Мотивационная программа для сотрудников отдела продаж пример

Если вы так или иначе связаны с продажами — вы 100% сталкивались с ситуацией, когда либо менеджеры, либо руководство недовольны. Одним кажется (или не кажется) что им мало платят, другим — что мало работают. Какая же система мотивации позволяет удовлетворить всех?

296 просмотров

Предлагаю начать с описания «неправильной» системы мотивации. Ключевых признаков, на самом деле, не так уж и много. Они могут присутствовать как все сразу, так и выборочно.

1. Нет привязки к целям.

Например, простая и всё ещё распространенная схема: “оклад + % от продаж”.

Во-первых, она никак не стимулирует менеджеров отдела продаж достигнуть какого-то уровня, потому что он не задан. Они сами решают, в каком темпе им работать и какой результат их устроит.

Во-вторых, при такой схеме сотрудники сами выбирают, какие продукты, в каком объеме и каким клиентам они будут предлагать. И на это практически никак нельзя повлиять.

2. В схеме мотивации есть привязка к планам (целям), но планы установлены скорее «с потолка» без серьезной аналитики.

Мотивация продавцов. 15 лучших методов мотивации в отделе продаж

Чаще всего такие планы либо:

a) слишком низкие — и менеджеры по продажам не стараются достигать более высоких результатов.

b) слишком высокие – и сотрудники понимают, что план все равно не достигнуть, это их демотивирует, и тогда они работают вполсилы.

3. Премиальная часть меняется незначительно даже в том случае, если менеджер по продажам значительно недовыполнит план.

Т.е. менеджер не сильно переживает, что план не сделан – его ЗП от этого почти не страдает.

4. Средний уровень дохода сотрудников при 100% выполнении всех показателей — ниже рынка.

Это один из факторов, порождающих высокую текучесть кадров.

5. Очень сложная схема расчета.

Она или перегружена показателями, которые выполнить все сразу невозможно, или настолько сложна, что менеджер по продажам не может быстро подсчитать, сколько заработал на текущий момент.

В итоге — вы не зарабатываете столько, сколько хотели бы. Рост и развитие компании замедляется. Приходится тратить больше ресурсов на рекламу, продвижение, возможно даже на поиск новых “более эффективных” продавцов и так по кругу.

Что же мешает создать работающую систему мотивации?

Можно выделить три главных мифа, которые до сих пор живут в головах у владельцев бизнеса или у топ-менеджмента и не дают что-то менять.

Миф 1. Если я плачу сотрудникам процент от продаж, то это само по себе должно их мотивировать продавать как можно больше.

Но менеджер по продажам – это не предприниматель. Это предприниматель готов делать больше, чтобы зарабатывать больше. Продавец же, как и большое количество наемных сотрудников, прежде всего, стремится получать психологически комфортную для себя сумму, делая при этом как можно меньше. И это нормально!

Миф 2. Сотрудники должны САМИ понимать, что им нужно делать для выполнения плана продаж. Я не обязан в это вмешиваться.

10 реальных способов замотивировать сотрудников / Нематериальная мотивация персонала 16+

Это опасное заблуждение! Продажи – это, возможно, самый важный бизнес-процесс вашей компании. Но среднестатистический сотрудник НЕ СПОСОБЕН верно организовать свою работу и сделать ее максимально эффективной. Потому что если бы он был на это способен, он был бы как минимум директором по продажам. А раз он пока продавец, значит, его уровень знаний или способности пока соответствуют уровню продавца.

И даже если вы верите в своих сотрудников, что они все это умеют, у них банально нет времени заниматься совершенствованием своих процессов. Потому что вы платите им не за это. Вы платите им за продажи.

Миф 3. Можно скачать типовой шаблон системы мотивации в интернете, внедрить его у себя, и это будет работать.

Почему это миф? Потому что, копируя чужую систему мотивации, вы, скорее всего, мало что знаете про чужой бизнес. Не знаете, как выстроены их бизнес-процессы, какая специфика их клиентской базы и особенности продукта, как распределен функционал между отделами (а он может быть распределен очень по-разному). Вы просто берете чужую “верхушку айсберга” и пытаетесь привить ее на свое “основание”. Такой Франкенштейн работать не будет.

Правильная система мотивации отдела продажа в сегменте B2B должна отвечать 5 критериям.

1. Схема мотивации включает в себя конкретные ключевые показатели, достижение которых руководитель ожидает от данной должности.

Для каждой должности должен быть определен свой ЦКП (ценный конечный продукт). Например, у «Охотника» – это количество новых клиентов и объем продаж по ним, а у специалиста call-центра – количество квалифицированных лидов.

2. Соблюден оптимальный баланс между постоянной частью (окладом) и переменной частью (премией или, как принято их называть, процентами).

У менеджеров активных продаж оклад должен составлять 30-50% от общего дохода. У “фермеров”, т.е. тех, кто работает с постоянными клиентами, 50-70%. Также оклад может зависеть от средней длительности сделки в вашем бизнесе. При коротких циклах fix меньше, при длинных — больше.

3. Постоянная часть разделена на “жесткий” и “мягкий” оклады.

“Жесткий” оклад — это гарантированный оклад в самом привычном для нас всех формате.

“Мягкий” оклад – это премия за KPI показатели (не более трех). Это могут быть:

• Количественные показатели – оценивающие объем действий, влияющих на достижение итоговых результатов (звонки, встречи, КП);
• Качественные показатели (конверсия перехода с одного этапа процесса на другой);
• Соблюдение регламентов (заполнение CRM, сдача отчетов, использование скриптов и т. п.)

Оптимальная система мотивации в отделе продаж выглядит так:

40% (жесткий оклад) + 10% (мягкий оклад) + 50% (премия за выполнение плана продаж). С возможными отклонениями в большую или меньшую сторону по должностям.

3. Переменная часть привязана к выполнению плана продаж и имеет нелинейную зависимость.

Например, если премия рассчитывается как процент от оборота, то значение этого процента устанавливается разное, в зависимости от того, насколько достигнута цель или перевыполнена.

4. Схема мотивации предельно прозрачна для сотрудника.

Т.е. менеджер отдела продаж должен ясно понимать, как именно рассчитывается его заработная плата.

5. Совокупный доход менеджера по продажам не ниже рынка, а лучше чуть выше при условии 100% выполнения плана.

Пример из практики (цифры условные).

Компания по продаже мебельной фурнитуры. Отдел оптовых продаж. Менеджеры по развитию действующих клиентов.

Что собственник ждал от менеджеров:

• выполнение плана по обороту и валовой прибыли по постоянным клиентам;
• расширение продаваемого ассортимента по каждому клиенту.

Текущая система мотивации менеджеров по продажам: Оклад + % от валовой прибыли.

Какие были проблемы:

• того объема продаж, который постоянные клиенты «приносили» сами собой, самотеком, менеджерам хватало для нормального, по их меркам, уровня заработной платы. Поэтому продавать больше никто сильно не старался;
• продажи по важным для бизнеса товарным группам были недостаточными. Из-за этого компания теряла ретробонусы и дополнительные скидки от своих поставщиков;
• менеджеры неохотно брались за задачи по продажам новинок, высокомаржинальных сопутствующих товаров, неликвидов и др.

Для решения этих проблем разработали и внедрили новую мотивацию:

Доход менеджера = Оклад + П1 + П2 + П3 + П4

Оклад (жесткая часть) — 40 000 руб.

П1 — премия за выполнение KPI показателей.

Базовая сумма — 10 000 руб. Критерии получения – нужное количество встреч с клиентами и заполнение CRM.

П2 — премия за выполнение плана продаж по «важным» товарным группам.

Базовая сумма — 15 000 руб. Но в зависимости от выполнения или невыполнения установленного плана менеджер мог или вообще не получить эту премию, или же получить больше базовой суммы.

П3 — премия за выполнение плана по валовой прибыли. Рассчитывается как % от валовой прибыли за месяц.

Здесь также все зависит от величины выполнения или перевыполнения плана.

П4 — премия за выполнение спецзадач. Базовая сумма — 5 000 руб. Всего задач не более двух (часто — одна). Например, продажа нового товара.

РЕЗУЛЬТАТ. После внедрения новой системы мотивации рост валовой прибыли за год составил +32%. При старой схеме за предыдущие два года был рост на уровне 10-12%. Рост ЗП сотрудников составил в некоторых случаях до 50%.

С чего стоит начать разработку эффективной системы мотивации для вашего отдела продаж?

Конечно с аудита существующей системы продаж в вашей компании:

• планы продаж;
• бизнес-процессы продаж;
• организационная структура отдела;
• цели, задачи, функционал конкретных должностей.

Проанализировав все это, вы сможете выделить ключевые показатели, из которых и будет состоять ваша система мотивации. Успехов!

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал, если статья оказалась для вас полезной. Там я делюсь своим опытом, как навести порядок в отделе B2B продаж и увеличить доходы.

Источник: vc.ru

Мотивационные программы для отдела продаж

Очень важно мотивировать и находить действенные стимулы для всех сотрудников компании, но особенно актуальна эта задача для сотрудников отделов продаж. Инсентив-программы в отечественных организациях реализуются редко, поэтому опыт транснациональных компаний очень интересен для Украины. Журнал «Менеджер по персоналу» попросил Александра Румянцева, руководителя отдела по управлению персоналом компании «Нестле Украина», рассказать о мотивационной программе для отдела продаж.

«Менеджер по персоналу»: Александр, какова, с вашей точки зрения, роль мотивационных программ в общей системе работы с персоналом?

Александр Румянцев: Все начинается с общей корпоративной культуры. Генеральный менеджер определяет стратегию развития компании и ставит цели. Эти цели должны быть ясными и достижимыми; они должны соответствовать реальным планам и цифрам, возможностям и потенциалу рынка.

Причем наша задача — не формально «спускать директиву», а достучаться до каждого сотрудника, получить подтверждение того, что люди разделяют и принимают цели компании, берут на себя обязательства и могут их выполнить. Оценка результатов, контроль основных показателей ведется систематически, что дает нам возможность вовремя скорректировать отклонение от курса или замедление темпов движения к целям. Если же мы хорошо потрудились и достигли целей, мы обязательно это отмечаем.

Каждый человек заслуживает похвалы и награды, заслуживает, чтобы о его вкладе и достижениях узнали другие. Радость успеха мотивирует и вдохновляет. Радость успеха, разделенная с коллегами, друзьями и партнерами дает мощный стимул к движению, побуждает к новым усилиям!

Сочетая материальное и моральное поощрение, мы стремимся отмечать достижения наших сотрудников и партнеров так, чтобы это запомнилось, чтобы у людей остались приятные впечатления.

Не меньшее внимание мы уделяем вопросам улучшения взаимоотношений в команде, формированию у сотрудников чувства приверженности, лояльности к компании. Праздники и торжественные церемонии дают заряд позитивной энергии и веры; помогают объединиться, понять, что все вместе мы многого можем достичь.

МП: Насколько я поняла, вы руководствуетесь принципом «неотвратимости вознаграждения». Не заметить успех сотрудника гораздо хуже, чем не заметить проступок…

А.Р.: Да. В нашей корпоративной культуре принято отмечать не только «эпохальные», но и ежедневные успехи. Причем внимание к людям важно не меньше, чем деньги. Иногда нужно просто подойти и сказать: «Ты молодец! Дай я пожму твою руку».

МП: Расскажите о вашем последнем проекте — инсентив-программе.

А.Р.: Как часть мотивационной программы компании был разработан проект для отдела продаж, ориентированный на тех людей, которые «продвигают» нашу продукцию на местах, ведут «полевые» работы — ходят от магазина к магазину. Цель данного проекта — обеспечить выполнение годового плана по продажам и донести до каждого представителя отдела продаж ту идею, что они являются главной составляющей успеха компании. В проекте приняли участие 800 человек: мерчандайзеры (люди, отвечающие за представление товаров в торговых точках), торговые представители, супервайзеры и территориальные менеджеры по продажам.

Перед участниками проекта были поставлены конкретные задания и требования, а также сформулированы критерии оценки их работы, отдельные для каждой категории:

• для мерчандайзеров: разместить продукцию компании Nestle в наиболее выигрышном месте розничной точки, с максимальной долей на полке, обязательно с наличием рекламных материалов (дисплеи, плакаты, брендированные ценники, наклейки);
• для торговых представителей: выполнить квартальный план по четырем продуктовым группам: напитки, кондитерская продукция, готовые завтраки, а также продукция Maggi;
• для супервайзеров и территориальных менеджеров: выполнить план продаж по территории, за которую они отвечают. В проекте было задействовано несколько десятков тысяч розничных торговых точек: магазины, супермаркеты, киоски, открытые рынки.

МП: Как подводились итоги?

А.Р.: Все участники оценивались по заранее определенным критериям: объем продаж, качество работы, выполнение стандартов, учитывались и другие моменты. В ходе проекта регулярно подводились промежуточные итоги. Данные поступали от непосредственных руководителей из регионов, их обрабатывали, сравнивали с показателями из других источников и обобщали.

МП: Обратная связь с сотрудниками давалась сразу же?

А.Р.: Конечно, персональные рейтинги и рейтинги по регионам каждую неделю передавались во все региональные офисы компании. Все участники могли следить за динамикой продаж, объемом выполнения плана, видеть лидеров на промежуточных этапах проекта. Такой подход создавал реальную конкуренцию, еще больше стимулировал участников.

После того как мы подвели общие итоги проекта, результаты были объявлены всем региональным менеджерам и представителям их команд. Победителей пригласили в Киев на торжественную церемонию награждения и вручили им призы. Встреча была яркой и запоминающейся, был организован фуршет. Победители получили фотографии на память — и всей команды, и личные с руководителями компании.

Кроме того, участники смогли в неформальной обстановке пообщаться с менеджерами компании, обсудить перспективы, познакомиться с коллегами из других регионов, завязать полезные знакомства.

МП: Участники проекта с самого начала конкурса знали, какие призы они могут выиграть?

А.Р.: Да, о призах все знали заранее. В условиях конкурса было указано, что победители — восемь мерчандайзеров, восемь торговых представителей и два территориальных менеджера — получат призы.

Призовой фонд включал два автомобиля Daewoo Sens, которые разыгрывались среди супервайзеров и территориальных менеджеров по продажам, восемь автомобилей «Таврия-Нова» и восемь мотороллеров Defiant для лучших торговых представителей и лучших мерчандайзеров каждого региона.

МП: Какое PR-сопровождение конкурса проводилось?

А.Р.: Условия проекта были объявлены на общей конференции отдела продаж в октябре 2005 года, динамика и итоговые результаты представлялись во внутренней газете компании. В ней мы рассказывали о том, как проходил конкурс, кто стал победителем, а также дали репортаж с итоговой презентации и церемонии вручения призов.

МП: Как часто компания Nestle организует подобные инсентив-программы?

А.Р.: Мы достаточно регулярно проводим такие акции, это один из элементов общей системы мотивации персонала и партнеров компании. Мы проводили подобные акции для дистрибьюторов и наших партнеров. Лучшие по всем показателям дистрибьюторы и партнеры получили возможность поехать в Турцию, в Португалию на футбольный матч, а также побывать на конкурсе Евровидения. Мы также организуем программы по экстремальным видам спорта, они способствуют объединению команды и укрепляют сотрудничество.

Мотивация менеджера по продажам

Мотивация менеджера по продажам нужна, но как сделать так, чтобы эта система мотивации реально мотивировала менеджеров работать и приносить нужные компании результаты? Мы рассмотрим подробно систему материальной мотивации менеджеров на b2b рынке дорогостоящих товаров и услуг, kpi и пример индивидуального плана продаж.

Из этой статьи вы узнаете:

• Мотивация менеджера по продажам и KPI, индивидуальный план продаж
• Система мотивации менеджеров расчитыватеся от плана продаж
• Формула материальной мотивации менеджеров по продажам
• Фиксированная часть мотивации менеджера по продажам
• Переменная часть мотивации менеджера по продажам
• Мотивация менеджера по продажам – Бонусы
• Пример мотивации менеджера по продажам, KPI и индивидуальный план продаж
• Материальная мотивация и особенности бизнеса

Мотивация менеджера по продажам и KPI, индивидуальный план продаж

Для компании мотивация менеджеров по продажам является инструментом для достижения бизнес-целей компании. Мотивацию можно разделить на материальную мотивацию (деньги) и не материальную мотивацию (тут может быть все что угодно). Сейчас мы детально рассмотрим только материальную мотивацию менеджеров по продажам, а про не материальную будет отельная статья.

Итак, для менеджера по продажам материальная мотивация показывает сколько он сможет зарабатывать в вашей компании. Менеджер приходит в компанию, чтобы зарабатывать деньги, набираться опыта и профессионально развиваться. И ему нужно понимать, на какие деньги он может рассчитывать, хорошо работая в вашей компании.

Если менеджер понимает, что

Тогда материальная мотивация становится реальным инструментом достижения бизнес-целей компании.

Система мотивации менеджеров рассчитывается от плана продаж

Мотивация менеджеров по продажам и KPI, индивидуальные планы продаж формируются на основании составленного руководством компании плана отдела продаж на год (на квартал, полугодие – в зависимости от специфики бизнеса, цикла сделки, самого товара или услуги).

Далее полученная цифра план отдела продаж увеличивается на 10% ( резерв) и после этого распределяется на каждого менеджера по продажам (индивидуальные планы продаж).

Формула материальной мотивации менеджеров по продажам

Формула материальной мотивации менеджеров по продажам на b2b рынке выглядит следующим образом:

Фиксированная часть + Переменная часть (KPI) + Переменная часть (% с продаж) + Бонусы

Фиксированная часть мотивации менеджера по продажам

Фиксированная часть – выплачивается за выполнение базовых функций и вне зависимости от результатов продаж. Это гарантированные компанией деньги, которые менеджер получит в любом случае. Размер фиксированной части — средняя цифра по вашей отрасли. Если фикс будет меньше, чем у ваших конкурентов, то хорошие продавцы к вам просто не придут, они будут работать у ваших конкурентов, а если фикс будет больше среднего по рынку, то вы будите просто переплачивать, что тоже неайс.

Переменная часть мотивации менеджера по продажам

Переменная часть мотивации – выплачивается за достижение конкретных результатов и состоит из двух частей

KPI – ключевые показатели эффективности . В переменной части дохода менеджера KPI мотивируют менеджеров совершать нужные компании действия и достигать важные для компании промежуточные результаты (а не сидеть просто за пк и тупить в монитор, ожидая гарантированного оклада). Вы выставляете акценты в работе менеджера на определенных действиях, направляете его усилия с помощью KPI в нужное вам русло.

KPI могут быть, например план активностей:

Не менее 1000 результативных звонков в месяц
Не менее 15 выставленных ТКП в день
Не менее 20 результативных встреч с ЛПР в неделю

KPI должны быть простыми, понятными, четко измеряемыми и их не должно быть больше 3-5шт. Выполнение KPI контролируется через отчетность и CRM систему

Вторая переменная часть мотивации менеджеров по продажам – это прогрессивный процент с продаж.

Пример прогрессивного процента с продаж:

Предположим, что индивидуальный план продаж конкретного менеджера составляет 60 000 000 руб/год (т.е. 15 000 000 руб./квартал). Расчет бонусов производится поквартально.

При выполнении плана продаж

Менее 80% — процент с продаж = 0

Выполнение равно 80% … 90%, процент с продаж 1,0% (выплата за квартал 120 000 … 135 000 руб.)

Выполнение равно 90% … 100%, процент с продаж 1,5% (выплата за квартал 202 500 … 225 000 руб.)

Выполнение равно 100 … 120%, процент с продаж 2,0% (выплата за квартал 300 000 … 360 000 руб.)

Выполнение равно 120 … 150%, процент с продаж 2,25% и т.д.

Немножко не дотянул до выполнения плана продаж и сделал 80% от плана, все равно молодец получи 1,0% и стремись работать лучше. Перевыполнил план продаж и сделал 120% от плана, отлично процент с продаж считаем не 1,0% а целых 2,0%. Прогрессивный процент мотивирует менеджеров перевыполнять свои индивидуальные планы.

Мотивация менеджера по продажам – Бонусы

Бонусы, это дополнительная необязательная опция, которая позволяет делать, например такие штуки, как «продай до конца месяца со склада два погрузчика из прошлой партии и получи дополнительный бонус в 40 000руб.»

Бонус может быть за продажу зависшего товара или за достижение определенного объема продаж или за продажу новых товаров и т.д. Другими словами «соверши подвиг, а мы тебе за это отдельно доплатим».

Итак, еще раз вернемся к формуле материальной мотивации менеджера по продажам, KPI, процентам с продаж, бонусам с примером расчета.

Фиксированная часть + Переменная часть (KPI) + Переменная часть (% с продаж) + Бонусы

Пример мотивации менеджера по продажам, KPI и индивидуальный план продаж

Пусть оклад менеджера будет 30 000 руб./месяц, а индивидуальный план продаж менеджера 60 000 000 руб./ в год

За выполнение KPI по активностям мы к окладу доплачиваем еще 30 000 руб. В январе KPI по активностям менеджером выполнен и выплата за январь составила KPI 30 000 руб., за февраль KPI выполнен доплата составила за KPI 30 0000руб., а за март KPI не выполнен и доплата за KPI 0 руб.

В феврале мы так же предложили менеджеру дополнительный бонус, если до конца февраля будут проданы два погрузчика со склада из прошлой поставки, он справился и продал, в феврале его бонус составил 40 000 руб.

Расчет % с продаж производится поквартально. Если менеджер не выполнил в январе план по месяцу, то он может наверстать в феврале и марте. Например, Январь был вялым 4 000 000 руб., февраль дал 6 000 000 руб., а к марту ситуация стала лучше 6 500 000 руб. Итого за квартал объем продаж менеджера 16 500 000, это больше плана 110%.

Значит 16 500 000 х2% (см выше почему 2%) = 330 000 руб. выплата процента продаж за квартал.

Итого менеджер получит

В январе: фикс 30 000 руб. + KPI 30 000 руб. + 0р. процент с продаж = 60 000 руб.

В феврале: фикс 30 000 руб. + KPI 30 000 руб. + 0р. процент с продаж + бонус 40 000 = 100 000 руб.

В марте: фикс 30 000 руб. + KPI 0 руб. + процент с продаж за квартал 330 000 = 360 000 руб.

Если бы менеджер одновременно не выполнил и план продаж и KPI, то сидел бы грустно на голом окладе в 30 000 руб. Если менеджер одновременно не выполняет план по продажам и KPI не первый месяц подряд, то такой менеджер вам просто не нужен.

Другими словами, менеджер понимает сколько он сможет заработать работая хорошо, и что будет, если он будет работать плохо, и именно это и является мотивацией менеджера по продажам выполнять и перевыполнять свой план продаж.

Если ваши планы продаж и KPI нельзя достигнуть, их не достигает большинство продавцов в вашей компании, то тогда мотивация ошибочна и ее стоит пересмотреть, иначе из компании постепенно убегут все хорошие продавцы и у вас останутся только те, которым и одного оклада хорошо и больше ничего не надо.

Мотивация менеджеров по продажам так же может быть и командной. Тогда каждый член команды отвечает своим доходом за результаты и показатели всего отдела продаж или всей компании.

Материальная мотивация и особенности бизнеса

Материальная мотивация не обязательно должна включать в себя все эти части: фиксированная часть + переменная часть (KPI) + переменная часть (% с продаж) + бонусы. Тут нужно отдельно отметить, что мотивация должна учитывать специфику вашего бизнеса, цикл и сумму вашей средней сделки, особенности самого товара или услуги. Важно что бы она реально мотивировала ваших менеджеров продавать. Реальные цели, которые можно достичь (другие менеджеры их уже достигают, значит и ты сможешь).

Если, цикл сделки в вашей отрасли например пол-года — год, т.е. у вас длинные продажи и по статистике продаж вашей компании от первого контакта с клиентом до прихода денег на ваш расчетный счет проходит обычно несколько месяцев, то при составлении мотивации обязательно помните о том, что у менеджера есть базовые обязательные ежемесячные расходы каждый месяц. Если ваш фикс будет меньше этой ежемесячной суммы его расходов, менеджер просто не дотянет до больших жирных бонусов, которые вы ему обещаете. Глядя на вашу мотивацию при приеме на работу он сразу это поймет.

Бывают отрасли, где, например, фикса вообще нет, например некоторые крупные автодилеры работают по принципу: мы обеспечили менеджера комфортным местом для работы, наличием машин в автосалоне, мы нагнали дорогущей рекламой в автосалоны потенциальных покупателей, дальше твоя задача вот пришли потенциальные клиенты — если продашь им машину, то получишь бонус, если не продашь — то ничего не получишь, т.е. фикса нет совсем, только бонусы. Работает по факту такая мотивация или нет зависит от конкретного автодилера, салона, кого нагнали туда и какой рекламой, наличия в салоне машин, адекватными ценами, сервисом и т.д. И самое главное, если уже есть менеджеры которые работают по этой схеме и нормально зарабатывают, то и новый менеджер при своем старании и умениях тоже сможет нормально заработать, покрывая свои ежемесячные расходы и откладывая себе на отпуск или новую машину.

Статьи на близкие темы:

1. ХПВ в продажах и примеры
2. Последовательность в продажах: зачем 5 этапов продаж
3. Ошибки менеджера по продажам
4. Правило 7 касаний клиентов
5. Проектные продажи
6. Байки в продажах (истории для клиента, помогающие вам продать)

Источник: wintobe.ru