Метод критического пути был впервые применен в программе polaris

Хотя управление проектами (УП) как уникальный вид руководства и считается достижением последних десятилетий, это не значит, что человечество не осуществляло проекты до этого. Строительство египетских пирамид и путешествия Колумба являются великими и масштабными проектами.

Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.

В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (CPM — Critical Path Method).

Расчет сетевого графика

Одним из наиболее известных проектов, на котором были впервые использованы методы моделирования и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы «Поларис», начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США.

В то же время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США.

В целях управления реализацией этого проекта корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.

Критический путь проекта / Метод критического пути / Что это такое?

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Широкое применение в бизнесе проектных и матричных организационных структур во второй половине 20-го века было вызвано жесткой конкуренцией и необходимостью постоянного вывода на рынок новой продукции и реализации глобальных стратегий развития.

Основные вехи развития дисциплины управления проектами:

30-50 годы XX века — начало управления проектами на Западе:

1937 г. — американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.

1956 г. — компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.

1957 г. — коллективом Remington Rand , возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.

1957-58 гг. — для программы «Поларис» (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT.

1959 г. — комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.

Развитие УП в 50-е гг. завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.

60-е гг. — развитие методов сетевого планирования:

Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и CPM;

Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается раcпространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты;

Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы организации;

Лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы;

Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966);
Появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей;

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами:

Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.
Метод CPM получает законодательную поддержку.

В УП учитывается «внешнее» окружение проектов и формальное влияние внешних факторов — экономических, экологических, общественных и др.

Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).
Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).
Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).
Создаются профессиональные организации управления проектами:
в Европе — Международная Ассоциация управления проектами (IPMA);
в Северной Америке — Институт управления проектами (PMI);
в Австралии — Австралийский институт управления проектами (AIPM);
в Азии — Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).

80-е годы — управление проектами сформировалась как сфера профессиональной деятельности:

В начале 80-х — высокий уровень неудач воплощения УП, но с середины 80-х ситуация стала улучшаться.
Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.
В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями.
Развивается управление качеством в проекте.
Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.

Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.

Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.

В США публикуется первая коллективная работа института PMI — Project Management Body of Knowledge (Свод знаний поУП) [1], в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.

УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

90-е годы – новые направления и сферы приложения управления проектами:

В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд – учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии.

Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.
Создание Советской (позже Российской) Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;

Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами.

Осознание необходимости и возможности, а так же практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.

Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет.

Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.

Разработка и ввод в действие международных (ISO 10006) и национальных (APM, PMI, AI PM) стандартов по управлению проектами.

Хотя управление проектами (УП) как уникальный вид руководства и считается достижением последних десятилетий, это не значит, что человечество не осуществляло проекты до этого. Строительство египетских пирамид и путешествия Колумба являются великими и масштабными проектами.

Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.

В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (CPM — Critical Path Method).

Одним из наиболее известных проектов, на котором были впервые использованы методы моделирования и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы «Поларис», начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США.

В то же время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США.

В целях управления реализацией этого проекта корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Широкое применение в бизнесе проектных и матричных организационных структур во второй половине 20-го века было вызвано жесткой конкуренцией и необходимостью постоянного вывода на рынок новой продукции и реализации глобальных стратегий развития.

Основные вехи развития дисциплины управления проектами:

30-50 годы XX века — начало управления проектами на Западе:

1937 г. — американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.

1956 г. — компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.

1957 г. — коллективом Remington Rand , возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.

1957-58 гг. — для программы «Поларис» (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT.

1959 г. — комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.

Развитие УП в 50-е гг. завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.

60-е гг. — развитие методов сетевого планирования:

Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и CPM;

Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается раcпространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты;

Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы организации;

Лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы;

Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966);
Появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей;

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами:

Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.
Метод CPM получает законодательную поддержку.

В УП учитывается «внешнее» окружение проектов и формальное влияние внешних факторов — экономических, экологических, общественных и др.

Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).
Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).
Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).
Создаются профессиональные организации управления проектами:
в Европе — Международная Ассоциация управления проектами (IPMA);
в Северной Америке — Институт управления проектами (PMI);
в Австралии — Австралийский институт управления проектами (AIPM);
в Азии — Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).

80-е годы — управление проектами сформировалась как сфера профессиональной деятельности:

В начале 80-х — высокий уровень неудач воплощения УП, но с середины 80-х ситуация стала улучшаться.
Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.
В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями.
Развивается управление качеством в проекте.
Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.

Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.

Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.

В США публикуется первая коллективная работа института PMI — Project Management Body of Knowledge (Свод знаний поУП) [1], в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.

УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

90-е годы – новые направления и сферы приложения управления проектами:

В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд – учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии.

Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.
Создание Советской (позже Российской) Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;

Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами.

Осознание необходимости и возможности, а так же практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.

Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет.

Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.

Разработка и ввод в действие международных (ISO 10006) и национальных (APM, PMI, AI PM) стандартов по управлению проектами.

Источник: pmpractice.ru

История управления проектами

В конце столетия Фредерик Тейлор (1856–1915 гг.) начал свои подробные исследования труда. Он применял при этом научные рассуждения, доказывая, что труд можно анализировать и улучшать, выделяя его элементарные составляющие. Он применял свои идеи к таким задачам на сталелитейных заводах, как засыпка песка и поднятие и перемещение деталей.

До этого считалось, что единственный способ повысить производительность — это заставлять рабочих работать больше и дольше. В разрез с этим представлением Тейлор ввел понятие эффективной работы. Надпись на надгробии Тейлора в Филадельфии свидетельствует о важности его вклада в историю управления: «Отец научного управления».

Ученик Тейлора Генри Гант (1861–1919 гг.) очень подробно изучал последовательность операций при работе. Его исследование управления было сконцентрировано на кораблестроении во время Первой мировой войны. Диаграммы Ганта, включая отрезки задач и маркеры вех, показывают последовательность и продолжительность всех задач в процессе. Диаграммы Ганта оказались настолько полезным средством анализа для руководителей, что они практически не изменились за почти сто лет. Только в начале 1990-х гг. к отрезкам задач были впервые добавлены линии связей, которые отражают более точные зависимости между задачами.

Во время Второй мировой войны сложность правительственных и военных проектов, в также сокращение трудовых ресурсов привели к необходимости создания новых организационных структур. Были разработаны сложные сетевые диаграммы, которые назывались диаграммами PERT, и метод критического пути, которые предоставили руководителям возможность лучше контролировать очень сложные проекты с большим количеством инженерных работ (такие как создание боевых систем, требующее огромного числа задач и многочисленных операций в различные моменты времени).

В основе современных методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или CPM — Critical Path Method).

Параллельно (1958г.) и независимо консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис» был разработан метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). На его разработку, по заявлениям фирмы, ушло 15 лет, таким образом, начало работ относилось к 1943г.

Вскоре эти методы стали применяться в различных отраслях, так как руководители искали новые стратегии и средства управления, которые позволили бы справиться с ростом в условиях быстро меняющегося мира с ожесточенной конкуренцией. В начале 1960-х гг. компании стали применять к деловым операциям принципы общих теорий систем. Ричард Джонсон, Фремонт Каст и Джеймс Розенцвейг в своей книге Теория систем и управление ими представили современную компанию в виде человеческого организма — со скелетом, мускулами, кровеносной и нервной системой и т. д.

Идеи, сходные с идеями, положенными в основу системы PERT, были еще в 30-х годах предложены в советском капитальном строительстве (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но в то время они не получили распространения и для них не были произведены необходимые математические разработки.

Однако это не означает, что в нашей стране идеи метода никого не интересовали. Благодаря усилиям С.П. Никанорова, в 60-е годы Министерство обороны в лице подведомственных институтов активно занялось разработками в этой области.

Если вспомнить, сколько стоил в то время вычислительный ресурс – становится понятным, что только крупные корпорации и правительства могли использовать эти методики.

С течением времени и удешевлением вычислительного ресурса, Системы управления проектами стали более распространенными.

Управление проектами продолжило свое развитие в последние десять лет. Возникли две значимые тенденции.

• Планирование «снизу вверх». В этой тенденции основной упор делается на простую структуру проекта, сокращение цикла проекта, эффективную совместную работу в группе, более глубокое вовлечение членов рабочей группы и принятие решений. Эта тенденция широко известна как динамичное управление проектами, и она включает связанные методики, такие как Scrum, Crystal, Extreme Programming, Unified Process и т. д.
• Планирование и анализ «сверху вниз». Эта тенденция характеризуется принятием решений в масштабе всего предприятия относительно портфеля проектов, который должна иметь организация, а также использованием технологий интеллектуального анализа данных для более понятного представления информации в портфеле.

Таким образом, основные вехи истории управления проектами.

30-50 годы – начало управления проектами:

• 1937г. – американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.
• 1956г. – компания «Дюпон де Немур» образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.
• 1957г. – коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.
• 1957-58 гг. – для программы Поларис (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT.
• 1959г. – комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
• Разработанные в 1956-58гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.
• Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.

60-е годы – развитие методов сетевого планирования:

• Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средства PERT и CPM.
• Распространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты.
• Появление матричной формы организации.
• Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966)
• Появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей
• Создаются профессиональные организации управления проектами

• В Европе – Международная Ассоциация управления проектами (IPMA) – 1965г.
• В Северной Америке – Институт управления проектами (PMI) – 1969г.

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами

• в УП учитывается «внешнее» окружение проектов.
• 1971г. — решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта.
• 1977г. – разрабатываются методы управления конфликтами.
• 1977-79 гг. – разрабатываются организационные структуры УП.
• Создаются профессиональные организации УП:

• o В Австралии (AIPM)
• o В Азии (ENAA)

В 80-е годы – управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности

• В начале 80-х – высокий уровень неудач воплощения УП.
• Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.
• В практику входят методы управления изменениями.
• Развивается управление качеством в проекте.
• Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.
• В США публикуется первая версия коллективной работы института IPM – Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление

В 90-е годы – новые направления и сферы приложения управления проектами:

• Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.
• Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах.
• Осознание необходимости и практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.
• Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий, в т.ч. сетевых.
• Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.
• Разработка и ввод в действие международных (ISO 10006-10007) и национальных (APM, PMI, AI PM) стандартов по управлению проектами.

Похожие статьи на сайте

• Методологии управления проектами PM
• Основы управления проектами
• Диаграмма Ганта
• План аварийного восстановления (DRP)
• Как избежать ошибок при планировании
• PERT диаграмма
• История управления проектами

Источник: www.smlogic.ru

Метод Критического Пути: Роль и Важность в Управлении Проектами

Успех бизнеса во многом зависит от жизненного цикла проектов . Руководители должны четко понимать, что делать на каждом его этапе, включая работу с методом критического пути.

Метод критического пути (МКП) включает определение самых важных или критических задач, необходимых для завершения проекта.

Зачем вообще придумали этот метод? Какое значение имеет критический путь проекта в диаграмме Ганта?

Ответы на эти вопросы можно найти, пролистав лучшие книги по управлению проектами . Также вы можете почитать полезную статью на эту тему.

В этой статье мы покажем, как использовать метод критического пути на реальном примере, а также расскажем, как применить его в диаграмме Ганта.

Не будем терять времени и перейдем к определению.

Содержание:

• Что такое метод критического пути.
• Преимущества и недостатки метода.
• Пример метода критического пути в проекте.
• 6 шагов в МКП.
• Как применить метод критического пути в управлении проектами.
• Расчет критического пути на диаграмме Ганта в GanttPRO.

Что такое метод критического пути в управлении проектом?

Метод критического пути — это способ пошагового управления проектами и планирования процессов в них.

Он помогает определять критические и некритические задачи и предупреждает проблемы со сроками.

Любая серьезная инициатива или творческая затея рождается из осмысленного плана проекта . Он включает в себя прогнозирование и установление сроков завершения всех активностей.

Метод критического пути представляет собой своевременную помощь менеджерам проектов. Он помогает им быть более точными, поскольку позволяет определять, какие задачи нельзя откладывать.

Кстати, новичкам стоит помнить, что этот метод — необходимая часть сертификации в управлении проектами .

История метода критического пути

Метод критического пути был впервые применен в управлении проектами в конце 1950-х годов американцами Джеймсом Э. Келли и Морганом Р. Уокером. Они предложили использовать его для сельскохозяйственных и строительных работ.

Келли и Уокер пытались найти способы снизить затраты, связанные с остановками и перезапусками предприятий из-за неэффективного планирования.

Авторы метода поняли, что, вместо того чтобы усложнять проблему поиском дополнительной рабочей силы, можно просто избегать лишних затрат.

Кстати, примерно в то же время была разработана похожая методика — диаграмма PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Хотя к началу 1960-х годов интерес к методу снизился, некоторые предприятия начали применять его для работы с крупными проектами (например, знаменитые Catalytic Construction и Mauchly Associates).

Метод критического пути стал снова набирать популярность после компьютерной революции .

Сегодня этот подход адаптирован к различным областям. В том числе, к разработке программного обеспечения.

Почему важно учитывать критический путь

Для чего руководители проектов используют метод критического пути?

Он предлагает ценную информацию о планировании проектов, а также распределении задач и ресурсов.

Вот несколько важных причин, по которым вам следует обратить внимание на этот подход:

• Оптимизация планирования. Вы можете применять эту концепцию для сравнения ожиданий с прогрессом. Данные из ваших текущих проектов могут быть использованы для информирования о планах на будущее.
• Более эффективное управление ресурсами. Этот метод упрощает расстановку приоритетов задач, поэтому команда проекта имеет лучшее представление о том, как и где развертывать ресурсы.
• Минимизация рисков. Вы можете потерять драгоценное время из-за непредсказуемых рисков. Добавление зависимостей даст вам лучшее понимание того, какие задачи могут выполняться параллельно, а какие нет.

Процесс определения критического пути в проектах продолжает упрощаться. Когда метод только был создан, менеджерам приходилось вручную определять особо важные задачи.

Сегодня мы можем экономить время и избегать рисования таблиц и графиков. С этим отлично справляются программы и приложения с функцией определения критического пути.

Преимущества метода критического пути

Преимущества и недостатки метода критического пути также являются популярной темой для обсуждения в профессиональной среде руководителей проектов.

Метод критического пути онлайн обладает следующими преимуществами:

Делает распиание задач более структурированным

Разделение критических и некритических активностей позволяет более эффективно планировать задачи и проект в целом. Процесс планирования, произведенный с помощью выделения критического пути, выявляет те важные задачи, которые необходимы для максимально эффективного выполнения проекта.

Делает управление проектами более профессиональным

Метод помогает разбивать важные дела на мелкие части. Это разделение позволяет создавать индивидуальные задачи, которые значительно упрощают управление, и делает его более качественным. Критический путь также обеспечивает правильное распределение ресурсов.

Помогает эффективнее распределять человеческие ресурсы

Есть несколько способов распределения человеческих ресурсов, определяемых через критический путь. Благодаря методу, новые члены команды могут быть заняты некритичными задачами. У них есть шанс узнать больше о проекте, пройти важные этапы, не ставя под сомнение выполнение всего проекта.

Помогает контролировать затраты

Исполнение работ в рамках бюджета всегда имеет решающее значение. Когда затраты привязаны к отдельным задачам, а не к проекту в целом, то проблемы с финансированием распознаются легче. Таким образом, вы можете решать их более эффективно и экономить общий бюджет.

Что же насчет недостатков модели?

Недостатки метода критичекого пути

Этот управленческий подход обладает не только преимуществами, но может быть связан с определенными подводными камнями. Вот некоторые из них.

Плохо адаптируется к изменениям

Адаптировать метод к своим условиям не так просто. Если вы управляете стабильным и предсказуемым проектом, этот подход может быть полезен. Но если вам приходится много импровизировать, могут возникнуть сложности.

Не позволяет определять точную продолжительность задач

Возможно, вам придется угадывать длительность многих задач. Это сделает график проекта менее надежным, а сам метод менее полезным.

Требует достаточно времени и усилий

Создание детализированной схемы метода критического пути может занять много времени и усилий.

Требует постоянного планирования ресурсов

Если вы не контролируете ресурсы, необходимые для завершения критического пути в срок, ваш график может стать безнадежно оптимистичным.

После такой «порции» теории можно перейти к практическому примеру применения модели.

Пример метода критического пути в проекте

Чем сложнее проект, тем сложнее будет выяснить, как найти критический путь. Поэтому мы рассмотрим простой пример для общего понимания.

Управление с помощью критического пути идеально подходит для проектов с короткими сроками.

Допустим, наша цель — посадить деревья во дворе. Важно указать все действия и шаги, чтобы четко понимать, как посадить первое дерево.

Для успешного завершения этого проекта нам необходимо перечислить все задачи, которые будут выполнены:

• Выбрать место во дворе.
• Купить лопату.
• Выбрать нужные семена.
• Вырыть яму.
• Заполнить яму водой.
• Посадить дерево.

Как видно из примера, некоторые из шагов не могут начаться до завершения других, потому что они зависимы.

Шаги «Выкопать яму», «Залить яму водой», «Посадить дерево» — это последовательные действия, потому что они должны выполняться в определенном порядке.

Эти три шага и первый («Выбрать место во дворе») являются наиболее важными действиями для получения решения. И они должны быть размещены на критическом пути в проекте.

Основная идея заключается в том, что мы не можем начинать одни действия или шаги, пока другие не будут завершены.

Теперь легко можно рассчитать продолжительность проекта. Мы можем определить приблизительное время начала для каждого шага на критическом пути.

• Выбрать место во дворе — 30 минут.
• Купить лопату — 30 минут.
• Выбрать семена — 30 минут.
• Выкопать яму — 10 минут.
• Заполнить яму водой — 5 минут.
• Посадить дерево — 15 минут.

Если суммировать продолжительность всех критических задач, мы получим время, необходимое для завершения проекта. В нашем примере нам понадобится 2 часа.

Работа с этим методом обычно включает шесть последовательных шагов. Посмотрите, как управление проектами с помощью метода критического пути может быть использовано на практике.

6 шагов в планировании метода критического пути

Давайте узнаем подробнее о каждом шаге.

1. Конкретизируйте свою деятельность

Определите каждую задачу в вашем проекте. Список конкретных действий должен включать только дела более высокого уровня. Он разделит задачи на управляемые разделы. Ваша структура может выглядеть как списки, таблицы или древовидные структуры.

2. Установите зависимости

Некоторые действия начнутся только тогда, когда другие будут завершены. Если вы перечислите предшественников каждого действия, это поможет вам определить правильный порядок.

3. Визуализируйте критический путь

Теперь у вас есть идентифицированные действия и зависимости, поэтому вы можете нарисовать диаграмму критического пути.

Руководители проектов используют сетевые диаграммы критического пути для просмотра проектов, разбитых на отдельные задачи. Прямоугольники, стрелки и круги помогают увидеть все действия и зависимости.

Нет необходимости рисовать такую диаграмму на бумаге, потому что вы можете использовать для этой цели онлайн программу или популярное приложение.

Диаграмма Ганта для поиска критического пути проекта

Управляйте проектами и используйте метод критический пути в диаграмме Ганта.

4. Оцените время завершения задач

Даже если у вас недостаточно опыта, вы можете оценить время, необходимое для выполнения всех ваших действий. Можно смело использовать дни и недели в качестве меры. Это зависит от степени сложности ваших проектов.

5. Найдите критические пути

Чтобы найти критический путь, нужно определить основные параметры деятельности.

• Самое раннее время начала (early start) — когда действие может начаться после завершения предыдущих зависимых действий.
• Самое раннее время окончания (early finish) — это early start + период, необходимый для завершения действия.
• Самое позднее время окончания (late finish) — это время, когда деятельность может быть завершена без каких-либо задержек.
• Самое позднее время начала (late start) — это период, необходимый для завершения действия.

Обратите внимание на резерв времени между ранним началом и поздним началом или между ранним окончанием и поздним окончанием. В течение этого периода ваша деятельность может быть отложена, но не отложена дата окончания проекта.

Используя сетевую диаграмму, вы можете определить самый длинный путь любого действия и самые длинные последовательности. Если нужно ускорить проект, вам следует сократить время на действия по критическому пути.

Если у вас есть несколько критических путей, у вас будет более высокая вероятность изменения расписания.

6. Обновляйте диаграмму

Диаграмма должна обновляться, чтобы дать вам возможность пересчитать критический путь. Тогда у вас будет более реалистичное представление о проекте.

Как применить метод критического пути в управлении проектами?

Вы можете выбрать один из двух способов: положиться на проверенный инструмент для управления проектами, где есть график Ганта онлайн (просто включив нужную опцию в настройках), или использовать специальный вычислитель критического пути онлайн.

Если вы выберете второй вариант, вам необходимо будет обозначить следующую информацию:

• Предшественников.
• Продолжительность.
• Раннее время старта.
• Раннего время окончания.
• Самое позднее время начала.
• Самое позднее время окончания.
• Время бездействия.

После этого будет вычислен ваш критический путь.

Выглядит не очень удобно, правда?

Однако некоторые люди по-прежнему полагаются на такие инструменты. Например, используют MS Excel, стремясь вычислить критический путь на построенной диаграмме Ганта.

Но в Excel нет такой встроенной функции — вам нужно будет использовать настройки, чтобы самостоятельно найти критический путь. Это потребует создания диаграммы приоритетов, подготовки электронной таблицы и построения диаграммы Ганта для визуального представления ваших проектов.

Другое дело — более надежные и качественные решения, которые используют профессионалы во всем мире.

Одно из таких онлайн решений — GanttPRO. С его помощью вы сможете понять, что определение критического пути в вашем проекте — простая и приятная задача.

Расчет критического пути в диаграмме Ганта с помощью GanttPRO

GanttPRO делает всю сложную работу за вас. Эта система управления проектами онлайн помогает легко найти критический путь всего за пару кликов.

Как это сделать?

Сперва создайте свой проект и расставьте все задачи и подзадачи. Установите даты их начала и окончания, продолжительность, а также определите предшественников.

Затем определите все необходимые зависимости и вехи проекта . Функция перетаскивания поможет сделать это в считанные секунды.

После этого вы можете настроить вид вашего проекта, чтобы определить критический путь. Откройте Настройки и нажмите функцию активизации критического пути. Цепочка важных задач будет показана красным.

Заключение

Метод критического пути позволяет определять самые важные задачи, которые нельзя откладывать. Это многогранный подход к управлению проектами, особенно для сложных задач.

Его конечная цель — выполнить проект эффективно и без задержек.

Если вы возьмете на вооружение этот метод, то быстро поймете, что определение пути требуется на любом этапе планирования. Это обеспечит вам правильную дату завершения проектов и гибкость действий.

Подводя итог, мы хотели бы еще раз напомнить, что планирование с методом критического пути — мощный и эффективный инструмент для координации задач и управления командой проекта .

Используя его, вы можете сосредоточить свои усилия на оптимизации профессиональной работы.

Что вы думаете об этом методе? Обязательно делитесь в комментариях.

Источник: blog.ganttpro.com