Финансирование программ обучения и развития персонала на многих предприятиях осуществляется по остаточному принципу, что во многом связано с отсутствием у кадровых менеджеров и внешних поставщиков обучения инструментов оценки качества и эффективности обучения. В статье предлагаются такие инструменты.
Методический подход к оценке качества
и эффективности обучения
Для оценки качества системы обучения предлагается использовать метод экспертных оценок, где оценка качества осуществляется специалистом-экспертом. Целью сбора информации, необходимой для измерения показателей эффективности обучения, является установление воздействия обучения на уровень знаний сотрудников и то, как это проявляется на итоговых финансовых показателях организации.
Качество обучения сотрудников определяется с помощью критериев результативности обучения (табл. 1).
Критерии результативности обучения
Удовлетворенность
обученного сотрудника
Определяется с помощью анкетирования, после
Все об оценке персонала максимально доступным и понятным языком.
чего проводятся анализ и расчет эффективности
по данному критерию, выявляются причины
неудовлетворенности и делаются выводы
Приобретение обучающимся
необходимых знаний,
навыков и умений
Для оценки данного критерия используется
специальная форма отчета по обучению, с
помощью которой определяется степень
развитости необходимых знаний, навыков и
умений
Эффективность внесенных
предложений по
усовершенствованию
профессиональной
деятельности
С учетом полученных знаний обученный сотрудник
выносит на рассмотрение руководства свои
предложения по улучшению деятельности как
самого сотрудника, так и организации в целом,
которые в дальнейшем оцениваются с точки
зрения эффективности
Эффективность деятельности
сотрудника, прошедшего
обучение
Оценивается эффективность, выраженная в:
— повышении норм выработки;
— росте производительности;
— сокращении времени на выполнение работ/
проектов;
— сокращении финансовых затрат на выполнение
проекта;
— увеличении объема продаж и т. д.
Удовлетворенность
руководителя результатами
обучения
Примерно через месяц для оценки заполняется
специальная анкета результативности обучения
Для измерения (мониторинга) показателей (критериев) обучения применяются следующие методы:
— экспертный, т. е. оценка со стороны экспертов на основании анкеты или выполнения контрольно-тестового задания оцениваемым сотрудником. Экспертами могут выступать: руководители, ответственные должностные лица, наблюдательные советы, общественные организации, аудиторы, потребители;
— расчетный (статистический), т. е. математическая обработка массива данных.
После проведения анализа полученных данных делаются выводы о качестве обучения сотрудников организации с дальнейшим расчетом эффективности обучения.
4 уровня оценки эффективности обучения
Словарь управления персоналом. Под качеством обучения персонала понимается благоприятное воздействие обучения на уровень знаний сотрудников; эффективность обучения персонала — это то, как отражаются полученные знания на итоговых финансовых показателях организации.
Организация вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определенные изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т. п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации.
Такую форму оценки можно осуществить, используя следующие показатели: увеличение продаж, рост прибыли, сокращение издержек, увеличение доли рынка, повышение качества; снижение процента брака, количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; повышение удовлетворенности сотрудников; формирование новых эффективных команд и т. д.
Сбор такого рода информации требует серьезной аналитической работы, времени, финансовых ресурсов и скоординированных усилий многих подразделений компании. Поэтому мы считаем, что оценка данного показателя может проводиться 1 раз в год.
Вопрос возврата инвестиций в обучение является одним из самых важных в процессе развития системы обучения персонала для малых и средних организаций, ведь если организация инвестирует средства в обучение своего персонала, то результат может и должен быть измерим.
Именно поэтому следует остановиться на проблеме оценки эффективности инвестиций в обучение, которую мы разделили на две составляющие:
1. Оценка факторов эффективности инвестиционных вложений в обучение работников.
2. Измерение показателей эффективности обучения персонала для организации.
Оценка эффективности инвестиционных вложений
в обучение работников
На эффективность инвестиционных вложений в обучение работников влияют следующие факторы.
1. Соотношение стоимости обучения и рыночной оценки организации, следующей за этапом обучения. В соответствии с базовыми моделями теории человеческого капитала инвестиции в образование целесообразны, если поток будущих доходов (R) не меньше совокупных затрат на обучение (C) (или норма доходности инвестиций в образование не менее рыночной ставки процента).
W — W W — W ┌ ┐ W — W
N 1 0 1 0 │ 1 │ 1 0
t=1 t i │ t│ t ─> бесконечность i
(1 — i ) t │ (1 + i ) │ t
где W, W — заработная плата соответственно до и после обучения;
R >= C, где W > W — прирост заработной платы в результате
i — рыночная ставка процента в год t.
Допустим, что затраты на обучение высокого уровня составляют C,
а затраты более низкого уровня — C ; C > C. Тогда:
а) условием невыгодности получения обучения более высокого уровня будет
превышение затрат на обучение в течение T лет над будущими доходами:
б) условием выгодности получения обучения более низкого уровня будет
превышение будущих доходов над затратами на обучение в течение T лет:
iT x C > W — W > iT x C . (4)
Это неравенство объясняет сложившуюся в практике тенденцию более
высокой оплаты труда специалистам высшей квалификации. Затраты на их
обучение C выше затрат на обучение технического персонала C.
2. Сумма превышения дохода (заработной платы) специалиста высшей квалификации над специалистом более низкой квалификации. Этот тезис основывается на том, что различия в заработной плате отражают различия вклада в деятельность организации. «Денежный доход от образования» выявляется как разность в пожизненных заработках тех, кто имеет неодинаковое образование.
В издержки образования помимо непосредственных расходов на обучение включают и так называемый упущенный доход. Это тот потенциальный заработок, который человек мог бы получить, если бы работал, а не учился. То есть потерянные заработки измеряют ценность времени учащегося, затраченного на формирование его человеческого капитала. На долю недополученного дохода, по оценкам экспертов, приходится обычно больше, чем на долю прямых издержек на образование.
3. Степень узости специализации программы обучения. По опыту Мирового банка в сфере образовательных инвестиций, узость специализации обратно пропорциональна ее эффективности.
4. Уровень внутренней эффективности. Внутренняя эффективность показывает соотношение между затратами на обучение и его качеством. Для повышения данной эффективности необходимы качественный выбор критериев подготовки преподавателей, совершенствование учебных программ. Полученные в процессе обучения знания и навыки должны быть востребованы в процессе дальнейшей работы сотрудника.
Итак, обучение сотрудников является важнейшим фактором, влияющим на дальнейшую трудовую деятельность работника, его заработную плату, на его отношение к работе, на производительность и эффективность труда. Вложения в обучение в равной степени важны как для сотрудника, так и для самой организации, поскольку трудовая деятельность сотрудников, обладающих необходимыми для организации знаниями и умениями, отличается более высоким качеством и эффективностью.
Измерение показателей эффективности обучения
Успех обучения будет определяться той добавочной стоимостью, которую оно принесет организации. Измерение показателей эффективности обучения для организации будет проводиться в двух различных плоскостях (табл. 2).
Показатели эффективности обучения персонала
Возврат на знания (ROK)
Подразделения, принимающие
участие в расчете
эффективности обучения
Экономический отдел;
отдел маркетинга;
непосредственно;
подразделения
менеджер по персоналу
Менеджер по персоналу
Желаемые конечные
результаты, позволяющие
принять решения выбора
показателя расчета
эффективности обучения
персонала
Увеличение объема
товаров/услуг;
сокращение затрат;
повышение степени
удовлетворенности
клиентов;
усовершенствованное
качество продукции и
услуг;
улучшение показателей
своевременности
доставки продукции/
оказания услуг;
повышение
производительности
труда;
улучшение показателей
безопасности труда;
повышение степени
удовлетворенности
сотрудников, улучшение
их морального
состояния;
сокращение текучести
кадров
Сокращение числа
поставщиков
образовательных услуг;
уменьшение показателя
стоимости часа
обучения;
повышение мотивации
сотрудников, их
лояльности к
организации;
оптимизация времени
обучения;
сокращение времени
цикла от выявления
потребности до
проведения обучения;
уменьшение времени
отрыва обучающихся от
работы
Показатели измерения
эффективности обучения
1. Уровень внедрения.
2. Уровень компетенции.
3. Уровень
удовлетворения
Показатели времени и
затрат
1. Возврат на знания (ROK — return on knowledge).
2. Возврат на инвестиции (ROI — return on investment) — показатель окупаемости инвестиций, отношение полученной прибыли к вложенным средствам. С его помощью оценивается эффективность вложения инвестиций через непрерывную оптимизацию затрат и совершенствование тактики ведения обучения.
Целью сбора информации, необходимой для измерения показателей эффективности обучения, является установление воздействия обучения на уровень знаний сотрудников и то, как это проявляется на итоговых финансовых показателях организации.
Для того чтобы гарантировать действенность ROK и ROI, их нужно внедрять на ранних этапах формирования системы обучения. Измеряемые ими показатели также должны быть определены заранее и скорректированы по мере их использования. Сбор необходимой информации должен протекать непрерывно в соответствии с четко сформулированными правилами.
Расчет показателя «Возврат на знания» — ROK
Измерение эффективности обучения ROK относится к той части улучшения результатов деятельности, которые могут быть отнесены на счет непосредственно обучения, например показатель прибыли на инвестиции в обучение. Существуют два основных способа достижения прибыли на инвестированный капитал: увеличить доходы или сократить затраты. В идеале следовало бы отдельно измерить как доходы, так и затраты, связанные с обучением. Но на практике получить такие данные редко представляется возможным.
Чтобы преодолеть эту трудность, на практике целесообразно использовать связующие показатели, которые можно условно разделить на две категории: метрика конечных результатов и прогнозируемая метрика. При помощи первой можно отразить действительные итоговые финансовые результаты, достигнутые благодаря обучающей интервенции. Но, в силу того что установить прямую связь между инвестициями в обучение и показателями деятельности организации практически невозможно, эта метрика мало пригодна для представления отчетных данных. Вторая метрика делает возможным получение количественных данных, способствующих достижению желаемых конечных результатов. Эта метрика более процессно-ориентированная и направлена на определение средств достижения целей.
Измерить ROK можно при помощи показателей, связывающих показатели эффективности деятельности организации и обучения, ими являются:
1. Уровень использования. Это объективные показатели, позволяющие измерить количество работников, прошедших обучение, и распространение ими полученных знаний в организации. К данным показателям относятся:
— коэффициент использования полученных знаний и навыков (К ):
где Ч — количество сотрудников, применивших полученные знания и
навыки в работе или передавших их своим коллегам;
Ч — общее количество сотрудников, прошедших обучение;
— коэффициент соответствия тем учебной программы основным планируемым
направлениям обучения, соответствующим стратегическим целям и задачам
где Т — количество тем, соответствующих стратегическим целям и
Т — общее количество тем учебной программы;
— коэффициент производительности труда управленческого персонала:
где П — производительность после обучения;
П — производительность до обучения;
— коэффициент внедрения новаций в организации после обучения (К ):
где Н — число новаций, внедренных после прохождения обучения;
Н — общее число внедренных новаций в организации.
2. Уровень компетенции. Этот показатель позволяет измерить изменения
ключевых компетенций сотрудников, прошедших обучение. К данным показателям
— коэффициент изменения общего балла ключевых компетенций (К ):
где Ч — количество сотрудников, балльная оценка ключевых компетенций
которых стала выше после прохождения обучения;
Ч — общее количество сотрудников, прошедших обучение.
Измерение данного показателя проводится по результатам годовой оценки сотрудников на основе профиля должности, описывающего необходимые ключевые компетенции, требуемые для выполнения трудовой деятельности.
В результате очередной годовой оценки персонала, следующей после прохождения обучения, выполняется сравнение балльных показателей (например, 5-балльная шкала) сотрудников, прошедших обучение. Далее рассчитывается разница между общим баллом по ключевым компетенциям до и после прохождения обучения.
3. Уровень удовлетворения. Этот субъективный показатель (конвертируемый в балльное выражение) позволяет измерить уровень удовлетворения сотрудников от пройденного обучения. С этой целью менеджер по персоналу проводит анализ анкет с дальнейшим расчетом эффективности по данному показателю.
Выявляются причины неудовлетворенности с целью улучшения следующих программ обучения.
Если при определении трех связующих показателей наблюдаются положительный результат и динамика, то можно говорить об эффективности программы обучения персонала и ее положительном влиянии на показатели эффективности деятельности всей организации.
Расчет показателя «Возврат на инвестиции» — ROI
Методы измерения эффективности обучения персонала ROI используют для решения следующих задач:
— сокращение числа поставщиков образовательных услуг в процессе принятия обоснованных решений по выбору обучающих организаций и программ обучения посредством сравнения их эффективности;
— уменьшение показателя стоимости часа обучения;
— повышение мотивации сотрудников и их лояльности к организации;
— оптимизация времени обучения;
— сокращение времени цикла от выявления потребности до проведения обучения;
— уменьшение времени отрыва обучающихся от работы;
— количественное выражение улучшения результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;
— выражение в денежном эквиваленте ценности проведенного обучения;
— определение возврата на инвестиции в обучение персонала.
Однако следует отметить, что процедура вычисления ROI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:
— большая продолжительность обучающей программы;
— важность программы для достижения стратегических целей и задач организации;
— обозримость программы (этапность);
— большая целевая аудитория;
— высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.
ROI рассчитывается по формуле:
((Доход от обучения — Затраты) / Затраты) x 100%. (10)
Затраты на обучение оцениваются финансовыми и временными показателями:
— стоимостное выражение затрат на обучение согласно фактической смете;
— стоимостное выражение затрат на обучение согласно личной карточке учета расходов на обучение;
— количество сотрудников, прошедших обучение;
— количество человеко-дней обучения (произведение числа работников на число учебных дней).
При сравнительном анализе эффективности различных программ обучения, различных категорий персонала за различные периоды времени выявляются несоответствия процесса обучения, устанавливаются причины отклонений и разрабатываются корректирующие действия.
Для оценки эффективности системы обучения в целом можно использовать следующую формулу:
Kоб = L x N x V x E / N x Z, (11)
где L — продолжительность воздействия программ обучения на производительность труда и другие факторы результативности;
N — число обученных сотрудников;
V — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;
E — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);
Z — затраты на обучение одного работника.
Помимо оценки эффективности обучения руководством организации и менеджером по персоналу необходимо, чтобы сотрудники организации, а также обучающая организация-партнер также оценили прошедшее обучение.
Для этого были разработаны анкета для сотрудников и форма отчета обучающей организации о проведенном обучении сотрудников.
Служба управления персоналом производит обработку представленных показателей и заполненных форм, а затем формулирует общее заключение, которое представляется руководству организации.
Таким образом, оценка качества и эффективности обучения позволяет не только проанализировать процесс обучения персонала, но и разработать практические рекомендации по дальнейшему совершенствованию формирования системы обучения управленческого персонала по основным составляющим ее элементам.
1. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. 2005. N 2. С. 41 — 47.
2. Магура М. И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Интел-Синтез, 2004. С. 6 — 45.
3. Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. М.: Высш. шк., 2004.
Заместитель председателя правления
Региональной общественной организации
инвалидов и пенсионеров «Новый дом»
Источник: hr-portal.ru
Оценка программ обучения и развития
Когда в организации происходят какие-либо операционные нововведения, одним из компонентов этого мероприятия является программа обучения работы с ней. Это необходимо как для «мягких» организационных технологий, например развития менеджмента, так и для «жестких» мероприятий — вывода на рынок нового продукта.
Программы обучения и развития будут включать в себя различные мероприятия, курсы тренингов, инструктажи и индивидуальную работу. Каждое из них содержит процедуры оценки для определения успеха обучения, включая вклад в связанную с этим обучением бизнес-программу. Создание, разработка и применение этих процедур оценки подразумевает участие тренера, работающего в команде, инвестора вводимой в компании новой программы и линейных менеджеров, руководящих теми сотрудниками, которые с наибольшей вероятностью будут успешно проходить обучение. Эта команда должна согласовать действие по использованию таких процедур оценки, которые выявят все жизненно важные аспекты программы обучения и развития.
· Гарантия ориентации программы обучения на достижение стоящих перед организацией целей и ее действий как составной части конкретной операционной программы.
· Проверка того, что для достижения поставленных целей применяются наиболее подходящие методы обучения и развития.
· Гарантия того, что тренеры выбраны корректно и порядок посещения ими необходимых для приобретения нужных знаний и навыков тренинговых и других обучающих программ согласован.
· Гарантия того, что каждая стадия программы обучения и развития оценивается индивидуально для контроля полезности вклада в успех всей программы.
Памятки для оценки программ
Следующие страницы содержат серию памяток, иллюстрирующих подходы к применению оценки в программах обучения и развития. Мы предлагаем тренерам использовать эти примеры для выработки собственных памяток, которые они могут использовать в работе. Грамотное применение этого материала поможет максимально:
· расширить возможности применения успешных процедур оценки для всех программ обучения и развития персонала;
· повысить уровень быстрого выявления и разрешения проблем;
· увеличить шансы на успех программ обучения, делающих важнейший вклад в операционные программы.
Этот подход продемонстрирует профессионализм подразделения ОиР и индивидуальных тренеров.
Вопросы по выработке стандартов
· Существуют ли четко распределенные обязанности по программам обучения и развития персонала?
· Какой вклад должна вносить программа ОиР в отдельную операционную программу и в развитие всего бизнеса?
· Какие другие бизнес-предприятия и программы обучения и развития персонала проводятся? Подкрепляют ли они то обучение, которое обеспечивает наша программа обучения? Происходит ли в организации что-то такое, что может снизить эффект нашей программы?
· Каковы цели обучения проводимой программы?
· Возможно ли определить ключевые факторы успеха для каждой стадии программы обучения?
· Есть ли другие потенциальные участники? Каковы их способности на данный момент? Какие изменения в их способностях вы хотите обеспечить? Существуют ли приоритеты в порядке прохождения ими обучения?
· Каковы наиболее подходящие методы обучения и развития для совершенствования этих способностей?
· Как новые способности будут закрепляться? Планируются ли программы инструктажа или индивидуального консультирования после проведения тренинга?
· Как будет оцениваться общий успех тренинга, программы развития и ее отдельных частей?
· Какие механизмы будут задействованы для обсуждения проблем и вопросов с инвесторами бизнес-программы, обучение персонала «под которую» проводится?
· Как быстро вы способны реагировать и делать изменения в программе ОиР?
· Каковы главные угрозы успеху? Обсудили вы их с организаторами бизнес-программы? Согласовали ли вы планы действий на случай непредвиденных обстоятельств?
Вопросы по оценке отдельных компонентов программы
· Распределены ли обязанности по оценке каждой стадии программы обучения и развития?
· По каким стандартам строились все аспекты программы ОиР? Какие механизмы задействованы для проверки достижения заданных стандартов?
· Существуют ли четкие указания для потенциальных участников? Что случится, если участники окажутся не готовыми к мероприятиям системы ОиР?
· Какие методы оценки будут использоваться для каждой программы обучения? Насколько быстро вы сможете отреагировать при обнаружении проблем?
· Запланировано ли проведение пилотной программы тренинга? Если запланировано, как она будет оцениваться? Когда она будет проводиться? Останется ли после нее достаточно времени, чтобы модифицировать блоки программы в случае возникновения трудностей и несоответствий во время пилотной программы?
· Согласовали ли вы формат оценок участников? Что будет происходить с ними в конце каждого этапа обучения? Ясно ли вы представляете, как будут собираться и использоваться оценки?
Вопросы по оценке общего эффекта
· Кто несет ответственность за анализ влияния программ обучения и развития персонала на способности их участников? Каковы знания и навыки сразу после программы и по прошествии трех месяцев? Кто гарантирует, что подразделение обучения и развития получит своевременную обратную связь?
· Как будет измеряться влияние программы обучения и развития на бизнес организации, и операционной программы в частности?
· Кто обобщит результаты всей программы обучения и сопоставит их с исходным планом? Как эти результаты будут использоваться для улучшения будущих программ обучения и развития? Как они могут быть использованы для улучшения качества вклада системы ОиР в деятельность компании?
Оценка программ обучения
Необходимо оценивать каждое мероприятие системы ОиР, в котором вы принимаете участие. Это касается как недельного курса обучения, гак и часовой сессии индивидуального инструктажа. Чем больше вы оцениваете, тем больше учитесь, тем быстрее будут совершенствоваться ваши навыки, и тем быстрее появится прибыль. Для оценки мероприятий обучения различных типов применяются различные методы, но каждый из них имеет общую цель: изменение и улучшение.
Оценка тренингов
Каждый тренинг имеет общую цель и ряд специфических задач (см. главу 3). Они формируют ожидания по воздействию курса и на его участников, и на инициатора программы (обычно это менеджер, вместе с которым была спланирована программа). По мере оценки курса возникает глобальный вопрос: «Достигнуты ли его заявленные цели и задачи, и, если нет, то в чем причина неудачи?» В действительности имеет смысл оценка курса, которая охватывает все аспекты проведенного тренинга: от его влияния на бизнес, через восприятие участниками работы тренера, до вопросов питания и места проведения.
Анкеты для оценки тренинга, проводимой в конце занятий
Их применение — предмет дискуссии до сих пор. Они традиционно называются «листками удачи» и в сообществе ОиР к ним относятся со здоровым цинизмом, эта «циничная» точка зрения гласит, что анкеты — не более чем оценка того, насколько участникам понравилось, как они провели время, и насколько хорошо их развлекал тренер. Сторонники этой точки зрения не верят, что правильное применение этого метода может дать хороший результат. Однако тренер должен быть готовым к возможному несерьезному отношению участников и уметь настроить на деловой подход.
Для большинства же тренеров и подразделений обучения и развития эти анкеты обеспечивают постоянную обратную связь по результатам курса и восприятию поведения тренера. Тренеру необходимо убедить участников, что заполнение анкеты является частью программы, что эти сведения необходимы для ее улучшения и что это их вклад в достижение бизнес-целей всей компании. Если вы знаете примеры, когда обратная связь участников привела к значительным изменениям тренинговых программ или мероприятий по обучению, приведите их и обсудите с участниками.
Создавайте свои анкеты таким образом, чтобы они соответствовали событию, участникам и способу использования результатов оценки. Обычно большинство вопросов имеют пронумерованные варианты ответов или несколько возможностей для выбора. Попросите участников потратить некоторое время на вдумчивый ответ на все вопросы, особенно на те, которые требуют развернутого письменного ответа.
Приведенные в приложении примеры анкет разработаны с целью сфокусировать внимание участников на реальном влиянии и полезности для них пройденного курса.
Если в одном курсе задействованы несколько тренеров, используйте «листки удачи» для выявления различий между оценками, даваемыми каждому из них. Почему различаются оценки? Происходит ли это потому, что:
· тренер проводит курс, который участники на самом деле считают более ценным?
· тренер сталкивается с трудностями в проведении конкретного тренинга?
· у тренера возникли трудности в построении отношений с участниками этого курса?
· разные тренеры используют различные методы в своей работе или используют нововведения?
· тренер успешно развлекает участников и завязывает с ними настолько дружеские отношения, что те просто не могут оценивать его объективно? Это явление может иметь место, когда тренер высоко оценивается участниками, но после окончания программы ее участники не проявили положительной динамики в своей профессиональной деятельности.
Тренеры, проводящие программы, должны регулярно встречаться и обсуждать свои способы проведения тренингов, основываясь на сравнительном анализе анкет. Они должны уметь помочь друг другу улучшить индивидуальные стили работы и полезный вклад их программ в деятельность компании.
Использование результатов анкет оценки тренинга
Обобщенные результаты программ тренингов должны обсуждаться с инициатором проведения обучения. Вместе с ним вы должны принять решение относительно модификации программы и того, как она может повлиять на:
· возможное увеличение КПД ее участников при использовании ими приобретенных моделей поведения;
· обязательность практического применения вновь приобретенного;
· механизмы, которые используются для подкрепления обучения.
Другие методы оценки программ тренинга
Заполняемые по окончании программы «листки удачи» до сих пор являются наиболее распространенным способом оценки тренингов. Существуют другие методы, некоторые из них были упомянуты в предыдущем разделе при рассмотрении оценки системы обучения и развития. Эти методы имеют уклон оценивать влияние программы на участников. Они включают оценки способностей участников до и после тренинга, обычно с использованием стандартов компетентности, принятых в организации. Эти оценочные процедуры могут включать тесты, письменные экзамены или интервью, проводимые линейными менеджерами.
По мере накопления опыта эти новые процедуры оценки тренингов имеют все большее значение для тренеров. Однако на практике выявить влияние одной-единственной программы тренинга может оказаться сложно. В некоторых случаях полезной может оказаться встреча участников тренинга по прошествии некоторого времени. В ходе подобной встречи тренер получает полезный опыт обратной связи. Разговор с участниками можно построить вокруг согласованного ранее плана действий.
Проводить пилотный прогон новой тренинговой программы естественно, особенно когда тренинг должен сыграть важную роль в бизнесе или при вводе ряда новых тренинговых методов или методов обучения. Аудиторию пилотной программы должны составить участники с такой же стартовой основой и потенциальными потребностями в обучении, как и у тех, кто со временем будут посещать регулярные курсы.
Кроме того, участниками пилотных программ могут быть другие заинтересованные лица — обычно это члены бизнес-единицы, инициировавшей разработку этого тренинга, и другие тренеры, которые будут впоследствии проводить эту программу. Необходимо так спланировать время для пилотной программы, чтобы она длилась на один день больше, чем планируемые регулярные тренинги, для которых разработан «пилот». Это обеспечит необходимую возможность для детальной дискуссии обо всех аспектах курса и даже, в случае необходимости, для проверки отдельных блоков программы по нескольку раз. Участников пилотной программы следует отбирать на основании их способности давать полезную оценку тренинга во время обратной связи.
Оценка пилотной программы должна быть еще более детальной, чем оценка регулярного тренинга.
· Тренер и заказчик должны согласовать специфичные, измеримые, достижимые, реалистичные и рассчитанные по времени цели и задачи для каждого блока и для всей программы в целом (см. главу 3).
· Заполнение анкет будет выполняться участниками в конце каждого модуля тренинга или каждой обучающей сессии, так же как и в конце всей программы.
· Прогресс программы должен регулярно проверяться или в конце каждого дня, или в начале каждого дня занятий.
Источник: infopedia.su
HR-СТАТЬИ
Оценка эффективности обучения: что, как и зачем оценивать
Большинство найденных публикаций в он-лайн и печатных СМИ (48 из 74, т. е. 65%) написаны сотрудниками поставщиков услуг по обучению и развитию. Это говорит о том, что провайдеры занимают довольно активную позицию в вопросе оценки эффективности обучения. Другое дело, что советы, даваемые в публикациях, представляют собой винегрет, состоящий из несочетаемых компонентов или с случайно затесавшимся ингредиентом.
Некоторые предлагают оценивать эффективность по размеру бюджета на обучение 1 человека, считая, что чем больше бюджет, тем лучше работает система обучения. Другие оценивают эффективность обучения по оценкам участников тренинга (чем выше оценка, тем эффективнее обучение). Третьи считают, что показатель эффективности TD отдела.
В качестве иллюстрации существующей на рынке путаницы в оценке эффективности приведу результаты исследования компании Profi Online Research «Способы повышения квалификации сотрудников как оружие в конкурентной борьбе». Респондентов просили ответить на вопрос: «Какие способы оценки [эффективности] используются в вашей компании?»
Предлагалось выбрать варианты из списка:
- Оценка возврата на инвестиции
- Оценка уровня текучести кадров
- Оценка удовлетворенности клиентов компании
- Оценка производительности отделов, организации в целом
- Оценка изменений в рабочих навыках сотрудников
- Оценка изменений в результативности работы сотрудников
- Опрос сотрудников после обучения
Авторы исследования смешали в одну кучу методы оценки (ROI и опрос сотрудников после обучения) и отслеживание ключевых бизнес-показателей компании (текучесть персонала, производительность и т. д.). Вопрос стоило разделить на два: «Какие способы оценки эффективности вы используете?» и «По каким бизнес-показателям оцениваете эффективность программ обучения?».
Другая иллюстрация — цитата из статьи Критерии эффективности кадровой работы в компании. Автор пишет: «Важно понимать, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.». На самом деле, размер бюджета на обучение 1 сотрудника не говорит об эффективности обучения ровным счетом ничего. Автор также предлагает оценивать эффективность работы с людьми по такому показателю, как «удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг». Смысл этого показателя, как демонстратора эффективности, также вызывает много сомнений.
В презентациях многих HR и TD отдела? От ответов на эти вопросы зависит выбор метрик (показателей) для измерения.
Кроме того, важно понимать, что подразумевается под эффективностью. Приводимая в данном материале классификация метрик основывается на утверждении, что «Эффективность обучения — это измеримая польза для бизнеса».
Букет идей и показателей, сгенерированный HR и TD систему, оцифровывают ее, демонстрируют ее габариты, например, какое количество сотрудников было обучено, сколько проведено программ, какой был выделен бюджет. К эффективности обучения они не имеют никакого отношения.
2 группа — KPI (Key Performance Indicators) TD отдела, департамента, или одного сотрудника, или даже половины сотрудника, если он занимается еще чем-то, помимо обучения персонала).
Эти показатели показывают, как TD структуры.
3 группа — показатели эффективности конкретных TD отдел, для бизнеса.
Показатели оперативной деятельности системы обучения и развития персонала
Какой бюджет на обучение освоен, сколько человек обучено («покрытие» персонала обучением), сколько методов обучения и развития используется — это не про эффективность, а про деятельность. В отрыве от других показателей эти ровным счетом ничего не стоят.
Показатели оперативной деятельности полезно считать в двух случаях:
1. если они отслеживаются в динамике в рамках одной компании, при этом компания осознает, к чему она стремится — к понижению или повышению показателя, на сколько процентов в год. При подсчете показателей деятельности важно создавать план конкретных действий, что нужно предпринять, если показатель пополз не туда. Это называется внутренним бенчмаркингом.
2. если показатели деятельности сравниваются с такими же по рынку (внешний бенчмаркинг). За рубежом все HR и TD деятельности:
Придумать показатели деятельности — не проблема. Проблема их посчитать, особенно если учет данных в компании не налажен, и собрать данные по компании сложно. Но это нужно делать, чтобы хоть как-то отслеживать динамику TD показателей. Например, PricewaterhouseCoopers (PwC) проводит HR Benchmarking Survey, а AXES Management — AXES Monitor. Два этих исследования представляют собой бенчмаркинги HR показателей компании, небольшая часть исследований относится к обучению и развитию.
С 2007 года компания «Амплуа-Брокер» проводит глубокий бенчмаркинг систем обучения и развития Trainings INDEX, в котором можно сравнить все возможные показатели деятельности вашей TD системы.
KPI TD ресурсы (человеческие, временные, финансовые, ресурсы поставщиков и т. д.), т. к. при одном и том же бюджете на обучение разные TD отдела разработали похожие e-learning курсы за одну и ту же стоимость, но в одной компании завершили обучение по e-learning курсу 95% сотрудников, для кого он предназначался, а в другой — 30%. В данном случае прохождение e-learning курсов — KPI TD отдел эффективнее использовал свои ресурсы.
Определить KPI довольно сложно (придраться можно к каждому придуманному), но как полезно! TD специалистами, проводимые исследования):
Отдельно рассмотрим такой KPI, как «Средний балл оценки участников тренингов после завершения». Это — оценка результатов программы (программ) по 1 му уровню Киркпатрика, которая не имеет отношения к оценке ее эффективности. Баллы в анкетах обратной связи — это обратная связь работе тренера и контенту программы, возможно, сервису во время тренинга.
Тем не менее, именно оценки обратной связи участников после тренинга считают показателями эффективности тренинга. Такая позиция распространена на рынке.
То же относится и к KPI «Количество сотрудников, успешно сдавших тесты после тренинга». Его высокие результаты не могут считаться показателями эффективности обучения в контексте измеримого влияния на бизнес. Заметим важную роль провайдера в достижении TD ресурсы. Значения своих KPI также можно сравнивать (и нужно!) с другими компаниями. Это позволяет сделать внешний бенчмаркинг.
Показатели эффективности TD. Тем не менее, во многих компаниях именно их достижение ставят во главу угла при проведении конкретных программ по обучению или комплекса программ.
Например, эффективность тренингов по производственной безопасности измеряется сокращением или полным сведением к нулю числа несчастных случаев. Эффективными тренингами по продажам принято считать те, после которых продажи вырастут. Тренинги по ведению совещаний успешны, если время проведения встреч в компании сократилось, в результате чего сократились издержки на администрирование бизнеса.
Да, на достижение этих показателей влияет не только TD отделу и провайдеру, который проводил тренинг.
Эффективность в терминах влияния на бизнес-показатели можно измерять в двух направлениях:
- просто зафиксировать изменение (4й уровень по Киркпатрику)
- перевести его в ROI, изолировав эффект от обучения и учтя затраты на обучение (5й уровень по Филлипсу)
ROI нужно считать ТОЛЬКО для длительных, комплексных (и, как правило, дорогостоящих) программ. Джек Филипс, создатель инструментария оценки эффективности программ обучения на основе модели Киркпатрика, считает, что возврат инвестиций нужно считать лишь у 5—10% всех программ обучения в компании — наиболее длительных, дорогостоящих и стратегически важных.
Наибольшее количество вопросов и сомнений вызывает подсчет ROI. Бедного Филипса ругают направо-налево. Большинство считают, что ROI субъективен, посчитать его сложно и затратно, невозможно и прочее. Это миф, созданный теми, кто не пробовал это делать и, скорее всего, даже не знает инструментов его подсчета.
«Как бы я хотел получать по 10 долларов каждый раз, когда услышу плач тренера о том, что он не может отделить влияние тренинга от других факторов, действующих в организации», — говорит Джей Кросс (Jay Cross), президент (CEO) Internet Time Group, рассуждая на тему неумения тренеров орудовать ROI молотком при забивании тренинговых гвоздей.
С ним согласны Джек Фитц-енц и Джек Филлипс. В своей книге «A NEW VISION FOR HUMAN RESOURCES» они пишут: «HR функция сейчас имеет возможность перейти в мейнстрим корпоративной стратегии и менеджмента, несмотря на свой бэкграунд с имиджем департамента по социальному обеспечению. Для этого HRам нужно научиться жить, думать и разговаривать в цифрах, как это делают их бизнес боссы. Будьте честными: ваше продвижение зависит от ваших боссов. Имеет смысл показать, что ваши результаты соответствуют их ожиданиям».
Но на российском рынке популярнее другая цитата, уважаемого Д. Киркпатрика: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг». Она удобнее, комфортнее.
Основной аргумент против ROI — невозможность выделить влияние обучения на бизнес-показатели (например, рост продаж). К сожалению, в русскоязычных публикациях есть только отрывочные данные, что конкретно нужно делать, чтобы подсчитать ROI корректно. Изучение практического инструментария будет требовать от человека не только знания английского языка, но и временных инвестиций в этот процесс. В зарубежных источниках масса кейсов, статей и книг на эту тему, которые дают полноценное понимание процесса.
ROI посчитать вполне реально. Да, этот показатель не лишен субъективности, потому что, например, изоляция эффекта обучения основана на экспертных мнениях людей или предположениях о том, как бы развивался процесс, если бы не обучение. Заметим, что оценка по 1 му уровню Киркпатрика — максимально субъективная, но об этом все забывают, широко используя этот инструмент оценки и делая на его основе выводы об эффективности тренинга. Пока не придумало ничего более «денежного», чем ROI, его придется использовать, если того требует бизнес, являясь TD сотрудников и о пользе обучения для бизнеса).
Крайне полезно анализировать их в комплексе. Согласитесь, что можно добиться большой посещаемости тренингов в компании и даже не сильно раздувать бюджет на обучение, но при этом тренинг не будет эффективен для бизнеса. Можно иметь большой TD отдела) способствует достижению бизнес-результатов (высокие показатели 4 го и 5 го уровня Киркпатрика/Филлипса), имея в распоряжении ресурсы, ниже средних по рынку (оптимальные показатели оперативной деятельности системы обучения).
Источник: hr-academy.ru