Задача тренера не только грамотно провести тренинг, но и оценить его эффективность после с целью понять, насколько поставленные цели были достигнуты, а также выяснить, насколько успешно полученные навыки и знания применяются в работе. Это необходимо не только для оценки уже проведенного тренинга, но также и для возможности корректировки последующей программы обучения сотрудников.
По окончании тренинга важно оценить его эффективность и пользу для участников и для всей компании в целом. Следовательно, необходимо понять были ли достигнуты поставленные цели, изучить качество проведения тренинга, определить практическую ценность обучения.[53]
Универсальной методики, которая позволит со стопроцентной вероятностью определить эффект, полученный от тренинга, не существует. Это связано с тем, что оценка знаний и навыков, приобретенных во время обучения, является достаточно затруднительной. Несмотря на это, существуют определенные алгоритмы оценки эффективности конкретного тренинга. Самой популярной из них является оценка эффективности тренингов с точки зрения степени восприятия. При этом анализируются несколько критериев, имеющих непосредственное отношение к прошедшему тренингу. Данные критерии представлены ниже:
5 видов тренингов. Тренинг для тренеров MMIBA
- 1. Отношение слушателей к тренингу и непосредственно к тренеру. Этот критерий позволяет оценить, насколько участники тренинга были подготовлены в плане мотивации и восприятия подаваемой информации. При это, данный критерий имеет несколько существенных недостатков. Во-первых, он основан исключительно на субъективном восприятии слушателей. Во-вторых, ни один восторженный отзыв о тренинге или о тренере не будет означать, что поставленные в самом начале обучения цели, будут достигнуты. [48]
- 2. Установление навыков, приобретенных слушателями во время тренинга. Измерить этот критерий можно, проследив по сравнению с периодом времени до использования тренинга. Данные измерения производятся с помощью оценочных мероприятий: интервью, аттестации, тестов, устных и письменных опросов, экзаменов. Однако, как и любые оценочные суждения, данный критерий носит субъективный характер. Не стоит принимать на веру слова слушателей, которые не смогли усвоить материал. На это могут быть две причины: невысокая обучаемость самого сотрудника и наличие существенных недостатков в самой организации учебного процесса.
- 3. Успешность применения на практике полученных на тренинге знаний и навыков. Методами исследования данного критерия могут служить анкетирование, опрос коллег либо клиентов организации. Однако, руководству перед проведением сбора информации по этому критерию стоит помнить, что прежде всего, в организации должны быть обеспечены необходимые условия труда, позволяющие использовать и применять полученные знания. [26]
- 4. Изменение конкретных показателей организации в целом. Каждая современная компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для с целью внедрения нужных ей изменений. Например, повысить качество и производительность труда, снизить риски и издержки, отработать навыки работы с клиентами, повысить сервис, освоить новое направление, внедрить новую технологию и т.д. Именно поэтому так важна роль влияния результатов обучения на деятельность всей организации. [54]
Обучение сотрудников имеет смысл для организации в том случае, когда они применяют новые знания и умения для улучшения своей работы, а точнее таких ее параметров, как скорость, качество, надежность, результат.
Упражнение для сплочения команды на тренинге | упражнение тимбилдинг
Результаты оценки важны не только для совершенствования программы конкретного тренинга, но и для дальнейшего планирования профессионального обучения сотрудников и развития системы обучения в компании в целом. Цели и задачи тренинга разрабатываются заранее. Более того, с ними необходимо ознакомить и самих сотрудников, направляемых на тренинг, и их непосредственных руководителей. [10]
Для получения наиболее объективной картины о тренинге можно использовать методы получения обратной связи, которые отвечают следующим критериям:
- · предоставляют всю необходимую для анализа информацию;
- · дают участникам свободу высказывания;
- · не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах).
Ключевым моментом, интересующим руководство компании при изучении эффективности тренинга, является эмоциональное состояние всех участников и их мнение о качестве тренинга.
Для изучения субъективных оценок участников можно выделяют несколько методик, которые рекомендуется проводить сразу по окончании тренинга:
- · анкетирование;
- · опрос;
- · коллаж;
- · мишень или «дартс».
Анкетирование является самым распространенным способом получения обратной связи от группы. Популярность данного метода можно объяснить минимальными временными затратами и низкой стоимостью; поскольку заполнение анкеты не вызывает трудностей ни у участников, ни у самих организаторов тренинга.
Принцип анкетирования достаточно простой: участники заполняют заранее подготовленную оценочную анкету (Приложение 2), которая состоит из стандартных вопросов, позволяющих получить информацию и оценить такие параметры, как уровень организации тренинга, первое впечатление от тренера, качество содержания, доступность информации, возможность практического применения, польза для дальнейшей деятельности, желание и необходимость проведения последующих обучений. [47]
Анкеты заполняются как по окончании каждого модуля, так и по окончании одного дня для того, чтобы получить наиболее достоверную и точную информацию о самом тренинге. Существует так же вариант заполнения анкет через 2-3 дня после завершения тренинга для оценки возможности применения полученных знаний и навыков.
Несмотря на видимую простоту и универсальность, анкетирование как метод оценки тренинга, имеет ряд недостатков:
- · слушатели могут поставить оценки «для галочки»;
- · страх обидеть тренера;
- · некорректная формулировка вопросов;
- · типичные ответы.
Несмотря на эти недостатки, анкетирование как метод сбора информации об эффективности тренинга получило широкое применение поскольку позволяет получить достаточно рациональную и содержательную информацию из первых уст.
Опрос проводится в форме интервью, группового обсуждения или дискуссии. При групповом обсуждении тренер, как правило, задает направление беседы, то есть указывает, на какие моменты нужно обратить внимание при оценке. Например, «Мое самое яркое впечатление, оставшееся после тренинга?», «Чем был полезен для меня данный тренинг?», «Основные навыки, полученные мной в данном тренинге». Участники по очереди высказывают свое мнение. Подобная оценка тренинга делается сразу по завершении обучения. [25]
Коллаж. По окончании тренинга на стене или флипчарте развешиваются фотографии, сделанные во время самого тренинга. Участники, разделившись на подгруппы и используя данные фотографии, должны сделать коллаж, иллюстрирующий их отношение к данному тренингу и навыкам, полученным на нем.
После завершения работы в группах происходит обмен мнениями. подгруппы меняются коллажами и комментируют полученные материалы. Тренер фиксирует настрой участников по их настрою, комментариям, фотографиям, выбранным для коллажа. Полученные данные анализируются в дальнейшем.[55]
Польза данного метода оценки заключается в том, что участники заново вспоминают и проживают весь тренинг и тем самым полученные знания.
Мишень («дартс»). Данный метод является хорошим способом визуализировать оценки. Оценочная шкала изображается на доске, флипчарте или листе ватмана в виде концентрических кругов — «мишени». Каждому кругу мишени присваивается собственный балл оценки.
Каждый сектор мишени отвечает за свой параметр тренинга: удовлетворенность формой подачи материала, качество изложения, практическая значимость материала, доступность для понимания и информативность. Участники по очереди отмечают на мишени баллы, которые соответствуют его оценке.
Мишень дает возможность получить наглядную и полную информацию тренинга.
Барометр. Методика, позволяющая оценить общий настрой группы на тренинге и даже оперативно измерить какой-либо его аспект. В этой методике используется градуированная шкала, стилизованная под барометр. Слушатели подходят к рисунку и ставят оценки, которые на их взгляд заслуживает тренинг. Последние две методики групповой экспресс-оценки достаточно эффективны тогда, когда на подведение итогов остается немного времени.[46]
Таким образом, в данной части выпускной квалификационной работы представлены теоретические аспекты понятия тренинга, как метода обучения, которые лягут в основу написания авторского варианта модели тренинга наставников в перспективе развития дипломной работы.
Общепринятого определения понятия «тренинг» не существует. Из всего многообразия определения можно остановиться на следующем: «тренинг» — это комплекс различных методов, способствующих развитию способности к обучению и овладению различных видов деятельности.
Возникновение тренинга было обусловлено появлением новых специальностей и динамичным развитием рынка.
Функции, выполняемые тренингом: диагностическая, обучающая, командообразующая, психотерапевтическая, мотивационная.[56]
Если до начала тренинга не разработать четких методик и критериев его оценки, скорее всего, он окажется неэффективным, а значит при построении тренинговой программы тренер должен: учитывать особенности аудитории по уровню текущих знаний, навыков и стилю обучения, выявленные перед тренингом потребности каждого отдельного слушателя в обучении; четко формулировать цель и задачи тренинга; разработать четкую структуру тренинга с учетом всех выявленных заранее потребностей и т.д.
Задача тренера не только грамотно провести тренинг, но и оценить его эффективность после с целью понять, насколько поставленные цели были достигнуты, а также выяснить, насколько успешно полученные навыки и знания применяются в работе. Это необходимо не только для оценки уже проведенного тренинга, но также и для возможности корректировки последующей программы обучения сотрудников. [24]
По окончании тренинга важно оценить его эффективность и пользу для участников и для всей компании в целом. Каждая современная компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников с целью внедрения нужных ей изменений. Например, повысить качество и производительность труда, снизить риски и издержки, отработать навыки работы с клиентами, повысить сервис, освоить новое направление, внедрить новую технологию и т.д. Именно поэтому так важна роль влияния результатов обучения на деятельность всей организации. Следовательно, необходимо понять были ли достигнуты поставленные цели, изучить качество проведения тренинга, определить практическую ценность обучения. [9]
При оценке эффективности проведенного тренинга важно оценить несколько критериев:
- 1. Отношение слушателей к тренингу и непосредственно к тренеру.
- 2. Установление навыков, приобретенных слушателями во время тренинга.
- 3. Успешность применения на практике полученных на тренинге знаний и навыков.
- 4. Изменение конкретных показателей организации в целом.
Источник: studwood.net
Как измерить эффективность тренинга
Поделиться: 
Заводсков Сергей Вадимович
Примеры задач
Высвобождение владельца из рутины, операционки
Масштабирование бизнеса
Найм директора
Рост, открытие точек
Антикризис, снижение расходов
Проверка управленцев, финблока, IT и взятие их под контроль владельцем
Отчёты для владельца, прозрачность
Снижение потерь и сбоев
Офис учредителя, новые проекты
Упорядочивание малого бизнеса
Бесплатная консультация Изменения в стиле lean: быстрое пошаговое внедрение, первые результаты через 1-2 недели
Источник: spb-progressor.ru
Оценка эффективности и мониторинг результатов тренингов на примере программы «Школы ораторского мастерства» «ЛингваКом»
Проблема оценки эффективности тренинга, рефлексии и мониторинга результатов волнует не только заказчиков, но и организаторов тренингов. Не смотря на особенности проведения психологических тренингов, а тем более тренингов, развивающих ораторское мастерство участников, опыт оценки эффективности и мониторинга результатов может представлять практический интерес для участников секции.
Вера Кобзева в своей статье «Как повысить эффективность тренинга» сравнивает тренинг с посадкой растений. Бизнес-тренер сажает ростки нового в подготовленную (или неподготовленную) почву. Почвой в данном случае выступает сама организация, ее организационная культура, ресурсы и мотивация каждого участника тренинга. Тренер, используя разнообразный методический инструментарий, привносит в тренинговую группу новые знания, помогает сформировать участникам тренинговой программы новые навыки.
Кроме того, тренинг — это не только получение новых знаний и совершенствование навыков, но и изменение сознания. Как правило, эффективность тренинга в целом определяется реализацией поставленных целей и зафиксированным результатом.
С чего же начать?
Поль Кирнс в прикладной теории оценки эффективности обучения писал: «Какую бы изюминку ни содержал ваш процесс оценки, наиболее важным аспектом являются те вопросы, которые вы задаете».
Фред Нихолс (Fred Nichols) в начале 1990-х годов сформулировал ключевые вопросы оценки тренинга: «Оценивать? Оценивать что? Эффективность тренинга? Что вы понимаете под тренингом? Что именно вы хотите оценить? Какой-нибудь конкретный курс обучения? Слушателей? Тренеров?
Тренинговый отдел? Или тренинги в целом?»
«Кроме того, почему вы хотите оценить эффективность тренинга? Хотим ли мы проверить его эффективность, т.е. узнать, работает ли он? Если так, то какое эффект должен дать тренинг? Изменить модели поведения? Изменить отношение? Улучшить эффективность работы?»
«Какова продуктивность тренинга? Сколько времени тратится на подготовку и организацию тренинга? Можно ли это время сократить? Можем ли мы провести этот тренинг на рабочих местах или заменить его вовсе другим видом помощи в работе?»
«Каковы затраты на проведение тренинга? Стоит ли он этих денег? Кто считает, что он стоит? На каком основании они так считают? Что мы пытаемся узнать? От кого мы получаем эту информацию?»
При этом, ответы на поставленные вопросы должны быть даны с точки зрения руководителей компаний-заказчиков проведения тренингов, сотрудников компании-участников тренингов и самого тренера.
Британский специалист в области повышения эффективности за счет обучения и развития персонала Мартин Шмаленбах выделяет два важных разных аспекта процесса оценки эффективности тренинга: 1) оценивание самого процесса тренинга или механизмов повышения эффективности тренинга и 2) оценивание конечного продукта или результата тренинга.
Два важных аспекта оценки тренинга с точки зрения Российского психолога и тренера- консультанта Лунева Дениса Николаевича – это эффективность тренинга глазами участника (основной критерий оценки – количество новых идей, технологий, инструментов, которые я начал использовать в своей жизни (или в работе) и эффективность тренинга глазами тренера. С точки зрения Дениса Николаевича, самый важный критерий оценки эффективности тренинга с точки зрения тренера – его личная удовлетворенность результатами и тот факт, что участники тренинга сохраняют активность до самых последних минут или просят продлить тренинг.
Лунев Д.Н. особо выделяет один из критериев оценки эффективности тренинга – анкеты обратной связи. Те, что заполняются на тренинге, и те, которые заполняются через пару недель. Хороши, как анкеты со шкалами, так и открытые вопросы.
Другие критерии и способы оценки:
1) «Пост–тренинг» — полтора–два часа с участниками тренинга. Образно говоря, отсроченный на неделю «последний круг», куда приглашаются все участники и заказчик прошедшего тренинга.
2) Экзамен или Тест – итоговое мероприятие, на котором можно проверить уровень знаний выпускников тренинга.
3) Экспертиза. Экспертный совет из руководителей коллег и, в идеале, клиентов по заранее разработанным критериям оценивают изменения в профессиональном поведении того или иного выпускника.
Особое место занимает оценка эффективности тренинга глазами заказчика. Если компания находится в самом начале процесса формирования системы обучения, то, по мнению Лунева Д.Н, критерий оценки эффективности один – все участники хотят учиться еще.
Если компания находится на втором этапе формирования системы обучения и опыт участия в тренингах есть у большинства, то выделятся два критерия:
1) Активность участия в тренинге.
2) Как много могут пересказать участники из материала тренинга. Если рассказ о тренинге длится больше 15 минут – то все просто отлично. Если рассказ занимает меньше 5 минут – скорее всего, тренинг на 3-.
-
Кастомизация тренинга. Все примеры, кейсы и ситуации – из реальной жизни компании.
Если в компании один тренинг — менеджер и в неделю проходит два – три тренинга, то данная процедура значительно сокращается.
Дональд Кирпатрик в конце 1950-х годов сформулировал ныне известные 4 уровня оценивания эффективности тренинга:
Уровень 1 – Реакция – какова реакция обучаемого на само обучение?
Уровень 2 – Обучение – что обучаемый усвоил в процессе тренинга?
Уровень 3 – Поведение – как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?– речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте.
Уровень 4 – Результаты – насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения?
В своей книге «Оценка программ обучения: Четыре уровня» (Evaluating Training Programs: the Four Levels), вышедшей в 1994 году, Киркпатрик полагал, что оценка результатов на более высоком уровне по шкале успешности, требует значительно больших усилий и ресурсов, чем на более низком уровне, т.е. на уровне 1 оценивать проще и дешевле, чем на уровне 4. Это самый главный аргумент (сделанный Киркпатриком лично) в пользу того, чтобы оценивать тренинг на уровне 1 в 95% случаев, и только в 5-10% оценивать его на уровне 4.
- Тренировка новых моделей поведения.
- Мотивация делать иначе, лучше.
- Аккумулирование опыта.
- Отреагирование негатива.
- Диагностика проблем организации.
- Сплочение группы.
- Улучшение микроклимата.
- Узнавание участниками друг друга.
- Повышение лояльности организации.
- Повышение самооценки.
- Снижение самооценки.
- Мотивация учиться.
- Желание развиваться и расти.
- Желание уволиться.
- Желание получить обратную связь от тренера о себе и группе в целом.
- Повышение тревожности.
- Понижение тревожности.
- Обесценивание новых знаний, умений, навыков;
- Критика личности тренера, тренингового процесса, организации, в которой работают участники;
- Изменение отношения, например, к клиентам или самому процессу профессиональной деятельности.
- Принятие на себя, или напротив, перекладывание на других ответственности за результат тренинга и личную профессиональную успешность в целом.
Context evaluation (Контекстное оценивание)
Input evaluation (Оценивание на входе)
Process evaluation (Оценивание процесса)
Product evaluation (Оценивание продукта)
Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель. Она состоит из четырех основных компонентов:
— Контекст – определяется цель, преследуемая аудиторией, а также определяются потребности, которые должны быть удовлетворены.
— Вход – определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также определяется самый простой способ удовлетворить потребности, установленные выше.
— Процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.
— Продукт – оцениваются полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся поправки: как следует разрабатывать план в следующий раз.
Модель изучает и сам процесс, и его результат.
Особенностью тренингов по программе «Ораторское мастерство» является то, что результаты тренингов не могут быть оценены по факту их завершения, так как требуется время для освоения, проработки и применения на практике полученных знаний, умений и навыков.
Сама тема тренингов «Ораторское мастерство» предполагает синтез практических навыков, искусства общения и актерского мастерства.
При определении цели тренинга учитываются профессиональные и личностные особенности его участников. Проводится предварительный сбор информации об психологических, возрастных и коммуникативных особенностях участников будущего тренинга. До начала проведения первого тренинга участники проходят входное анкетирование, целью которого является определение потребностей, ожиданий, желаемых результатов участия в программе тренингов.
План проведения и наполнение тренинга фактическим материалом могут быть изменены в зависимости от полученных результатов предварительного исследования, так как эффективная коммуникация возможно только при условии максимального учета особенностей группы. От тренера часто требуется умение импровизации, что в свою очередь требует высокого уровня владения материалом.
Помимо профессиональных и коммуникативных особенностей участников тренингов, необходимо учитывать и то, какой канал восприятия информации развит у каждого участника группы, как тот или иной участник воспринимает информацию. Известно, что примерно 80% жителей Земли являются визуалами, что требует широкого применения наглядности во время проведения тренингов, но есть еще и те, кто воспринимает информацию преимущественно слуховым каналом, есть кинестетики, которым важно создать ситуацию активного участия в процессе восприятия, есть те, которые понимают только логику изложения материала.
Кроме того, выделяют группы людей с разными типами интересов: время, вещи, люди, место, процесс, ценности, что также оказывает влияние на эффективность тренинга, следовательно разрабатывая стратегию проведения, не лишним будет вспомнить принцип, сформулированный Дейлом Карнеги: «Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что, что люблю я, а о том, что любит рыба».
Учитывая тот факт, что человек запоминает 10% того, что он слышит, 40% того, что он видит, и 90% того, что делает, необходимо широко использовать интерактивные виды заданий, вид которых необходимо менять каждые 15 минут, так как способность успешного восприятия речи у слушателя сохраняется в течении 15 минут.
Исходя из того, что коммуникация – явление индивидуальное, то цель тренинга «Школы ораторского мастерства» считается достигнутой в случае, если по окончании тренинга устранены барьеры, препятствующие дальнейшему самостоятельному развитию его участников. Если раскрыты творческие ресурсы, удалены блоки (страх, скованность, дискомфорт во время выступления), сформированы первичные навыки структруирования речи, поведения во время публичного выступления, воздействия на аудиторию, то тренинг может считаться эффективным.
Зафиксированные же результаты, умение применить полученные знания и сформированные навыки участники тренинга могут только в ситуации живого речевого общения.
Поэтому, с целью промежуточного и посттренингового отслеживания эффективности процесса серии тренингов можно предложить участникам тренингов вести дневник их успехов в качестве оратора.
Кроме того, возможно использование следующих приемов в качестве домашнего задания участникам тренинга, результаты выполнения которых фиксируются в дневнике успехов, а ход проведения по возможности записывается на видеокамеру либо ведется аудиозапись:
Тема 1. Постановка звуков, интонации. Движения и жесты оратора.
Подготовить небольшое выступление перед коллегами по работе, членами семьи на любую неожиданную, неординарную тему (2-5 минут), которая может быть предложена как тренером, так и самими участниками.
Во время выступления обязательно применение правильной интонации, темпа речи, использование жестов и движения. Результат записывается в дневник, анализируются плюсы и минусы выступления, причины, по которым был достигнут либо не достигнут должный эффект.
Тема 2. Структура устного выступления.
Приемы, позволяющие удержать внимание аудитории или собеседника. Секреты интересной беседы.
Ролевая игра «Чаепитие у Алисы».
Тема 3. Эффективная презентация.
Подготовить и провести в ситуации реальной речевой коммуникации презентацию любого предмета, например, во время тренингов участникам предлагается провести презентацию яблока. После презентации в дневник записываются результаты не только с точки зрения участника тренингов, но и его слушателей.
Тема 4. Дискуссия. Аргументация. Возражения.
Провести дискуссию в реальной ситуации на бытовую тему, актуальную для данного участника. Это может быть, то, кому мыть посуду или забирать ребенка из детского сада,
или более серьезные темы, затрагивающие интересы определенного круга людей.
Фиксируются аргументы, определяется степень их силы и эффективности.
Тема 5. Переговоры. Как противостоять манипуляторам.
Провести домашние переговоры на актуальную для данной семьи либо круга людей тему.
Тема 6. Беседа по телефону.
Ролевая игра «Звонок тренеру».
Тема 7. 7 шагов к успешному. письму.
Письмо тренеру на заданную тему.
Важным итогом тренингов является возможность, желание и способность участников создавать свои технологии речевого общения и воздействия на окружающих, поэтому после окончания программы тренингов, участники продолжают ведение дневника, сохраняя контакт с тренером как в устной, так и в письменной форме.
Кроме того, особую важность приобретает посттренинг, это «система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности». (Кобзева В.В., Баранова Г.В.)
Посттренинговые процедуры планирует менеджер по обучению и развитию персонала, если такого специалиста в компании нет, то директор по персоналу или первое лицо компании по согласованию с «Школой ораторского мастерства».
Проводить посттрениги может внутренний тренер, проводивший базовый тренинг, приглашенный тренер или другой сотрудник компании. При этом, полезно подумать, что будет происходить после тренинга, какие мероприятия могут быть предложены в качестве посттренингового сопровождения персонала до начала программы тренингов.
Посттренинговые процедуры можно условно объединить в две группы: связанные с процедурой обучения и не связанные с процедурой обучения.
- Тренинг
- Семинар
- Мастер-класс
- Мини-лекции
- Система минизанятий — напоминаний
- Инструктирование
- Наставничество
- Групповые дискуссии
- Тестовые задания
- Практические работы
- Просмотр и анализ учебных видеофильмов
- Практические задания
- Составление Умных Карт
- Видеообратная связь
- Ролевые игры
- Тренировочные упражнения
- Анализ конкретных случаев
- Разбор трудных ситуаций
- Анализ учебных примеров
- Разбор кейсов
- Моделирующие игры
- Задание на чтение текстов
- Создание Стандартов
- Оценка персонала
- Программа «Неизвестный покупатель»
- Введение категорий
- Круглый стол
- Внутрифирменная конференция
- Обмен опытом
- Программы обучения для руководителей тех сотрудников, которые уже прошли обучение
- Изменение качества управления
- Коучинг
- Создание системы мотивации
- Конкурс «Лучший в профессии»
- Консультации тренера на рабочем месте
Заключая сообщение, хотелось бы отметить, что разработка тренингов на тему эффективной коммуникации и ораторского мастерства находится на одной из первых ступений развития, так как тема эта достаточно индивидуальна и многогранна. Существует несколько разных видов восприятия самой дисциплины и того, какому аспекту нужно уделять максимальное внимание.
В «Школе ораторского мастерства» предпринята попытка интегрированного подхода к программе тренингов, которая объединяет чисто лингвистические темы, так и психологию, актерское мастерство и искусство оказывать влияние на аудиторию. Такой подход создает свои сложности в плане оценки эффективности и мониторинга результатов, которые мы целенаправленно преодолеваем, разрабатывая новые модели до-тренингового и после-тренингового общения с клиентами.
Спасибо за внимание.
-
Kirkpatrick, Donald L. (1994),»Evaluating Training Programs: the Four Levels» San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
 Мы Вконтакте: вступайте! |
 Мы в ФБ: вступайте! |
 Мы в Твиттере Добавляйтесь! |
Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах
Источник: treko.ru