В случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника.
Если в результате проводимых в учреждении мероприятий по слиянию разных подразделений будет изменена численность работников учреждения, работодатель обязан в письменной форме не позднее чем за два месяца:
- уведомить работника о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем (персонально и под подпись) (ч. 2 ст. 180 ТК РФ). Увольнение работника допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности (ст. 81 ТК РФ). Статьей 179 ТК РФ определено преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников для определенных сотрудников;
- сообщить выборному органу первичной профсоюзной организации (при его наличии) до начала проведения соответствующих мероприятий (ст. 81ТК РФ).
- направить в органы службы занятости сведения, указав должность, профессию, специальность и квалификационные требования к ним, условия оплаты труда каждого конкретного работника (п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации»).
О предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость изменений, следует уведомить работников в письменной форме не позднее чем за два месяца (ч. 2 ст. 74 ТК РФ).
Основная программа дошкольного образования
Работникам, должности которых подлежат сокращению, работодатель обязан (ст. 178 ТК РФ):
- выплатить выходное пособие в размере среднего месячного заработка;
- сохранить средний заработок за второй месяц трудоустройства;
- в исключительных случаях – выплатить средний месячный заработок за третий месяц трудоустройства в случае, если работник не был трудоустроен и в двухнедельный срок после увольнения обратился в органы занятости в целях поиска работы, по решению указанного органа.
Вопрос
Как оформить согласие работника на перевод в случае объединения отдельных подразделений учреждения в один отдел и как отразится такое изменение места работы в трудовых договорах работников?
Перевод на другую работу – постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, в котором работает работник (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем. Перевод на другую работу допускается только с письменного согласия работника, за исключением установленных ТК РФ случаев (ст. 72.1 ТК РФ).
Образовательные программы детского сада: виды, особенности проектирования и реализации
Согласно ч. 2 ст. 57 ТК РФ обязательным для включения в трудовой договор является также условие о месте работы.
Статьей 72 ТК РФ предусмотрено, что изменение определенных сторонами условий трудового договора, в том числе перевод на другую работу, допускается только по соглашению сторон трудового договора, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ. Соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора заключается в письменной форме.
Если работник согласен на перевод на другую работу, то необходимо:
- руководителю – издать приказ о переводе;
- заключить в письменной форме соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора (ст. 72 ТК РФ);
- внести в трудовую книжку сведения о переводах на другую постоянную работу (ст. 66 ТК РФ);
- внести запись в личную карточку работника.
Вопрос
Как оформляются отношения с работником, который отказался от перевода на работу после объединения подразделений учреждения?
Если работник, должность которого не сокращается, не согласен продолжить работу в новых условиях, работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у него работу:
- вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника;
- вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья.
При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ и работнику выплачивается выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка на основании норм ст. 178 ТК РФ. В общем порядке работнику при окончательном расчете полагается выплата заработной платы за фактически отработанное время и компенсации за неиспользованный отпуск.
Источник: www.audit-it.ru
Могут ли структурные подразделения группы в одной организации реализовывать разные программы
Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.
Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.
При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.
Подберите инструменты
Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.
Встречи с руководителями и сотрудниками
Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.
Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.
Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.
Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.
В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.
Культура проектной работы
Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.
- Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
- Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.
Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.
Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.
Внутренняя ротация персонала
Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.
Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.
Политика «открытых дверей»
Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».
В офисе компании
Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.
Внутренний информационный портал
Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.
Развлекательные мероприятия
Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.
Решите проблемы в коммуникациях
При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.
- Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
- Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
- Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
- Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
- Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.
Общими усилиями к большим результатам
Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.
Материалы по теме:
Источник: rb.ru
Могут ли структурные подразделения группы в одной организации реализовывать разные программы
Размышляю над следующим вопросом. Буду признателен, если направите мою мысль в нужное русло.
В приказе о приеме на работу есть реквизит «подразделение».
В штатном расписании тоже. В трудовую книжку, по идее, также нужно вписывать то подразделение (внутреннее), в которое работник устраивается на работу, если об этом сказано в трудовом договоре.
Но нужны ли подразделения в организации малого бизнеса? Многие просто везде указывают «основное подразделение». Некоторые вообще ничего не указывают.
Вот, к примеру, организация занимается строительными услугами, торгует и по мере надобности что-нибудь производит. По идее удобно будет оформить строителей в строительный отдел, производственного рабочего в производственный отдел, себя в бухгалтерию, директора в администрацию, менеджеров в коммерческий отдел. тем более что в ЗиУП 8 зарплата может считаться по подразделениям.
Но нужно ли такое дробление на отделы в малом бизнесе? Оформляется ли это какими-то документами? Несет ли какие-либо сложности? Нормально ли это, что строительный отдел будет состоять из одних рабочих (и не будет руководителя отдела).
И мне всегда было интересно в какой отдел оформляют уборщицу в организациях, где есть такое разделение.
Бух, просто бух
Регистрация: 05.09.2011
Адрес: Тюмень
Сообщений: 27,593
Спасибо: 1,885
Re: Нужны ли подразделения в организации?
Нужны такие дробления или нет — решать руководителю. Я бы, например, дробить не стала.
статус: Бог в бухгалтерии
Регистрация: 02.03.2007
Адрес: г.Санкт-Петербург
Сообщений: 31,967
Спасибо: 1,883
Re: Нужны ли подразделения в организации?
Я бы, например, дробить не стала.
И я не дроблю, у меня все в одном подразделении ОСНОВНОЕ
Но иногда нужно, например 5 магов, каждый маг находится по разным адресам, в каждом маге работает определенный штат, в этом случае наверное есть смысл раздробить, чтобы было видны затраты и реализация в каждом из них раздельно, а не все в одной куче.
Как удобней руководителю ?
Но если есть обязанность для создания обособленного подразделения, то тогда конечно делить, а в данном случае магазины находящиеся в разных адресах и там созданы рабочие места, то такая обязанность есть.
Или например в производственной фирме, где есть несколько цехов, то есть смысл из раздробить, цех 1, цех 2 и т.д.
И мне всегда было интересно в какой отдел оформляют уборщицу в организациях, где есть такое разделение.
можно создать Хозяйственное подразделение: электрик, уборщица, дворник и т.д.
Но в маленьких фирмах, где и штат то небольшой, нет смысла создавать подразделения.
__________________
«Двигайтесь дальше несмотря ни на что».
«Чем сильнее зверь, тем он спокойнее. » или так : чем спокойней зверь, тем он сильнее.
Бух, просто бух
Регистрация: 05.09.2011
Адрес: Тюмень
Сообщений: 27,593
Спасибо: 1,885
Re: Нужны ли подразделения в организации?
Но иногда нужно, например 5 магов, каждый маг находится по разным адресам, в каждом маге работает определенный штат, в этом случае наверное есть смысл раздробить, чтобы было видны затраты и реализация в каждом из них раздельно, а не все в одной куче.
Это уже аналитика.
статус: Бог в бухгалтерии
Регистрация: 02.03.2007
Адрес: г.Санкт-Петербург
Сообщений: 31,967
Спасибо: 1,883
Re: Нужны ли подразделения в организации?
ptihka, Это не только аналитика, но еще и кадровая политика
__________________
«Двигайтесь дальше несмотря ни на что».
«Чем сильнее зверь, тем он спокойнее. » или так : чем спокойней зверь, тем он сильнее.
статус: бухгалтер
Регистрация: 22.02.2013
Адрес: Ростов-на-Дону
Сообщений: 79
Re: Нужны ли подразделения в организации?
И я не дроблю, у меня все в одном подразделении ОСНОВНОЕ
Но иногда нужно, например 5 магов, каждый маг находится по разным адресам, в каждом маге работает определенный штат, в этом случае наверное есть смысл раздробить, чтобы было видны затраты и реализация в каждом из них раздельно, а не все в одной куче.
Как удобней руководителю ?
Но если есть обязанность для создания обособленного подразделения, то тогда конечно делить, а в данном случае магазины находящиеся в разных адресах и там созданы рабочие места, то такая обязанность есть.
Или например в производственной фирме, где есть несколько цехов, то есть смысл из раздробить, цех 1, цех 2 и т.д.
можно создать Хозяйственное подразделение: электрик, уборщица, дворник и т.д.
Но в маленьких фирмах, где и штат то небольшой, нет смысла создавать подразделения.
С этими доводами нельзя не согласиться Конечно, когда подразделения территориально обособленные — то решение разбить компанию на подразделения как-то само напрашивается, да и законодательство обязывает. В маленькой компании этого делать, конечно, не хочется. Ведь могут возникнуть никому не нужные проблемы с собиранием и распределением затрат.
Но. ведь организационная структура организации — это ее скелет, на котором держатся все составные элементы, это вектор ее развития. Эта структура должна задаваться изначально. Пусть компания сейчас маленькая, пусть недостаточно сотрудников и нет руководителей отделов..
Но компания будет развиваться и на организационную структуру как на шампур будут нанизываться сотрудники и руководители отделов. Каждый будет знать свое место (а не работать в абстрактном основном подразделении), будет четкое видения структуры и развития организации. Но. увы. видимо придется последовать советам и не усложнять себе жизнь разбитием компании на подразделения. в ущерб четкой организационной структуре.
В общем, я бы подытожил все сказанное так. Изначально задать организационную структуру, красиво все оформить и вести кадровую политику в соответствии с этой структурой — это западный подход. В российских условиях несет проблемы, связанные с реализацией, а также потенциальные вопросы со стороны проверяющих относительно собирания, распределения затрат, а также кадрового оформления сотрудников.
Расслабиться, создать одно «Основное подразделение» и не париться (шефу все-равно без разницы, а мне лишняя работа) — это русский подход к делу .
Источник: www.glavbyh.ru