядовых сотрудников доля переменной части вознаграждения в общей структуре выплат. Кроме того, премии обычно выплачиваются за более продолжительный период (широко распространены годовые бонусы). По результатам исследований установлено, что у многих топ-менеджеров переменная часть вознаграждения достигает половины от общего дохода, в то время как для рядовых сотрудников обычным показателем является 20 %. Это обусловлено более высокой ответственностью руководства за результаты функционирования организации, более высокими рисками при принятии решений.

Оценка работы высшего руководства за более длительный период также связана со спецификой деятельности. Оценить эффективность менеджера высшего звена за месяц проблематично, поскольку в его ведении находятся стратегические решения, обеспечивающие достижение долгосрочных целей (например, развитие новых проектов, повышение капитализации).

«Построение системы мотивации топ-менеджеров»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

В переменной части вознаграждения топ-менеджмента выделяют две части:

• краткосрочные бонусы. Как правило, это квартальное и годовое вознаграждение. Чтобы начисление бонусов было объективным, устанавливается их привязка к ключевым показателям функционирования компании (финансовым или нефинансовым). При этом сначала необходимо определить, какой показатель будет использоваться, и рассчитать (измерить) его текущее значение. На втором этапе определяют целевое значение на следующий период и формируют шкалу зависимости выплачиваемого бонуса от фактически достигнутого уровня. Как правило, для топ-менеджера устанавливают несколько задач, решение каждой из которых обеспечивает выплату вознаграждения;
• долгосрочные программы премирования. Большинство долгосрочных программ реализует инвестиционный подход. Его смысл состоит в том, что вознаграждение менеджера вычисляется как часть от достигнутых финансовых результатов. Распространены опционные программы (реальные или фантомные опционы), когда компания передает (в некоторых случаях – продает) менеджеру собственные акции (или фантомные акции). Благодаря этому сближаются интересы собственников и высшего руководства.

Социальный пакет как инструмент мотивации топ-менеджмента

Определение 2

Социальный пакет – это немонетарное материальное стимулирование.

В состав социального пакета, как правило, входят следующие услуги, оплачиваемые компанией (или часть из них):

• служебный транспорт,
• мобильная связь,
• медицинская страховка,
• абонемент в фитнес-клуб,
• питание в рабочее время.

Хотя широко распространено мнение, что для топ-менеджмента социальный пакет не очень значим, этот инструмент оказывает существенное влияние на лояльность. Кроме того, наполнение социального пакета для топ-менеджеров обычно расширено по сравнению с социальным пакетом рядовых работников. Важно, чтобы организация облегчала жизнь руководителя, решала его личные проблемы. Например, речь может идти об обеспечении медицинского обслуживания не только самого сотрудника, но и членов его семьи; об устройстве в детский сад (ведомственный или частный).

При построении социального пакета целесообразно регулярно проводить опросы или анкетирование для определения интересов и создания максимального комфортных условий. По практике, менеджеры по управлению персоналом не всегда верно определяют, какие услуги важны для сотрудников – в результате льготы практически не используются (или используются, но не влияют на лояльность), а организация тратит на них большие суммы.

Нематериальное стимулирование топ-менеджмента

Наряду с материальным стимулированием, для удержания сотрудников в компании и ориентации их на достижение поставленных целей применяются механизмы нематериального стимулирования.

Наиболее распространенными нематериальными стимулами являются:

• признание профессионализма руководителя со стороны собственников бизнеса;
• доверие и делегирование полномочий;
• стабильное развитие бизнеса;
• популярность и узнаваемость бренда компании;
• обучение;
• долгосрочные карьерные перспективы;
• корпоративная культура.

Топ-менеджер должен иметь возможность реализации своих идей. Поставленные перед ним задачи должны быть достаточно сложными и масштабными, амбициозными, вызывающими интерес. Для руководителей высшего звена важны отношения, складывающиеся с собственниками (акционерами). Недоверие, ограничение полномочий в рамках решения поставленных задач нередко становятся причиной увольнения. В вопросах мотивации топ-менеджмента нематериальные факторы часто даже более важны, чем материальное вознаграждение, поскольку сотрудники такого уровня в своих потребностях переходят на более высокие ступени пирамиды потребностей.

Источник: spravochnick.ru