Матрица компетенций образовательной программы что это

Содержание

Требования ФГОС ВО 3+ и варианты решения. Матрица компетенций

1. МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ. Требования ФГОС ВО 3+ и варианты решения

Жегульская Ю. В., канд. пед. наук,
зам председателя УМС КемГИК
Кемерово-Челябинск,
2016

2. 3. ФГОС ВО 3+ определяет новый формат компетенций

• помимо ОК и ПК добавились
общепрофессиональные компетенции
• ОК по ФГОС 3+ носят универсальный характер
для всех направлений подготовки
соответствующего уровня (для бакалавриата
всего 9 общекультурных компетенций)
НХК: 9 ОК, 3 ОПК, 17 ПК
РТПП: 15 ОК, 11 ОПК, 15 ПК
Теология: 10 ОК, 3 ОПК, 10 ПК
ТиИИ: 10 ОК, 6 ОПК, 31 ПК
• В ОП по ФГОС 3+ включаются все ОК и ОПК,
предусмотренные стандартом.

4. Образовательная программа 

5. Алгоритм разработки ОП в соответствии с ФГОС ВО 3+

•Разработка презентационной версии образовательной программы
и размещение ее на сайте КемГИК

Матрица компетенций как инструмент тимлида / Светлана Новикова и Константин Кафтан (Iponweb)

•Создание интегрированного ФОС по образовательной программе
(«сборка» сводной матрицы формирования и оценки компетенций,
описание показателей и критериев оценивания, отбор типовых
контрольных заданий, создание методических указаний и
рекомендаций,) размещение ФОС в «ЭОС КемГУКИ»
•Доработка рабочих учебных программ дисциплин с учетом
матрицы соответствия компетенций и дополнения их разделом
«Фонд оценочных средств»
• Разработка рабочего учебного плана на базе ФГОС ВО 3+
• Разработка матрицы соответствия компетенций
5
4
3
2
1
Алгоритм разработки ОП
в соответствии с ФГОС ВО 3+

6. Структура образовательной программы

общая характеристика образовательной программы;
учебный план,
календарный учебный график;
рабочие программы дисциплин (модулей),
программы практик,
фонд оценочных средств для проведения промежуточной
аттестации обучающихся по дисциплине (модулю) или
практике, входящий в состав соответственно рабочей
программы дисциплины (модуля) или программы
практики,
фонд оценочных средств для итоговой (государственной
итоговой) аттестации,
методические материалы

7. Разработка матрицы соответствия компетенций

Цель: сформировать в ОП «переходник» компетенций
Таблица соответствия компетенций ФГОС ВО и ФГОС ВПО
по направлению подготовки 0000000 «…»

8. Использование матрицы соответствия компетенций

1. Утверждение на заседании кафедры (2015 г.)
2. Размещение в ЭОС: образовательные
программы, дисциплины (2015 г.)

9. Задача: разработка матрицы компетенций ОП

Актуальность: требование нормативных документов
• ФГОС ВО 3+,
• Приказ МОиН от 19.12.2013 №1367 «Об утверждении порядка
организации и осуществления образовательной деятельности
по программам бакалавриата, программам специалитета,

Матрица компетенций. Зачем, для кого, как.

программам магистратуры
Введены понятия:
• паспорт компетенции (компетенций)
• программа формирования компетенций

10. Паспорт компетенций

• описание места и значимости компетенции в совокупном ожидаемом
результате образования выпускника по ОП,
• характеристика структуры компетенции,
• указание уровней сформированности и признаков освоения
компетенции

11. Программа формирования компетенций

Примеры
fgosvo.ru
ОП МГИК –
http://www.mgik
.org/c—/obrazstand

12. Разработка матрицы компетенций ОП

Разработка паспорта и программы
формирования компетенций (сейчас и для нас) неактуальная задача
Актуальная задача:
разработка матрицы компетенций ОП
Цель: управление процессом формирования
компетенций в ходе реализации ОП

13. Форма матрицы компетенций ОП

14. Преимущества предлагаемого варианта матрицы компетенций ОП

• Формируется
параллельно с
доработкой учебного
плана
• Требуется наличие РУП
• Сопряжена с фондом
оценочных средств
• Включается в состав ОП
Достигается цель:
управление
процессом
формирования
компетенций в ходе
реализации ОП

15. Этапы разработки матрицы ОП

16. График выполнения работ

Этап выполнения работ
Срок
Ответственные
Контроль
1. Разработка матрицы
соответствия компетенций
6-13.11.
2015
Зав. кафедрами
Председатели
УМС, директора
институтов
2. Разработка рабочего
учебного плана на базе ФГОС
ВО 3+
11-23.11.
2015
Зав. кафедрами, Председатели
начальник УМУ
УМС, директора
институтов
3. Доработка рабочих учебных
программ дисциплин
23.11-4.12 Преподаватели
Председатели
2015
зав. . кафедрами УМС, директора
институтов
4 . Создание
интегрированного ФОС по
образовательной программе
14.12Зав. кафедрами, Директора
201521.12 председатели
институтов
УМС
5. Разработка
презентационной версии
образовательной программы
и размещение ее на сайте
22-25.12.
2015
Зав. кафедрами
Председатели
УМС, директора
институтов

17. Актуальные материалы для работы

Обмен –
Методический отдел –
ФГОС 3+
fgosvo.ru

18. Структура презентационной версии ООП ФГОС ВПО (для размещения на сайте вуза)

Структура презентационной версии
ООП ФГОС ВПО
(для размещения на сайте вуза )

19.

Благодарю за внимание!
Успехов в разработке
матриц компетенций !
Обмен –
–
Методический отдел –
Обучающий семинар
ФГОС 3+

Источник: ppt-online.org

Презентация «Матрица компетенций. Требования ФГОС ВО 3+ и варианты решения»

После того как вы поделитесь материалом внизу появится ссылка для скачивания.

Получить код —>

Подписи к слайдам:

МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ. Требования ФГОС ВО 3+ и варианты решения Жегульская Ю. В., канд. пед. наук, зам председателя УМС КемГИК

Содержание ООП должно формироваться на основе профессиональных стандартов

помимо ОК и ПК добавились общепрофессиональные компетенции
ОК по ФГОС 3+ носят универсальный характер для всех направлений подготовки соответствующего уровня (для бакалавриата всего 9 общекультурных компетенций)
В ОП по ФГОС 3+ включаются все ОК и ОПК, предусмотренные стандартом.

НХК: 9 ОК, 3 ОПК, 17 ПК

РТПП: 15 ОК, 11 ОПК, 15 ПК

Теология: 10 ОК, 3 ОПК, 10 ПК

ТиИИ: 10 ОК, 6 ОПК, 31 ПК

Разработка матрицы соответствия компетенций

Разработка рабочего учебного плана на базе ФГОС ВО 3+

Доработка рабочих учебных программ дисциплин с учетом матрицы соответствия компетенций и дополнения их разделом «Фонд оценочных средств»

Создание интегрированного ФОС по образовательной программе («сборка» сводной матрицы формирования и оценки компетенций, описание показателей и критериев оценивания, отбор типовых контрольных заданий, создание методических указаний и рекомендаций,) размещение ФОС в «ЭОС КемГУКИ»

Разработка презентационной версии образовательной программы и размещение ее на сайте КемГИК

общая характеристика образовательной программы;
учебный план,
календарный учебный график;
рабочие программы дисциплин (модулей),
программы практик,
фонд оценочных средств для проведения промежуточной аттестации обучающихся по дисциплине (модулю) или практике, входящий в состав соответственно рабочей программы дисциплины (модуля) или программы практики,
фонд оценочных средств для итоговой (государственной итоговой) аттестации,
методические материалы

Матрица компетенции Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

Аннотация научной статьи по наукам об образовании, автор научной работы — Алаева Елена Александровна

В ДАННОЙ СТАТЬЕ ПРЕДОСТАВЛЕНЫ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СВЕДЕНИЯ О МАТРИЦАХ КОМПЕТЕНЦИИ . ПРОБЛЕМА, ПОДНЯТАЯ В ДАННОЙ СТАТЬЕ, АКТУАЛЬНА И НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ, ТАК КАК КАЧЕСТВО РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ВАЖНО, А МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИИ ПОМОГАЕТ ОТОБРАЖАТЬ НАБОР КОМПЕТЕНЦИИ ДЛЯ КОНКРЕТНОЙ ДОЛЖНОСТИ. ПОМОГАЕТ НАЧАЛЬСТВУ ВЫДАВАТЬ РАБОТУ ПО УРОВНЮ КОМПЕТЕНЦИИ ДЛЯ УСПЕШНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ, А РАБОТНИКАМ УВИДЕТЬ, КАК И КАКИЕ УМЕНИЯ СТОИТ ПОВЫСИТЬ ДЛЯ КАРЬЕРНОГО РОСТА. КОМПЕТЕНТНЫЕ СОТРУДНИКИ ПОВЫШАЮТ КАЧЕСТВО ВЫПУСКАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

COMPETENCY MATRIX

This article provides theoretical information on competency matrices. The problem raised in this article is still relevant today, since the quality of work in enterprises is important, and the competency matrix helps to display a set of competencies for a particular position. It helps superiors to issue work on the level of competence for successful implementation, and employees to see how and what skills should be improved for career growth. Competent employees improve product quality .

Текст научной работы на тему «Матрица компетенции»

Алаева Елена Александровна — студент-магистр, кафедра информационной измерительной и биомедицинской техники, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Рязанский государственный радиотехнический университет им. В.Ф. Уткина, г. Рязань

Аннотация: в данной статье предоставлены теоретические сведения о матрицах компетенции. Проблема, поднятая в данной статье, актуальна и на сегодняшний день, так как качество работы на предприятиях важно, а матрица компетенции помогает отображать набор компетенции для конкретной должности. Помогает начальству выдавать работу по уровню компетенции для успешного выполнения, а работникам увидеть, как и какие умения стоит повысить для карьерного роста. Компетентные сотрудники повышают качество выпускаемой продукции. Ключевые слова: матрица компетенций, компетенция, матрица, модель компетенций, качество.

COMPETENCY MATRIX Alaeva EA.

Alaeva Elena Alexandrovna — Student master’s degree, DEPARTMENT OF INFORMATION MEASURING AND BIOMEDICAL ENGINEERING, RYAZAN STATE RADIO ENGINEERING UNIVERSITY V.F. UTKIN, RYAZAN

Abstract: this article provides theoretical information on competency matrices. The problem raised in this article is still relevant today, since the quality of work in enterprises is important, and the competency matrix helps to display a set of competencies for a particular position. It helps superiors to issue work on the level of competence for successful implementation, and employees to see how and what skills should be improved for career growth. Competent employees improve product quality.

Keywords: competency matrix, competence, matrix, competency model, quality.

Матрица компетенций персонала — это набор моделей компетенций, для сотрудников компании, в которой отображается набор компетенций для конкретных должностей, а также необходимый уровень компетенции для успешного выполнения функционала данной должности [1].

Компетенции — это способность сотрудника выполнять задачи. Компетенции сотрудника — это совокупность его опыта, знаний, талантов и навыков. Что ещё более важно компетенции сотрудника — это его поведение, как в конкретной ситуации, так и на работе в целом. Тут важно учитывать то, что сотруднику мало уметь совершать действия, важно чтоб сотрудник их именно совершал [1].

Модель компетенций — это набор необходимых компетенций сотрудника с конкретными показателями их проявлений в рабочей деятельности. Как писалось выше, матрица компетенций состоит из перечня моделей компетенций, их отличие только в том, что матрица включает в себя перечень компетенций для всех должностей, а модель компетенций пишется под конкретную должность [1].

Матрица позволяет улучшить работу к лучшему по четырем направлениям:

1. повышение квалификации рабочих;

2. улучшение условий труда и отдыха;

3. вовлечение сотрудников в процесс изменений;

4. наглядная агитация.

Матрица компетенций персонала необходима для определения и оценки важнейших компетенций для конкретных должностей. Важно понимать, что для каждой должности, даже в формате одного отдела или подразделения, важны свои определенные компетенции. Матрица позволяет понять готов ли сотрудник работать на данной должности, и какие на должности он может претендовать с его набором компетенций [3].

По разным причинам, но матрица компетенции нужна:

1. Во время аудитов, аудиторы всегда интересуются компетентен ли сотрудник, который выполняет ту или иную операцию, докажите, покажите;

2. В случае отсутствия сотрудника — сразу можно понять, кто и кого может заменить. По матрице сразу становится понятно, сколько человек вообще владеет той или иной операцией;

3. Показывает нынешнюю компетенцию персонала. Является стимулом для повышения квалификации так как является визуализацией компетенций.

Чтобы понять, куда двигаться в процессе повышения квалификации, нужно было выяснить уровень квалификации работников участков. Матрица содержит оценку важных для производства отдельных навыков и уровень мастерства работников как взвешенную сумму их навыков [4].

Работа с такой матрицей позволяет:

• выявить несоответствие между разрядами, присвоенными по выслуге лет и фактически приобретенными профессиональными навыками;

• побудить людей к освоению новых видов оборудования и оснастки;

• определить главные пробелы в компетенциях, требующих первоочередной работы.

При этом каждый работник может увидеть в матрице, каких успехов он достиг,

какие навыки ему нужно «подтянуть» а также сравнить и оценить свои результаты относительно других и поднять свой рейтинг в коллективе.

6.1 Перечень компетенций с указанием этапов их формирования в процессе освоения образовательной программы

6.2 Описание показателей и критериев оценивания компетенций,

описание шкал оценивания

Успешность усвоения дисциплины характеризуется качественной оценкой на основе листа оценки сформированности компетенций, включающего совокупность критериев их освоения.

Качественная оценка может быть выражена: в процентном отношении качества усвоения программы, в уровневом отношении, оценкой «зачтено», «незачтено» и т.д. Преподаватель ведёт письменный учёт образовательных достижений студента в соответствии с листом оценки по дисциплинам учебного плана.

Все виды контрольно-оценочных средств по учебным дисциплинам оцениваются следующим образом: в процентном отношении качества усвоения программы, в уровневом отношении, в виде отметки. Перевод в балльную шкалу осуществляется по соответствующей схеме.

Шкалы оценки результатов

Качество освоения дисциплины

Отметка в 5-балльной шкале

Отметка в системе «зачтено-не зачтено»

Средняя итоговая оценка

Источник: studfile.net

Руководство по матрице компетенций и мотивации

Матрица компетенций и мотивации – это ценный инструмент управления эффективностью и вовлеченностью сотрудников. Несомненно, руководители играют важнейшую роль в вовлечении, производительности и удержании сотрудников. Поэтому то, как они взаимодействуют со своей командой, напрямую влияет на эти факторы. Матрица компетенций и мотивации позволяет руководителям просто, но эффективно настроить свое взаимодействие для качественного выполнения всех задач. Но что именно представляет собой матрица компетенций и мотивации, и как вы можете использовать ее, чтобы помочь вашим сотрудникам и организации работать лучше?

Что такое матрица компетенций и мотивации?

Матрица компетенций и мотивации – это инструмент, который сравнивает желание выполнить задачу со степенью умения сотрудников, чтобы хорошо ее выполнять. Это отображается в виде квадранта 2×2. Каждый квадрант показывает, как руководитель должен взаимодействовать или управлять сотрудниками, которые попадают в этот квадрант.

Квадрант I: высокая квалификация (высокий уровень навыков), высокая мотивация

Квадрант II: низкая квалификация, высокая мотивация

Квадрант III: низкая квалификация, низкая мотивация

Квадрант IV: высокая квалификация, низкая мотивация

По данным World of Work, «это матрица 2×2, которая часто используется руководителями для оценки индивидуальной производительности. В этой матрице «мотивация» (готовность, энтузиазм и самоотдача) располагается по вертикали, а «компетенции» (основные способности) – по горизонтали».

Проще говоря, матрица позволяет руководителям определить, как помочь каждому сотруднику улучшить свои результаты работы. Это, в свою очередь, приводит к появлению мотивированной, вовлеченной команды, готовой и способной помочь вам достичь бизнес-целей и желаемых результатов.

Как HR-руководитель или специалист по управлению персоналом, вы можете научить линейных руководителей использовать эту матрицу и тому, какие стратегии управления эффективностью они могут применять.

История матрицы компетенций и мотивации

Организации используют матрицу компетенций и мотивации на протяжении нескольких десятилетий, что свидетельствует о ее ценности для руководителей при наблюдении за работой своих непосредственных подчиненных. Пол Херси и Кен Бланшар вывели этот инструмент из модели ситуационного управления или лидерства, созданной ими в 1970-х годах.

Как следует из самого термина, ситуационное управление подразумевает, что менеджмент и руководство изменяют свой стиль управления в соответствии с конкретной ситуацией и сотрудниками, с которыми они взаимодействуют. Модель ситуационного управления показана ниже, и, если сравнить ее с приведенной выше матрицей компетенций и мотивации, можно увидеть сходство.

Хотя эту матрицу иногда считают слишком упрощенной, она все же эффективно поможет вам найти наилучший подход к управлению вашими сотрудниками.

В чем разница между компетенциями и мотивацией?

Компетенции – это навыки, которой обладают сотрудники для эффективного выполнения своих обязанностей. Люди приобретают и развивают навыки в результате обучения и практики. Навыки также могут измеряться в терминах уровней мастерства – начинающий, средний, продвинутый и эксперт.

Мотивация означает степень желания сотрудников выполнять задачи или функции в своей должности. На уровень желания сотрудников могут влиять несколько факторов – степень мастерства, профессиональные устремления, культура коллектива и организации, а также личная жизнь.

ВСЕ САМЫЕ НУЖНЫЕ НАВЫКИ В HR-СФЕРЕ

На программе повышения квалификации «Комплексная система управления персоналом в организации / HR-generalist»

Применение матрицы компетенций и мотивации

Матрицы компетенций и мотивации могут быть наиболее полезны в период организационных изменений. Ее полезность особенно актуальна в ситуациях:

Работа после пандемии

После года удаленной работы, сокращения штата в одних отраслях и бума найма в других, общество возвращается к некой степени нормальной жизни до пандемии. Поэтому многие организации возвращаются в офис. Однако прошлый год стал трансформационным для многих сотрудников и компаний. Отношение к работе, рабочая нагрузка, взгляды на семейную жизнь, компетенции (приобретенные новые навыки), карьерные устремления, состояние здоровья и финансовые потребности изменились. Руководитель может счесть заполнение матрицы компетенций и мотивации как проницательным, так и полезным, поскольку организация возвращается к «нормальному состоянию».

Слияния и поглощения

После слияния и поглощения эта статья может быть полезной руководителю для лучшего управления и мотивации членов объединенной команды.

Новый руководитель

Новый руководитель нанят извне организации для управления уже существующей командой. Этот инструмент будет полезен ему в течение первых нескольких месяцев работы, чтобы лучше управлять и понимать навыки команды и ее предпочтения в работе. Это поможет предотвратить ранние ошибки при выборе подходящего вида взаимодействия и добиться быстрых результатов.

Организационная реструктуризация

Во время организационной реструктуризации может быть больше возможностей для трудоустройства в одних подразделениях, но меньше в других после нее. Матрица поможет руководителям принять решения, которые будут способствовать достижению новых организационных целей и удержанию ключевых сотрудников.

Agile-проекты

Отбор участников для agile-проектов может быть сложным и иногда конкурентным процессом. Матрица может быть адаптирована для того, чтобы помочь руководству быстро определить наиболее квалифицированных и мотивированных сотрудников для создания гибких команд, которые будут своевременно добиваться результатов.

Пример применения матрицы на практике: Прием на работу нового менеджера по персоналу

Ольга недавно пришла в организацию на должность менеджера по персоналу и руководит командой из 4 сотрудников. Наталья работает в команде уже четыре года в качестве рекрутера. На своей предыдущей должности Наталья была специалистом по персоналу в течение четырех лет в другой организации. Макс – координатор отдела кадров.

Он присоединился к команде 12 месяцев назад, сразу после получения степени бакалавра делового администрирования. Кристина – старший специалист отдела кадров, она работает в команде уже шесть лет. Затем Светлана – она работает в отделе по расчету заработной платы уже 18 месяцев.

Проработав с командой около двух месяцев и наблюдая за ней, Ольга хочет лучше понять возможности команды и степень ее мотивации для выполнения своей работы. Ей следует использовать матрицу компетенций и мотивации и предпринять следующие шаги:

Она изучает результаты работы команды за последние три года.
Запрашивает отзывы о работе команды и возможностях каждого сотрудника у ключевых заинтересованных сторон.
Изучает, например, результаты оценки Хогана каждого из членов команды.
Встречается с членами команды индивидуально, чтобы обсудить отзывы заинтересованных сторон, результаты оценки Хогана и выслушать, как они выражают свои собственные факторы вовлеченности, стремления и проблемы.

Заполнение матрицы компетенции и мотивации

После того как Ольга выполнила все вышеперечисленные действия, она заполнила матрицу компетенций и мотивации, как показано ниже:

Кристина – квадрант I: высокая квалификация, высокая мотивация

Светлана – квадрант II: низкая квалификация, высокая мотивация

Макс – квадрант III: низкая квалификация, низкая мотивация

Наталья – квадрант IV: высокая квалификация, низкая мотивация

Кристина – высокая квалификация и высокая мотивация – Ольга узнала, что Кристина была высокоэффективной и амбициозной, не нуждающейся в особой помощи в работе. Кристина претендовала на роль менеджера, которую заняла Ольга. Однако у нее было недостаточно управленческого опыта. Ольга решила, что будет бросать ей вызов и расширять ее возможности.

Она назначила Кристину наставником и в некоторых случаях позволяла ей наблюдать за собой, когда Ольга руководит командой. Она поняла, что по мере роста организации опыт, мотивы и расположение Кристины делают ее ценным членом команды. Уход Кристины из компании был бы огромной потерей.

Наталья – высокая квалификация, но нет желания работать – Наталья – потенциальный недоброжелатель. Ольге необходимо определить, почему у нее такая низкая мотивация, и найти способы заинтересовать ее. Она узнала, что Наталье становится скучно после того, как ей кажется, что она справилась с заданием. Наталья меняла работу/организацию каждые 3-4 года.

Ольга советуется с директором по персоналу, и они оба соглашаются с тем, что в связи с ростом организации вскоре потребуются HR бизнес-партнеры. Наталья могла бы стать сильным HR-партнером, учитывая ее высокую компетентность, опыт и личностные характеристики. Они сообщили об этом Наталье, которая была в восторге от перспектив нового опыта и задач. Ольга начала разрабатывать для нее 12-месячный план развития.

Светлана – высокая мотивация, но низкая квалификация – У нее сложились позитивные рабочие отношения с командой и персоналом. Тем не менее, Светлана нуждается в дополнительном руководстве и наставничестве. Она легко отвлекается и не уделяет достаточно внимания деталям. Это приводит к повторяющимся ошибкам и жалобам со стороны директора по персоналу.

Чтобы развить ее основные навыки, Ольга разрабатывает план действий. Она подбирает для Светланы тренинг по администрированию заработной платы. Она также проводит много времени со Светланой в течение недели подготовки платежных ведомостей, чтобы часто получать обратную связь о процессе. Ольга разрабатывает контрольный список и инструкции с четкими правилами, чтобы помочь Светлане быть более внимательной и точной. Эти шаги не только устраняют пробелы в навыках Светланы, но и улучшают опыт сотрудников и имидж HR-отдела.

Макс – низкая мотивация и низкая квалификация – К сожалению, Макс является слабым исполнителем. Поэтому Ольга ставит перед ним SMART-цели, составляет план работы и проводит с ним еженедельные контрольные встречи.

Однако во время беседы с Максом, перед заполнением матрицы компетенций и мотивации, Ольга узнает, что Макс действительно хочет продолжить карьеру в области маркетинга и коммуникаций. Он согласился на роль HR-координатора, чтобы получить опыт работы, заработать доход и попасть в организацию. Ольга в частном порядке обсуждает стратегию ухода Макса с директором по персоналу. Хотя его роль – вторичная, она очень важна для предоставления HR-услуг всем сотрудникам и HR-департаменту. Очень важно иметь человека с необходимыми навыками и желанием постоянно предоставлять качественные услуги.

Благодаря этому процессу Ольга смогла построить управление своей командой таким образом, чтобы удовлетворить потребности в производительности и мотивации каждого сотрудника, расширяя их возможности, воодушевляя их и направляя.

Источник: hreducation.ru