Методы и программы мотивации

методы мотивации персонала; административные методы мотивации; организационные методы; регламентирование; нормирование; инструктирование; распорядительные методы; приказ; постановление; распоряжение; указание; дисциплинарные методы; экономические методы мотивации; индивидуализированность оплаты труда; единая система формирования индивидуальных материальных вознаграждений; прямое материальное вознаграждение; заработная плата; спрос и предложение на рынке труда; результаты труда; требования к работникам; трудовое поведение; социальная справедливость; основная заработная плата; дополнительная заработная плата; социальная заработная плата; социальные выплаты; штрафы; повременная форма оплаты труда; сдельная форма оплаты труда; социально-психологические методы мотивации; социальные исследования; соревнование; методы гуманизации труда; методы морального поощрения; влияние как метод мотивации; кратковременное влияние; чёткие указания; уговоры; угрозы; просьба; подкуп; требование; долговременное влияние; убеждение как метод мотивации убеждение; интеллектуальная составляющая убеждения; эмоциональная составляющая убеждения.

Мотивация персонала: методы мотивации

Методы мотивации персонала

Как было отмечено в теме 5 учебного пособия “Основы менеджмента” мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на:

Названные методы представляют собой, как это было отмечено в первой теме настоящего пособия, способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника. Отличаются методы мотивации друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т.е. тем на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

Административные методы мотивации

Любой человек, приходя в производственный коллектив, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты работы коллектива в целом. Поэтому требуется некоторая группа методов управления, с помощью которых определяются:

• место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления;
• их права, обязанности и мера ответственности;
• способы координации их действий и взаимосвязи в процессе производства и управления и т.п.

Такими методами и являются административные (или организацонно-распорядительные) методы управления, которые имеют следующие особенности:

• оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта;
• носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирование;
• требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;
• требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий.

Основными преимуществами административных методов являются:

Нейробиолог: Обмани свой мозг! Ты будешь мотивированным каждый день

1) они единственно эффективны в примитивных ситуациях;

2) позволяют установить строгую дисциплину производственного и управленческого персонала;

3) обеспечивают выбранную технологию производства и управления.

Основные их недостатки:

1) они не способствуют развитию творческого начала личности;

2) приводят к концентрации власти;

3) требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;

4) зачастую негативно оцениваются персоналом.

Административные методы подразделяются на:

• организационные, ориентированные на использование в типовых ситуациях и подразделяемые, в свою очередь, на регламентирование, нормирование и инструктирование;
• распорядительные и дисциплинарные, которые ориентированы на использование в конкретных ситуациях.

Сущность регламентирования заключается в установлении:

• статуса и целей функционирования;
• полномочий, прав и ответственности;
• правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

В качестве объекта регламентирования может рассматриваться:

• организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;
• структурное подразделение (положение о подразделении или паспорт подразделения);
• должность в аппарате управления (должностная инструкция или положение);
• отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу и увольнений);
• технология выполнения управленческих работ (технологический паспорт);
• документооборот в организации и подразделениях.

Нормирование как метод управления использует:

• нормы, которые имеют конкретное числовое выражение;
• нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяются следующие основные виды нормирования:

• численности, т.е. определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;
• выработки и обслуживания, т.е. определение количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг;
• управления, т.е. определение количества подчиненных у одного руководителя;
• расхода ресурсов, т.е. определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.

Целью инструктирования являются ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяют на устное и письменное, а также на индивидуальное и коллективное.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:

Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли нанимателя.

Экономические методы мотивации

Экономические методы мотивации имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются:

1) индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;

2) наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.

Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

• прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале);
• социальные выплаты, включающие: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т.п.); субсидии на питание; возможность покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т.д.); предоставление различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное обеспечение;
• штрафы.

Основой экономических методов управления персоналом является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда.

На ее получение работник имеет законное право, не зависящее от состояния доходов предприятия. Эта обязанность в отношение оплаты труда составляет сердцевину трудовых отношений, закрепленных в трудовом праве. Заработная плата имеет для работника и работодателя принципиально разные аспекты, здесь сталкиваются противоположные экономические интересы этих обеих сторон. Для работодателя она представляет собой расходы, издержки, затраты и, тем самым, оказывает негативное влияние на успехи и ликвидность предприятия. Для работника заработная плата, в общем, является основным источником доходов и, таким образом, составляет финансовый базис его жизненного уровня, предоставляя возможность участвовать в общественной жизни.

Измерение выполненной работы всегда индивидуально и поэтому ее оценка в денежном выражении очень проблематична и не обходится без производственных и общественных конфликтов. Исходя из этого, наука об организации оплаты труда считает, что справедливость форм и величины оплаты труда в значительной степени зависят от социально-экономических и этичных воззрений, господствующих в обществе. Нашему восприятию справедливости грубо противоречил бы тот факт, что неженатый работник при одинаковом затраченном труде получал бы больше, чем женатый имеющий трех детей и только за то, что он неженатый. Для нас было бы удивительно, если бы подсобный рабочий имел более высокий доход, чем специалист-электронщик.

Хотя общественные представления о ценностях и являются мерилом для оценки, однако общество имеет в своем распоряжении много критериев для оценки труда, и, соответственно много возможностей для обеспечения ее справедливости. Следовательно, организация оплаты труда должна быть направлена на достижение «относительной справедливости» и сбалансированности заработной платы как во всем обществе между отдельными видами деятельности и профессиями, так и между отдельными специальностями внутри предприятия. Сегодня идет речь не об абсолютной справедливости при оплате труда, а о так называемых «заменителях справедливости», которые воспринимаются обществом как мера относительной справедливость при оплате труда.

Такими «заменителями справедливости» могут выступать:

• спрос и предложение на рынке труда;
• результаты труда, т.к. работники на одинаковых рабочих местах или должностях могут иметь разные результаты труда, и требования справедливости при оплате труда предполагают, что за разные результаты труда заработная плата будет разная, при условии, что произведенная работа может быть измерена или оценена;
• требования к работникам, предъявляемыми их должностными обязанностями;
• трудовое поведение, учет которого позволяет оценить не только то “что” или “сколько” было сделано и оплачено, но и » как», т.е. каково было поведение работника во время выполнения этой работы, это является очень важным для сотрудничества людей в организации, соблюдения организационной культуры и поддержания установленного порядка; отношение работника к выполнению своего профессионального долга может иметь решающее значение при определении размера заработной платы;
• социальная справедливость, подразумевающая, что при определении величины заработной платы должны учитываться и социальные критерии (например, возраст, продолжительность работы на предприятии, состав семьи, социальная необходимость и т.д.).

Использование различных «заменителей справедливости» приводит к тому, что величина заработной платы состоит из трех элементов (см. рис. 6.1.):

• основная заработная плата, которая определяется на основе оценки ожидаемого результата труда работника с учетом предъявляемых к нему требований и уровня квалификации;
• дополнительная заработная плата, которая определяется исходя из фактически выполненной работы; если она превышает ожидаемые результаты, то основная заработная плата будет увеличена за счет надбавок или премий;
• социальная заработная плата, которая определяется исходя из личного социального статуса отдельного работника (продолжительности работы на предприятии, состава семьи, возраста и т. д.)

Таким образом, оплата труда, применяемая в отношении отдельного работника, состоит из совокупности различных элементов организации справедливой оплаты труда, которые можно разделить на категории или формы оплаты труда.

Если необходимо оплатить ожидаемый результат труда работника, то используется причинно-следственное определение эквивалента за этот труд. Величина этого эквивалента связывает воедино трудовые затраты или предъявляемые требования к работнику и выполненную им работу. С помощью причинно-следственного эквивалента оплаты труда поощряется ожидаемый результат труда.

Если необходимо оплатить фактически произведенную работу, то это происходит по принципу окончательного эквивалента, когда финансовый успех предприятия дифференцируется на два фактора успеха «капитал предприятия» и «персонал», и работникам либо выплачивается их доля в этом успехе, либо их доля вкладывается в имущество предприятия (акции).

Для учета персональных социальных отношений работника необходимо применять принцип социального определения эквивалента за выполненный труд, что обеспечит оплату труда работника с учетом социальных представлений о справедливости.

Применяемые формы и системы организации оплаты труда должны стимулировать заинтересованность работников к улучшению качественных и количественных результатов. Можно выделить следующие основные формы организации оплаты труда:

Повременная форма организации оплаты труда является наиболее распространенной. К ней применимы такие понятия как почасовая, дневная, месячная оплата. Основой для ее определения является отработанное время, в независимости от конкретного объема выполненной работы, то есть величина оплаты за один час остается всегда одинаковой.

Само начисление при этом не представляет сложности. Однако, при отсутствии надбавок к заработной плате за высокие показатели в труде, у работников отсутствует мотивация и, соответственно, стремление повышать эти показатели. Поэтому на практике чаще используется повременная оплата с надбавками в виде премий.

Применение повременной формы оплаты труда целесообразно в том случае, если:

• наиболее важным является качество труда;
• результаты труда не зависят или в незначительной мере зависит от работника;
• трудно определить индивидуальную норму труда и обеспечить дифференцированный подсчет результатов.

При сдельной форме оплаты труда начисление заработной платы осуществляется по фактически произведенному объему продукции. Этим определяются основные преимущества данной формы оплаты:

• ориентации на выполнение договорных обязательств;
• простота начисления заработной платы;
• повышение заинтересованности работников в конечных результатах;
• улучшение использования основных фондов предприятия и рабочего времени.

Однако все эти преимущества будут иметь место, если только:

• уровень нормирования труда довольно высок;
• существует ясная и прямая зависимость результатов труда от самого работника;
• учтены требования к повышению производительности труда и сохранения ресурсов.

Основными недостатками сдельной оплаты являются:

• уменьшение качества произведенной продукции, что требует дополнительного контроля;
• более высокий износ средств производства;
• незначительная мотивация и малая удовлетворенность трудом, если работа очень монотонная;
• угроза здоровью работников из-за возможной переоценки собственных физических возможностей;
• затраты на оплату в расчете на единицу продукции всегда остаются одинаковыми; в этой связи сдельная оплата не является для предприятия инструментом понижения затрат на оплату труда в расчете на единицу продукции, которые в условиях сегодняшнего международного экономического соревнования приобретают все большую значимость.

По этим причинам сегодня на многих предприятиях отказываются от сдельной оплаты труда в чистом виде, переходя к таким ее разновидностям, как сдельно-премиальная, сдельная прогрессивная, аккордная.

Как отмечалось ранее, не может быть абсолютной и объективной справедливости при оплате труда, однако на практике имеет место стремление с помощью различных методов относительно справедливо оценить произведенную работу. Целью организации справедливой оплаты труда с учетом требований, предъявляемых к работнику, является согласование размеров заработной платы с физическими, умственными и психологическими требованиями, которые предъявляются к работнику при выполнении им соответствующей работы. Например, в Германии Обществом по изучению труда определены шесть основных видов требований, содержащих подвиды (см. табл. 6.1), которые нашли свое отражение во многих тарифных договорах.

Требования немецкого Общества по изучению труда

Основные виды требований

Источник: studfile.net

Методы и способы мотивации: версия 3.0

Когда в бизнесе уже выстроен стабильный поток клиентов, у руководителя могут возникнуть другие проблемы. Нужно грамотно структурировать персонал, взаимодействие отделов, оптимизировать производство, учесть потоки денег, документации и автоматизировать процессы там, где это возможно. Словом, явно есть чем заняться помимо подбадривания людей.

Всё это падает сразу кирпичом на голову, как только Вы вырастаете из предприятия, которому нужны только клиенты. И обычно первым делом сыпется персонал.

Помимо того, что его сложно найти, так ещё и нужно его удержать. А без их “шила в одном месте” роста ждать нельзя. Поэтому учимся влиять без негатива и крика, через правильные формы и методы мотивации персонала.

Девять способов мотивации

Существуют десятки разных теорий об эффективной мотивации персонала. Они ходят вокруг да около материальной и нематериальной методик. Про эти виды и многие другие мы уже подробно говорили. Если Вы ещё не читали, то сначала сделайте это, а потом возвращайтесь — так Вам будет намного понятнее:

Итак, Вы знаете, что методы управления активностью персонала не заканчиваются на деньгах и преследуют закрытие других потребностей. Идея “Нужно им больше платить для увеличения производительности” дополняется гарантией, что, работая по всем фронтам и комбинируя различные методы, Ваш персонал будет работать на 101% и более.

Далее я перечислю эффективные методы мотивации и стимулирования персонала, которые создадут идеальную картинку Вашего офиса. Можете внедрять их по-одиночке, но лучше брать комплекс приемов, адаптировать под свою бизнес-модель и получать сверхрезультаты.

Важно. В основном информация будет по управлению продавцами и менеджерами, хотя некоторые приемы очень универсальны и подойдут даже для улучшения работы кладовщика.

— Материальные методы

Самая распространенная группа мотиваторов. Такая мотивация универсальна, эти приемы можно легко интегрировать в рабочий процесс. Сложности, конечно, есть, это дополнительные статьи для Вашего бюджета, нагрузка для документооборота, но материальные способы в целом требуют меньше творческой изворотливости, и в этом их плюс. Ниже для вас сделали подборку современных способов мотивации:

1. Обучение продажам и продукту

Совсем недавно я проводил собеседование на руководителя отдела продаж и один из кандидатов около 10 минут рассказывал мне, как был плох его прошлый работодатель, как не обучал их продукту и требовал буквально с нуля профессионализм, который можно наработать только многолетним стажем.

Несмотря на то, что это сомнительный подход к самопрезентации, на сторону кандидата встать можно. То есть менеджеры в его прошлой организации продавали “кота в мешке”. Всё, что знали сотрудники — это общую теорию и смысл — но как только появлялся специфичный вопрос, они сразу же сливались.

Из-за отсутствия обучения как по продукту, так и по самим продажам, из компаний уходит огромное количество людей. Но когда обучение проводится — уровень трудовой мотивации повышается, потому что сотрудники видят, что Вы в них вкладываетесь, а значит, чувствуют взаимную обязанность окупать вложения.

Обучение могут проводить как третьи лица (кстати, поставщики делают это бесплатно и легко), так и сотрудники самой компании. Обратите внимание: не только руководитель, а и в том числе сотрудники. Каждый может быть ответственным за свою тему и раз в неделю выступать перед коллегами на планёрке. Это тоже работает на повышение общего уровня вовлеченности в общее дело.

Есть ещё один интересный ход, который повысит эффективность продажников: взять и провести новобранца по каждому из этапов реализации продукта. Он увидит, что Ваше дело правое — и то, что он продаёт, реально очень крутое.

Если возможно — дарите продукцию своей команде и пусть они будут первыми, кто оценит конечные результаты. Продуктивность сотрудников вырастает за счёт усиления веры в продукт.

2. Карьерная лестница

Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Ваши продажники по умолчанию хотят расти, потому, что у них в генах заложен “захват новой территории” — это их естественная мотивация. А как привлечь человека к работе и достижению больших результатов там, где нет такой возможности? Продавцы будут работать какое-то время — а потом уходить в другие компании, где есть перспектива роста.

Когда мы слышим про карьерный рост, то думаем о вертикали. Самая популярная цепочка — это менеджер -> старший группы -> руководитель отдела продаж -> коммерческий директор -> генеральный директор. Это классика жанра, о которой говорят все, и хорошо, если она у Вас есть.

Но что делать небольшим компаниям, ult нет свободных позиций и перспективы движения наверх? Как повысить мотивацию сотрудников? Всё просто. Им нужно создать карьерную лестницу в пределах одной должности. Например, Вы можете установить для менеджера 3 категории.

Каждая ступень — это более высокая зарплата, повышенные коэффициенты и дополнительные привилегии.

Чтобы это сработало, пропишите путь достижения этих категорий. Простое “Как я увижу, что ты молодец, так тебя и повысим” не работает. Нужен прозрачный и пошаговый план достижения каждой планки. Например, выслуга лет в компании, выполнение личного плана продаж в течение 3 месяцев или же самый высокий индекс лояльности NPS в отделе.

На правах рекламы

3. Конкурс для персонала

Отличная методика стимулирования работы продавцов. Особенно когда нужно резко поднять продажи и скрасить рутинные будни. Для этого мы используем конкурс внутри своей компании. Он должен включать в себя сроки проведения, приз, мотивационную доску и огласку победителя. Можно назвать это дело “конкурсом красоты” — только вместо красоты будем оценивать продажи.

Своими глазами я видел десятки случаев, когда неприметный Вася делал всех, как феррари делает жигуль. А почему так получилось? Потому что приз для Васи был очень ценен. А задача, которая была поставлена, для него была вполне подъёмная. Исходя из этого, нужно учесть два основных правила:

• Универсальность подарка. Нужен такой приз, чтобы все хотели его получить. И это не обязательно деньги. Это могут быть как материальные подарки (выходные на турбазе, абонемент в SPA-салон, фотосессия), так и нематериальные (самое мягкое кресло в офисе, кубок чемпиона, дополнительный выходной);
• Конкретная и реальная задача. Каждый сотрудник должен иметь одинаковые шансы на победу. Иначе “слабые” сдадутся, ещё даже не начав.

Есть и другие важные моменты в этом способе нематериальной мотивации сотрудников. О них мы уже подробно и с примерами рассказывали в статье ниже.

4. И еще пара слов о бонусах и процентах

Неэкономические способы это, конечно, хорошо, креативно и незатратно. Но как ещё мотивировать персонал? Деньги — более-менее универсальный мотиватор, который, однако, по прямой логике тоже не работает, поэтому приходится искать баланс между трудом и вознаграждением.

Самый очевидный ответ: “Платить им много, это работает всегда”. Только правильнее будет дать им возможность зарабатывать много. И для этого у Вас должна быть мотивация не только в виде “оклад + процент”, а прогрессирующий процент и дополнительные бонусы.

Начнём с бонусов. Они должны быть. Выдавать их нужно за достижения конкретных и измеримых результатов, которые Вам, как владельцу компании, очень важны. Это может быть бонус как за выполнение 100% плана, так и за отсутствие дебиторской задолженности.

С процентами намного сложнее — и в то же время интереснее. В компаниях принято давать фиксированный процент с продаж. Но Вам нужно пойти с другой стороны и сделать прогрессирующий процент на основе плана продаж. Вот пример такой реализации:

• до 70% = 3% от прибыли/оборота;
• 70-80% = 5% от прибыли/оборота;
• 80-90% = 8% от прибыли/оборота;
• 90 — 100% = 10% от прибыли/оборота.

Шаг у Вас может быть как больше, так и меньше. Зависит от Вашей сферы. Но благодаря такой шкале сотрудникам становится интереснее добиваться новых высот. У них будет больше желания получать проценты уже с небольших побед и развиваться дальше.

Но! Этот метод мотивации работников будет работать только при условии, что у Вас есть план продаж.

Систему денежного распределения нужно делать сбалансированной, чтобы быть застрахованным от возможных цикличных кризисов, постоянно корректировать бонусы в зависимости от ситуации на рынке.

5. Корпоративы / тимбилдинги / дни рождения

В одной компании мы видим частые встречи и тесное общение коллектива, вплоть до того, что они уже знают всё о каждом: кто и где ел, пил, спал. А в другой наблюдаем, как начальник борется за то, чтобы сотрудники хотя бы начали поздравлять друг друга с днём рождения.

Начать собирать вместе своих сотрудников — дело неблагодарное. Или, как говорят, “инициатива наказуема”. Поэтому люди стараются отсидеться в углу во время бури. Но это зря: дружный коллектив более эффективен за счёт командной игры.

Объединить людей в команду можно разными способами. Начните с дня рождения. Поздравляйте друг друга подарками. Обязательно на подарок скидываются все, а руководитель вносит самую большую часть от лица компании.

Далее можно устраивать небольшие корпоративы, отвлекающие от трудовой рутины. Это будет неплохим началом Вашего тимбилдинга. Следующим шагом можно организовывать совместный отдых как отдельный выходной (но без фанатизма).

Важно. На одной консультации владелец компании просил сделать его коллектив дружным — чтобы все стали почти родственниками. И это плохо. Разделяйте между собой понятия “семья” и “команда”.

Нужно найти золотую середину. Иначе у Вас будет очень дружный коллектив — и при этом очень низкий уровень трудовой мотивации вкупе с низкими продажами. Атмосфера должны быть дружелюбной, без напряжения, но рабочей, в рамках деловых паттернов поведения.

6. Лист депремирования

Только собственник-садист любит штрафовать своих сотрудников за любые проступки в трудовой деятельности. Особенно когда они делают виноватые глаза и говорят, что это случайность, которая больше никогда не повторится. Управление через страх никогда не приведет торговое дело к успеху, ибо так Вы исключаете плюсы лояльности, которой у людей попросту неоткуда будет взяться.

Но я открою Вам тайну: есть сотрудники (определённый тип), для которых штраф (негативная ситуация) — это единственная мотивация стать лучше. Поэтому материальные методы мотивации персонала у Вас обязательно должны быть, например, в виде листа депремирования. Такого, с которым каждый сотрудник ознакомился, согласился и подписал (юридический момент).

Чем масштабнее ошибка, тем крупнее штраф. Мелкие ошибки измеряются обычно в размере 200-300 рублей. Средние — 500-1000. А крупные могут исчисляться в 1 000-10000 рублей. Получит сотрудник один раз крупный штраф — и будет работать иначе.

Чтобы снизить уровень негатива, помимо предварительного ознакомления всегда сначала делайте предупреждение. Это как в военном карауле. Если ситуация позволяет, сначала совершается предупредительный выстрел, а потом уже на поражение. То же самое нужно делать и Вам.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции — копейки, окупятся в считанные дни.

Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

— Нематериальные методы

Тут не все так просто как с материальными. Половина успеха будет опираться на Вашу лидерскую харизму, над которой нужно работать. В Ваше дело должны верить, Вы должны быть гарантией стабильности и надежности компании на рынке. Планерки, брифинги, летучки: центр таких активностей — всегда руководитель. Ниже разберем несколько технических моментов, от правильности постановки которых зависит вторая половина результата.

1. Планёрки

Наверняка Вы уже видели один из лучших фильмов о продажниках — “Волк с Уолл-стрит”. Этот фильм стал классикой жанра для продавцов. И всё это благодаря динамике, эмоциям и великолепным речам.

Это супер рабочий метод мотивирования! Никаких затрат — но, тем не менее, нужно быть Лидером для своей команды, Вам должны верить, что лояльность делу принесет выгоду всем. Продажи действительно можно увеличить одними словами. Только я не про матерные слова, хотя они тоже периодически работают 😉

Если Вы не собираетесь коллективом на планёрку хотя бы раз в неделю, то у Вас большие проблемы. Люди не будут понимать, что происходит, рабочие единицы будут как в изоляции. Они не будут видеть, куда идут и, самое главное, не будут чувствовать, что вы команда.

Такие собрания могут проходить и по 3-4 часа, но так как ключевое слово — “план”, делайте их максимально лаконичными и по делу. Вот Вам небольшой список тем для основы:

• Результаты за прошлый период (общие, личные);
• Самые большие достижения за период;
• План на следующий период (общий, личный);
• Новые акции и спецпредложения;
• Оценка работы каждого сотрудника (с позитивной стороны);
• Небольшое обучение по продажам/продукту.

Планёрки можно проводить как еженедельные, так и ежедневные. Недельные собрания — более длительные и объёмные. На ежедневных обсуждаются только небольшие моменты — на 5-10 минут в начале рабочего дня.

2. Мотивационная доска

Нет ничего лучше того, чем ежеминутно видеть результаты своей работы. В деньгах, в сделках, в контактах, в конверсии. В любом показателе. Это легко реализовать с помощью методики мотивационной доски, которая может представлять собой как лист бумаги а4/а3, так и электронное табло в CRM-системе или в телевизоре на стене.

На этой доске отмечаются результаты всех сотрудников, чтобы создавать здоровую конкуренцию. Каждый сотрудник будет в курсе, кто и сколько сделал на данный момент. Плюс они видят общий результат и остаток до заветной точки Б, когда они получат супер-бонусы.

Ещё раз: этот метод нематериального подталкивания персонала отлично работает. И я не призываю Вас тратиться, чтобы реализовывать это автоматически или в электронном виде. Тем не менее, Вы можете обзавестись crm-системой. Тогда сделать доску будет несложно.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан — это самая популярная CRM в России

А для начала можете сделать обычную мотивационную доску на листе бумаги. Отдельно укажите общий или личный план продаж каждого сотрудника. Повесьте доску на видном месте и отмечайте результаты ежедневно .

3. Создаем рабочие группы

Если в Вашей компании достаточное количество людей (10+), то, чтобы добиться эффективной отдачи, Вам нужно разделить персонал на группы по 2-4 человека. Это поднимает коллективный дух и даёт стимул продавать больше. В рознице такие группы образуются автоматически из смен.

Зачем нужны группы, если можно мотивировать всех разом? Для того, чтобы создать сплочённую мини-команду, которая знает плюсы и минусы друг друга. Члены группы будут поддерживать друг друга, потому что для них даже промежуточные задачи, подчиненные цели компании в широком смысле, становятся общими.

Самый идеальный вариант — это когда у каждого сотрудника есть личный план. Также есть группы, внутри которых люди помогают друг другу выполнить совместный план продаж. И есть руководитель отдела продаж, который помогает каждой группе сделать общий план. Такой метод повышения мотивации работает следующим образом: каждый “пинает” друг друга, понимая, что, работая над принципиально разными задачами, все идут в одном направлении.

ВКЛЮЧАЙТЕСЬ В СОЦСЕТИ УЖЕ 40 000+ С НАМИ

Екатерина

Сергей

Иван

Елена

Екатерина

Коротко о главном

В этом материале я умышленно не собирал мелкие методы и способы мотивации, по типу «называйте сотрудников по имени, вручайте грамоты, создавайте хорошие условия труда и помогайте в семейных делах». Это однозначно работает, но только после того, как Вы построили фундамент отношений в коллективе. Только тогда будет смысл думать над мелочами.

Напоследок хочется лишний раз Вам напомнить, что одна возможность заработать денег не мотивирует. Нужно не только её давать, но и помогать достигнуть. Подкрепляйте нематериальными плюшками, условиями труда и адекватным контролем персонала. Иными словами, будьте и отцом, и царём своим солдатам.

Изучайте, как это оформить в мотивационные схемы. Они помогут максимально быстро реагировать на всевозможные изменения извне и внутри коллектива. Вносите корректировки в свою политику вознаграждений без лишней потери времени.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Источник: in-scale.ru

Методы мотивации и стимулирования персонала

Чтобы команда отдавала себя компании на все 100 %, руководителю необходимо создать максимально благоприятные условия, в которых каждый сотрудник будет стремиться работать эффективно. Для этого существуют различные методы мотивации персонала. Именно о них мы поговорим далее.

Мотивация — это, в первую очередь, психологический процесс, который управляет действиями конкретного человека. Соответственно, мотивация персонала — это создание особых рабочих условий и стимулов внутри компании, побуждающих сотрудника на качественное исполнение обязанностей, достижение поставленных целей.

Мотивационная система внутри организации выполняет конкретные задачи:

• стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи;
• повышение производительности труда;
• создание позитивного настроения внутри команды;
• снижение кадровой текучки;
• привлечение и удержание ценных, компетентных, высококвалифицированных специалистов;
• повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают;
• создание корпоративной культуры.

Выполнение этих задач зависит от того, какие виды мотивации персонала в организации вы используете.

Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

Виды мотивации персонала

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.

Некоторые руководители свято верят, что наиболее эффективный стимул для сотрудника — это зарплата. Но так ли это на самом деле?

Давайте разберемся на примере фундаментальной теории мотивации, основанной на иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

• Физиологические потребности — факторы выживания (еда, вода, крыша над головой, тепло и т.д.).
• Необходимость в безопасности — уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.
• Социальные потребности — взаимоотношения в коллективе, причастность к жизни организации.
• Признание, уважение — желание позитивной оценки заслуг, авторитетность.
• Самореализация, творческое выражение — стремление реализовать потенциал, стать лучшим, достичь успеха.

Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

1. денежное вознаграждение,
2. неденежное вознаграждение,
3. система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

• повышение заработной платы;
• процент от продаж;
• премии и надбавки;
• денежные бонусы за перевыполнение KPI;
• соцпакет, страховка, льготы;
• крупные скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

• возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
• путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
• билеты на различные культурные мероприятия;
• внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
• обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
• заграничные командировки;
• улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

• материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
• снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
• введение «штрафных» рабочих часов.

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

Достаточно ли просто запугать команду штрафами, чтобы она работала с полной отдачей? Навряд ли. Такая система допустима только в тесной связке с поощрениями, бонусами, премиями. Руководителю необходимо найти золотую середину и действовать по справедливости: за успехи — награждать, а за серьезные промахи — штрафовать.

Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

• возможность карьерного роста;
• публичное признание, похвала за успехи;
• приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
• комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
• культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
• поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
• мотивирующие совещания;
• участие в принятии стратегических решений;
• профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
• обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

• корпоративные квесты,
• рейтинговые таблицы,
• соревнования и т.д.

Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случае, если перед компанией стоит конкретная цель — повысить продажи на Х % за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.

Сотрудник или группа сотрудников, показавшие лучший результат, получают лавры победителей и заслуженное вознаграждение (материальное или нематериальное).

Например, в одном производственном рекламном агентстве в период межсезонья руководство внедрило геймифицированную систему мотивации, чтобы обеспечить прибыль даже в убыточный период. Менеджерам по привлечению клиентов предлагалось пройти интересный квест, который длился всего 28 дней и состоял из 3-х этапов:

• 1 этап — привлечение новых клиентов;
• 2 этап — реанимация заказчиков из «мертвой» клиентской базы;
• 3 этап — заключение сделок.

Стимул — денежное поощрение всех участников квеста (градация по рейтингу).

На первом этапе каждый менеджер стремился привлечь как можно больше новых клиентов, прибегая к различным методам: от «холодных» звонков до рекомендаций существующих клиентов. За каждого нового заказчика менеджеру начислялись баллы, а в конце первого этапа подводились промежуточные результаты и определялись лидеры недели. Рейтинговая таблица была всегда на виду, благодаря чему каждый участник мог отслеживать результаты соперников.

Второй этап проходил точно так же. Задача — вернуть клиентов, которые по непонятным причинам прекратили сотрудничество с компанией. А на третьем этапе оценивались суммы заключенных сделок.

По итогам квеста руководители определили и наградили лучших. Цель компании была достигнута — повышение ежемесячной прибыли на 25 %.

Существуют и другие инновационные способы мотивации персонала, примеры которых можно найти в практике крупных западных компаний.

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

Ключевые слова:

Источник: hr-portal.ru