Чтобы компании развивались и совершали минимум ошибок на пути, владельцы бизнеса внедряют систему корпоративного управления. Это стало больше необходимостью, чем привилегией в рыночных отношениях. Цель такой системы менеджмента в корпорации – создать эффективный способ взаимодействия между владельцами компании и менеджерами.
На практике сформировались модели корпоративного управления, появившиеся в зарубежных странах. Эти закрепленные подходы часто применяют в организациях с некоторыми изменениями под конкретный рынок. В статье подробнее рассмотрены отличия каждой модели, структура отношений среди участников и достоинства.
Что такое модель корпоративного управления?
Определение «модель корпоративного управления» — совокупность выстроенных связей между акционерами и специалистами, решающая инвестиционные цели и обеспечивающая эффективность развития компании. Одна модель включает ряд управленческих составляющих и связей объектов, куда входит структура совета директоров, систему оплаты труда и мотивации. Предприятие выбирает индивидуально, по какой стратегии работать: это зависит от специфических черт рынка и экономических результатов компании. Каждая модель представляет открытую систему, включающую набор информационных, трудовых, финансовых и технологических ресурсов. За счет правильной работы с ними и простроенной иерархии управления удается расширять долю рынка и увеличивать доход компании.
Что такое корпоративное управление?
В правовых актах нет четкого закрепления этого понятия, поэтому на практике оно трактуется по-разному. В бизнесе понятие рассматривают как свод взаимоотношений, формирующихся между участниками организации. Увидеть практическое воплощение принципов корпоративного менеджмента можно на крупных предприятиях.
Такие компании отличаются сложной иерархией менеджеров, наличием акционеров, нескольких учредителей и других участников бизнеса. Работа строится на взаимодействии лиц с разными интересами и владельцев, управляющими компанией. Чтобы отношения не сказывались негативно на работе предприятия, они нуждаются в правильной организации.
Тогда конфликтные ситуации быстро разрешаются компромиссом без ущерба для фирмы. Если взгляды на развитие предприятия у управляющего аппарата, менеджеров и сотрудников не совпадают, то это ведет к падению показателей. Поэтому эксперты рекомендуют сначала выстроить эффективную систему менеджмента в крупной компании.
Понятие корпорации зародилось за рубежом, поэтому и общепринятые модели корпоративного управления тоже появились в развитых странах за границей. При изучении управленческих стратегий выделяют признаки:
Место и роль учредителей и менеджеров
Структура предприятия относительно владения акциями
Иерархия управляющего совета
Нормы права и законы в этой сфере
Перечень вопросов, требующих согласование с инвесторами
Система отношений между участниками бизнеса и т.д.
Из множества вариантов моделей эксперты в области менеджмента выделяют три закрепленных подхода: американскую, немецкую и японскую системы. Отличия этих моделей заключается в иерархии управленческого аппарата внутри компании, правах каждого элемента иерархии и свободы ведения деятельности. Они сформировались под влиянием опыта стран и устоявшейся культуре отношений. Позднее они разошлись по государствам, где менеджмент формировался по схожему пути. Эти методы рассмотрены в статье, где выделены их признаки, проблемы и плюсы.
Модель OSI | 7 уровней за 7 минут
Корпоративное управление — основные модели
Корпоративный подход невозможен без выстраивания четкой стратегии взаимодействия – это и называется моделью управления. Порядок не только существует в фирме «для галочки», а помогает лучше решать возникающие сложности и защищать владельцев предприятия и их интересы.
На рынке сейчас существуют три базовые модели корпоративного менеджмента:
Американская или англо-американская – получила развитие в США, Австралии, Великобритании
Немецкая (германская) – применяется в Германии, Австрии, Норвегии и т.д.
Японская – характерна для азиатских стран
В таблице 1 представлены сравнительные характеристики трех моделей:
Различия в моделях основаны на особенностях корпоративного права и развития каждого государства. Также на них повлияли нормы деловой этики, которые укрепились в менталитете той или иной страны.
Подходы корпоративного управления
Остановимся дополнительно на подходах к анализу результатов менеджмента в корпорации. Они помогают сфокусироваться на разных составляющих системы в целом, чтобы своевременно принимать управленческие решения. Среди экспертов принято выделять:
Системный (широкий) подход
Процессный (узкий) подход
Разный корпоративный подход к управлению рассматривает каждое событие и ситуацию с нескольких точек зрения. После такого анализа менеджеры разрабатывают дальнейший план работы.
Системный (широкий) подход к корпоративному управлению
Эффективное управление невозможно без системности в фирме. Владельцы комплекса и ведущие управленцы совместно формируют план поэтапного развития организации, где должны быть отражены действующие механизмы. Широкий подход закладывает фундамент стратегии, на основании которой принимаются управленческие решения.
Системная точка зрения предусматривает создание механизмов взаимодействия, направленных на защиту интересов инвесторов и собственников, достижения плановых показателей и целей предприятия, отладку работ с внешними контрагентами. В мире ежегодно появляются новые бизнес-идеи, которые далее обдумываются и превращаются в успешные предприятия.
Однако успех дела не всегда кроется в разработке оригинального продукта, таланте специалистов – системный подход двигает компании вперед, чтобы завоевывать новые рынки. Системность определяет объекты управления, параметры системы, принципы, которые ложатся в основу принятия всех решений. Увидеть эти крупные элементы можно только, если взглянуть «сверху» на структуру бизнеса.
Отличие подхода состоит в том, что успех компании лежит в правильно простроенной системе управления. Поэтому используют инструменты системного анализа. Подход рассматривает предприятие и внешнюю среду как единое целое. Фирма – центр принятия решений, связанных между собой. Они влияют на внешних участников рынка, а те определяют отношения с компанией, ее успешность.
Компания ориентирована в данном случае на мотивацию, контроль и способы принятия решений.
Процессный (узкий) подход к корпоративному управлению
Бизнес представляет собой совокупность процессов, участников, подразделений. Для успеха на рынке нужно настроить каждый элемент. Выделяя процессный подход, отмечают, что он включает в себя управление процессами. В этой парадигме главная цель предприятия – это создание легкого, понятного бизнес-процесса, который и обеспечивает достижение показателей.
Здесь есть и обратная сторона медали. Устранение несостыковок в процессной части не гарантирует успех предприятия – должна устояться структура бизнеса, от которой строится стратегия. Только после проработки системного уровня переходят к процессному подходу, где во главе встает понятие «бизнес-процесс».
Сравнивая с системным методом, узкий подход включает управление операционными задачами. Здесь рассматривают практические действия, которые приводят организацию к заметному результату в краткосрочной перспективе. Понятие «корпоративного менеджмента» получает более конкретный смысл: при этом нужно как правильно скоординировать работу каждого участника, так и добиться баланса между их интересами.
Работа при процессном подходе – это набор основных и сквозных (касающихся нескольких отделов) процессов. Цель компании – обеспечение их бесперебойного протекания.
Для правильного построения системы взаимодействий подход к управлению должен рассматриваться как в широком, так и в узком смысле. В первом случае прорабатываются главные принципы построения системы и стратегия, а во втором – разрабатываются практические действия, направленные на выполнение плана. Эти два подхода в менеджменте и сформировали три зарубежные модели управления. Далее рассмотрим подробнее особенности каждой.
Что собой представляет Американская модель корпоративного управления?
Англо-американская модель характеризуется разбросом капитала акционеров. Стратегия предполагает сотрудничество предприятия с многими владельцами акций и инвесторами. Участники работают независимо друг от друга и работают отдельно. Взаимодействие происходит только через менеджеров организации.
В качестве признаков системы выделяют:
Одноуровневый метод управления предприятием: все участники делятся на исполнительных (менеджеры) и тех, кто не являются сотрудниками
В системе участвуют независимые аутсайдеры, принимающие часть стратегических решений
Собрание акционеров не влияют на работу предприятия – орган существует формально. Менеджеры организации фактически управляют компанией. Методология распространена в компаниях Канады, США и Англии, поэтому и получила соответствующее название. Хотя на практике управление сосредоточено у менеджеров, при этом подходе в компании действует надзорный элемент.
Эту позицию занимает совет директоров. Его обязанность заключается в контроле выполнения плана компании и исполнении принятых акционерами решений. Если менеджеры решают практические задачи, то совет директоров защищает интересы бизнеса и отвечает за соблюдение плана. Подводя итог, выделим достоинства англо-американской системы:
Высокий уровень ликвидности предприятия
Большое число сделок по слиянию и поглощению
Минимальное участие банковского сектора – акционеры самостоятельно управляют финансовыми потоками
Такая модель внедряется для акционерных обществ и корпораций. В данном случае предприятие не зависит от кредитных организаций, не нуждается в стороннем инвестировании, а участники наделены большим объемом полномочий.
На чем строится Немецкая модель корпоративного управления?
Представлена двухуровневой системой, контролирующей работу предприятия. Подход применяют в немецких и австрийских крупных корпорациях уже на протяжении нескольких десятков лет. Сейчас схему активно применяют в странах Скандинавии, Голландии.
Два уровня менеджмента включают наблюдательный совет и собрание директоров в структуре:
Наблюдательный совет отвечает за выполнение решений и поставленных руководством задач сотрудниками предприятия
Совет директоров контролирует работу компании в целом, а также отдельных подразделений
На вершине иерархии находится собрание акционеров – характерная черта немецкого подхода. Резюмируя все вышесказанное, выделим достоинства немецкой модели:
Для участников на первом месте стоит результат
Предусмотрена система стимулирования работников, повышающая лояльность к компании
Главная мотивация для сотрудника – возможность включения в наблюдательный совет компании
Четкая структура предприятия и распределение обязанностей
Предприятие не зависит от внешних структур, что расширяет ее возможности на рынке
Эти преимущества обеспечили популярность континентальной модели среди других европейских стран. В частности, компании привлекает независимость ведения бизнеса от внешних структур и четкое распределение ролей. Континентальная модель корпоративного управления получила развитие в странах Европы. За счет понятной структуры предприятия акционерам удается обеспечить достижение целей ее участников и решать оперативно проблемы.
Чем хороша Японская модель корпоративного управления?
Методологию применяют исключительно в азиатских странах, особенно в Японии. Главный принцип менеджмента строится на перекрестном владении ценными бумагами. Распределение прав происходит между крупными и средними учредителями. Мелкие участники, небольшие инвесторы не включены в структуру предприятия. Исследователи выделяют этот факт как недостаток модели.
Еще одна черта такой структуры – сильная позиция банковского сектора в работе компании. Большинство предприятий играют пассивную роль. Отсутствует практика увеличения объема акций. Кредитные организации практически контролируют предприятия. На практике каждая компания работает с конкретным банком на условиях постоянного сотрудничества.
У подобных взаимоотношений есть плюс – компания получает стабильность, гарантии, но при этом отдает контроль над денежными запасами банку. С точки зрения ведения бизнеса, это непродуктивно, поскольку накладывает ограничение на оборот акций.
Дивиденды – основной вид дохода, на который направлена работа предприятия. Кроме того, для японского ведения бизнеса характерна невысокая ликвидность в течение долгого временного промежутка. Резюмируя преимущества модели, выделим:
Незначительное влияние на бизнес со стороны конкурентов: практика объединения и поглощения практически отсутствует
Исключены попытки незаконного захвата власти другими участниками рынка. Защитой занимаются банки, вкладывающие собственные активы.
Японскую методологию отличает стабильность на рынке, что и помогает предприятиям идти к поставленным целям. Однако контрольные функции со стороны банковских организаций ограничивает свободу бизнесменов.
Источник: moscow.mba
Модели управления корпоративными программами
ЧАСТЬ 2. Модели управления корпоративными программами [c.93]
Качественные характеристики целей Обеспечить наем высоко-квалифицированного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие, потребности Разработать и внедрить в основном производстве систему Внутренний рынок персонала . Обеспечить эффективное функционирование системы Стратегическое управление персоналом предприятия . Внедрить в практику управления персоналом комплекс методов, стимулирующих повышение квалификации и самообразование персонала применение положительных моделей производственного поведения Обеспечить профессионально-квалификационное развитие персонала на базе учебного центра предприятия и путем мультипликации знаний . Разработать и приступить к 2000 г. к реализации программы Развитие корпоративной культуры предприятия . Сформировать До июля 1999 г. комплекс мер по повышению социального статуса персонала и имиджа предприятия и приступить к их реализации в III квартале 1999 г. [c.101]
Определенная эволюция характерна для специальных (академических) исследований в данной сфере. Первые работы по корпоративному управлению в странах с переходной экономикой закономерно стали выходить по мере завершения наиболее масштабных приватизационных программ. Преимущественно речь шла о корпоративном управлении как существенном, но в то же время не ключевом компоненте реформы предприятий, причем преимущественно в общеобразовательном ключе. В конце 1990-х — начале 2000-х годов акценты несколько сместились под действием целого ряда факторов эта тематика оказывается в списке приоритетных задач дальнейших реформ в переходной экономике. Одновременно приходит осознание того, что национальные модели, так или иначе формирующиеся в различных странах (причем не только переходных), весьма далеки от совершенства даже в том случае, если приватизационные модели в свое время подавались как эталонные. [c.469]
Эти специалисты считают, что традиционные модели менеджмента проектов сконцентрированы на выполнении отдельных проектов и должны быть расширены в корпоративном и социальном контексте для обеспечения необходимых современному бизнесу конкурентных преимуществ, достигаемых путем реализации стратегии через портфели проектов и программ. Предлагается так называемая модель М. Сайниша, или модель управления проектами 2-го порядка (РМ2) [45]. Традиционный менеджмент проектов, или модель управления проектами 1-го порядка (РМ1), при этом является интегральной частью РМ2, которая основана на использовании отдельных методов и подходов естественных и социальных наук, таких как теория эволюции и теория хаоса, теория самоорганизации, теория систем, теория познания, когнитивная психология и т. п. [c.24]
Кларин Михаил Владимирович — доктор педагогических наук. Консультант Центра развития деловых навыков (Москва) при университете Тандерберд, Американской высшей школе международного менеджмента, ведущий научный сотрудник Российской академии образования. Ведущий консультативно-тренин-говых программ для предприятий и организаций. Консультант по менеджменту, корпоративному тренингу, работе с персоналом, организационному развитию. Автор широкого спектра работ по развитию управления в организациях, обучению взрослых, непрерывному образованию, методам и моделям обучения — в том числе книг «Инновации в обучении Метафоры и модели», «Технология обучения» и др. [c.416]
Источник: economy-ru.info
Управление корпоративными программами — Гламаздин Е.С., Новиков Д.А., Цветков А.В
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК Институт проблем управления им . В . А . Трапезникова Е.С. Гламаздин, Д.А. Новиков, А.В. Цветков УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМИ ПРОГРАММАМИ: ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ
Москва – 2003
УДК 007 ББК 32.81 Гламаздин Е . С ., Новиков Д . А ., Цветков А . В . Управление корпоративными программами: информационные системы и математические моде- ли . М .: ИПУ РАН , 2003. – 159 с . Работа содержит описание информационного окружения корпоративных систем управления программами ( первая часть ), а также теоретико — игровые и оптимизационные моде — ли управления корпоративными программами ( вторая часть ). Работа рассчитана на специалистов ( теоретиков и прак — тиков ) по управлению организационными системами . Рецензент : д . т . н ., проф . А . В . Щепкин Утверждено к печати Редакционным советом Института Текст воспроизводится в виде , утвержденном Редакционным сове — том Института ã Институт проблем управления РАН , 2003
| Введение . | 4 |
| ЧАСТЬ 1. Информационное окружение корпоративных систем | |
| управления программами . | 5 |
| 1.1. Программы в корпорациях . | 5 |
| 1.2. Корпоративные информационные системы . | 6 |
| 1.3. Факторы , влияющие на развитие КИС . | 13 |
| 1.4. Реинжиниринг бизнес — процессов и выбор КИС . | 19 |
| 1.5. Основные типы подсистем КИС . | 49 |
| 1.6. Внедрение КИС : проблемы и решения . | 77 |
| Литература к первой части . | 90 |
| ЧАСТЬ 2. Модели управления корпоративными программами . | 93 |
2.1. Модель системы управления корпоративными программами .97 2.1.1. Реализация корпоративной программы под
| руководством корпоративного центра . | 98 |
| 2.1.2. Реализация корпоративной программы под | |
| руководством управляющей компании . | 107 |
| 2.1.3. Задача выбора управляющей компании . | 112 |
| 2.2. Механизмы планирования ( выбора подрядчиков по | |
| корпоративным проектам ) . | 115 |
| 2.3. Механизмы оперативного управления процессом реализации | |
| корпоративных проектов и программ . | 133 |
| 2.4. Модели и методы оптимизации структуры управляющей | |
| компании . | 142 |
| Литература ко второй части . | 154 |
| Заключение . | 159 |
Введение Настоящая работа посвящена проблемам управления корпора — тивными программами . Акцент делается на двух аспектах рассмот — рения . Во — первых , в чем специфика современного управления про — граммами в корпорациях , и какие требования к информационному окружению она выдвигает ? Соответственно , в первой части » Ин — формационное окружение корпоративных систем управления программами » приводится обзор методов построения корпоратив — ных информационных систем ( КИС ), факторов , влияющих на развитие КИС , анализ их связь с реинжинирингом бизнес — процессов , основных типов подсистем КИС , а также проблем вне — дрения КИС и путей их решения . Во — вторых , каким образом на основании имеющейся информа — ции должны приниматься решения по управлению корпоративны — ми программами ? Соответственно , во второй части » Модели управления корпоративными программами » рассматриваются математические модели синтеза процедур ( механизмов ) принятия решений по выбору управляющей компании , выбору подрядчиков по корпоративным проектам , оперативному управлению процессом реализации проектов и программ , оптимизации структуры управ — ляющей компании и др . Работа рассчитана как на практиков , специализирующихся в области информационного обеспечения и управления проектами и программами , так и на специалистов по теории управления органи — зационными системами .
ЧАСТЬ 1. Информационное окружение корпоративных систем управления программами 1.1. Программы в корпорациях Программы реализуются в определенной корпоративной ( ор — ганизационной , экономической и др .) среде , которая обеспечивает предоставление необходимых ресурсов , базу знаний по технологи — ям ее реализации , определение и / или уточнение приоритетов ее развития и т . д . В этом смысле успех в реализации любой програм — мы в такой же степени зависит от обоснованности плана , сбаланси — рованности ресурсов , упорядоченности работ , пакетов работ , про — ектов в соответствии приоритетами , стратегическими целями , как и от обеспеченности этих программ информационными , финансовы — ми , трудовыми ресурсами . Чем больше программа , тем в большей степени успех ее реали — зации зависит от внешней среды , причем информационная компо — нента становится приоритетной , определяющей . Отсутствие струк — туры в информационной среде , детерминированности процессов ее функционирования разрушает программу , создавая или фатально увеличивая неопределенность в достижении ее целей . С другой стороны , отсутствие необходимого разнообразия в хаосе возможностей внешней среды снижает ценность порядка программы , делая неоптимальными пути ее достижения , например , из — за неэффективности применяемых технологий , низкой квалифи — кации трудовых ресурсов , высоких рисков в поставке комплек — тующих и т . д . Все это сводит на нет преимущества даже самой идеально разработанной программы , с идеальным механизмом ее реализации . Учитывая важность в реализации программ технологий управ — ления , применяемых для внешней среды , в которой реализуются эти программы , в настоящей работе ( первой ее части ) приведен краткий обзор корпоративных информационных систем , обеспечи — вающих « стыковку » программ с внешней средой . Таким образом , внешняя среда должна « играть » по тем же правилам , которые заложены в механизм реализации программы . Примеров подобной
гармонизации много . Начиная с требований генподрядчика о при — менении одинаковых форм отчетности , до применения сходного программного обеспечения . Или сертификация фирм подрядчиков , составляющих внешнюю среду в соответствии с требованиями отрасли или конкретного корпоративного стандарта по системе менеджмента качества ISO 9000. 1.2. Корпоративные информационные системы В самом общем смысле термин Корпорация означает объеди — нение предприятий , работающих под централизованным управле — нием и решающих общие задачи . Корпорация является сложной , многопрофильной структурой и вследствие этого имеет распреде — ленную иерархическую систему управления ( см . также формальные модели корпорации во второй части настоящей работы ). Корпора- тивное управление определяется как система взаимоотношений между акционерами , советом директоров и правлением , определен — ные уставом , регламентом и официальной политикой компании , а также принципом главенства права на основе принятой бизнес — модели . Бизнес-модель – это описание предприятия , как сложной сис — темы , с заданной точностью . В рамках бизнес — модели отображают — ся все объекты ( сущности ), процессы , правила выполнения опера — ций , существующая стратегия развития , а также критерии оценки эффективности функционирования системы . Форма представления бизнес — модели и уровень её детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения . Предприятия , отделения и административные офисы , входя — щие в корпорацию , как правило , расположены на достаточном удалении друг от друга . Их информационная связь друг с другом образует коммуникационную структуру корпорации , основой которой является информационная система . Информационная модель – подмножество бизнес — модели , описывающее все существующие ( в том числе не формализованные в документальном виде ) информационные потоки на предприятии ,
правила обработки и алгоритмы маршрутизации всех элементов информационного поля . Информационная система (ИС) – это вся инфраструктура предприятия , задействованная в процессе управления всеми ин — формационно — документальными потоками , включающая в себя следующие обязательные элементы : ∙ Информационная модель , представляющая собой совокуп — ность правил и алгоритмов функционирования ИС . Информацион — ная модель включает в себя все формы документов , структуру справочников и данных , и т . д . ∙ Регламент развития информационной модели и правила вне — сения в неё изменений . ∙ Кадровые ресурсы ( департамент развития , привлекаемые консультанты ), отвечающие за формирование и развитие информа — ционной модели . ∙ Программное обеспечение , конфигурация которого соответ — ствует требованиям информационной модели ( программное обес — печение является основным движителем и , одновременно , меха — низмом управления ИС ). Кроме того , всегда существуют требования к поставщику программного обеспечения , регламенти — рующие процедуру технической и пользовательской поддержки на протяжении всего жизненного цикла . ∙ Кадровые ресурсы , отвечающие за настройку и адаптацию программного обеспечения , и его соответствие утвержденной информационной модели . ∙ Регламент внесения изменений в настраиваемые структуры ( специфические настройки , структуры баз данных и т . д .) и конфи — гурацию программного обеспечения и состав его функциональных модулей . ∙ Аппаратно — техническая база , соответствующая требованиям по эксплуатации программного обеспечения ( компьютеры на рабо — чих местах , периферия , каналы телекоммуникаций , системное программного обеспечение и СУБД ). ∙ Эксплуатационно — технические кадровые ресурсы , включая персонал по обслуживанию аппаратно — технической базы .
∙ Правила использования программного обеспечения и поль — зовательские инструкции , регламент обучения и сертификацию пользователей . Корпоративная информационная система (КИС) обеспечи — вает поддержку принятия управленческих решений на основе автоматизации процессов , процедур и других способов осуществ — ления деятельности корпорации . Деятельность регламентируется информационно — нормативными документами , а также результата — ми измерений и оценок , статистических материалов и оперативного управления и т . д . В добавление к этому , задачами информационной системы может быть помощь персоналу при анализе проблемы , визуальное рассмотрение сложных объектов и разработка новых продуктов . Основным управляющим фактором является процедура приня — тия решения , на основании результата которой осуществляется воздействие на систему ( предприятие , корпорацию , компанию , организацию ). КИС сама по себе решений не принимает , но , буду — чи эффективно настроенной , способна поставлять информацию руководителю , лицам принимающим решения , в том ракурсе , который наиболее подходит для принятия конкретного решения . Процедуры ( механизмы ) принятия решений по управлению корпо — ративными программами рассматриваются во второй части на — стоящей работы . Обычно программное обеспечение считается управленческим , если в нем реализована функциональность для поддержки итера — тивной процедуры « планирование → контроль → анализ отклоне — ний → обратная связь ». Технология принятия управленческих решений должна , как минимум , фиксировать компоненты процесса принятия решений и закреплять эти компоненты за структурными звеньями корпорации . Выделяют решения стратегические и текущие . Текущие реше — ния могут характеризоваться наличием следующих взаимосвязан — ных процессов : сбор информации ( мониторинг ), выработка реше — ний ( планирование ), реализация решений , учет , контроль , анализ , оценка деятельности , мотивация и регулирование . В принятии стратегических решений важнейшими процессами являются : стратегический анализ ; выработка стратегии корпора —
ции ; разработка стратегической программа . Каждый из этих про — цессов может детализироваться дальше . Например , стратегический анализ может включать : ∙ анализ проблем внешней сферы , возможностей и угроз рын — ка ; ∙ анализ внутренней сферы корпорации , ее сильных и слабых сторон ; ∙ управленческое обследование ; ∙ анализ конкурентов ; ∙ анализ издержек и т . д . Все это – вопросы постановки менеджмента , определения ключевых бизнес — процессов . В их реализации КИС помогают , могут заменить и взять на себя большинство рутинных процессов , но далеко не все процессы принятия решений . В свою очередь менеджмент без информационных систем , построенных на совре — менных информационных технологиях , становится все менее эф — фективным . Информационная технология – совокупность аппаратного обеспечения , программного обеспечения , технологий хранения информации , сетевых технологий , обеспечивающих коммуникации и связь компонент системы в единое целое . Все эти ресурсы , ис — пользуемые в организации , определяют инфраструктуру информа — ционной технологии , или IT- инфраструктуру , которая является фундаментом для построения информационной системы . Информационная система содержит данные о различных объ — ектах , необходимые для конкретной организации . При этом она использует информационные технологии для преобразования набора данных в поток информации , который может быть исполь — зован человеком . Существует значительная разница между поня — тиями « программное обеспечение » и « информационная система ». Программы точно так , как и электронная начинка компьютеров , – всего лишь материалы для создания современной информационной системы . Компьютеры обеспечивают хранение и обработку инфор — мации ; программное обеспечение – это набор инструкций , управ — ляющих действиями компьютера . Знание принципов работы ком — пьютеров и программного обеспечения важно при разработке
решений для организаций , но нельзя забывать , что это – всего лишь часть информационной системы . Отдача от автоматизации в первую очередь зависит от того , насколько широко она охватывает все сферы деятельности корпо — рации . И , хотя понятие корпоративности подразумевает наличие довольно крупной , территориально — распределенной информацион — ной системы , сюда , как правило , относят системы любых предпри — ятий , вне зависимости от их масштаба и формы собственности . Любая фирма , организация или государственное учреждение , имея сегодня в своем активе сеть с одним сервером и десятком компью — теров , по всем правилам развития , может или даже должна сущест — венно расшириться завтра . Кроме того , все без исключения инфор — мационные системы начинают создаваться с какого — либо одного подразделения , реализующего некоторый целостный , но не обяза — тельно самый главный , цикл деятельности . Эффективно управлять современным предприятием довольно трудно , учитывая многообразие используемых ресурсов и высокую скорость изменения операционного окружения . Основными функциями управления являются планирование , координация , контроль , анализ и оценка деятельности , которые осуществляются в различных направлениях деятельности предприятия . Управленче — ские решения , формируемые в ходе выполнения вышеперечислен — ных функций , служат отправным моментом для конкретных испол — нителей . В связи с тем , что автоматизация исполнения должностных обязанностей и отдельных поручений фактически стала в последнее время стандартом де — факто , особую остроту приобретает проблема автоматизации непосредственно управлен — ческих функций . Поэтому в составе КИС принято учитывать средства для доку — ментационного обеспечения управления , информационной под — держки предметных областей , коммуникационное программное обеспечение , средства организации коллективной работы сотруд — ников и другие вспомогательные ( технологические ) продукты . Из этого , в частности , следует , что обязательным требованием к КИС является интеграция большого числа программных продуктов , реализующих различные методы управления .
Источник: studfile.net