Проект предполагает выполнение множества разнообразных работ. Как следствие, для этого требуются разные сотрудники, каждый из которых имеет соответствующие опыт и квалификацию. В самом широком смысле все сотрудники, принимающие участие в проекте, считаются членами команды проекта. В крупных проектах, над которыми работает несколько сотен или даже тысяч людей, необходимо определить ключевых участников проекта. Ими являются:
— заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;
— руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;
— куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;
— команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.
Взаимосвязи между основными участниками проекта приведены на рисунке 2.12 (ГОСТ Р 54869―2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»).
2015 Управление инновационным проектами
Руководитель проекта
Для каждого проекта нужен человек, который – какими бы ни были его должность и звание – мог бы выполнять функции руководителя. Главной обязанностью руководителя проекта будет координация действий всех заинтересованных лиц – заказчиков, руководства фирмы, поставщиков и членов проектной команды – и обеспечение их совместной эффективной деятельности в ходе выполнения проекта. Помимо технических знаний, руководители проектов должны владеть навыками ведения бизнеса, а также техникой управления временными и уникальными проектами.
Методы управления проектами в настоящее время не привязаны к какой-либо определенной отрасли, хотя каждый руководитель проекта должен владеть знаниями и умениями, специфическими для сферы деятельности его компании.
Рис. 2.12 Основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь
Работу руководителя проекта можно рассматривать как состоящую из двух частей:
1. Планирование и управление. Постановка задач и целей проекта; разработка интегрированных планов, расписаний и бюджетов; достижение оптимального распределения имеющихся ресурсов; авторизация и контроль работ; мониторинг хода их выполнения; перепланирование; выявление отклонений; выполнение или инициация корректирующих действий;
2. Лидерство. Оказание влияния на всех участников проекта или заинтересованных в нем сторон и выработка у них чувства ответственности за взятые на себя обязательства по проекту.
Ключевые личные качества руководителя проекта:
Источник: studfile.net
Организационная структура управления проектом, программой и портфелем проектов
Организационная (ролевая) структура управления отдельно взятым проектом, программой, а также портфелем проектов определяется прежде всего спецификой объекта управления (масштабом и сложностью проекта (программы), наличием субподрядчиков, количеством проектов в портфеле, типом проекта, программы, портфеля и пр.), а также тем, что в стандартах PMI называют «фактором среды предприятия», то есть зрелостью процессов проектного управления на предприятии, общим уровнем корпоративной культуры, национальными и отраслевыми особенностями и стандартами, инфраструктурой, доступными ресурсами, интересами заинтересованных сторон и пр.
Организационные структуры проектного управления
В организационной структуре проектного управления принято выделять обязательные роли, характерные для управления единичным проектом, программой проектов и портфелем. Таблица 1.27, представленная ниже, дает представление о ролевой структуре всех трех уровней проектного управления.
В зависимости от специфики, сложности, масштаба или стратегической значимости проектных задач оргструктура проекта может также включать коллегиальные органы управления, например комитет управления проектом (программой), центры компетенций, группы обеспечения качества и прочие структуры. Оргструктура проекта формируется таким образом, чтобы обеспечить эффективное управление проектом и обеспечить достижение результата проекта.
Ролевая структура управления проектом, программой и портфелем проектов 1
Таблица 1.27
Физическое или юридическое лицо, являющееся владельцем результатов проекта
Физическое или юридическое лицо, определяющее цели программы, заинтересованное в получении выгод от реализации программы
Формирует комитет по управлению портфелем проектов, определяет стратегические цели
Лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результат проекта. Отчитывается перед куратором и заказчиком
Лицо, осуществляющее управление программой, непосредственно ответственное за достижение целей и выгод программы
Лицо, ответственное за текущее управление портфелем проектов и отчитывающееся перед комитетом управления портфелем проектов
Лицо, отвечающее за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, организационную, финансовую и иную поддержку проекта
Лицо, осуществляющее административную, организационную, финансовую и иную поддержку программы; контролирует руководителя программы
Комитет управления портфелем проектов
Коллегиальный орган, принимающий наиболее важные решения по управлению портфелем проектов
Совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта. Подотчетна менеджеру проекта
Менеджеры проектов программы
Осуществляют руководство входящими в программу проектами и несут ответственность за результат проектов, подотчетны руководителю программы
Менеджеры компонентов портфеля (проектов и программ)
Осуществляют руководство входящими в портфель компонентами и несут ответственность за результаты проектов и программ, подотчетны руководителю портфеля
Офис управления портфелем проектов
Элемент организационной структуры, предназначенный для административной поддержки руководителя портфеля проектов и комитета управления портфелем проектов
1 Составлена по материалам ГОСТ Р 54869-2011, ГОСТ Р 54870-2011, ГОСТ Р 54871-2011.
Оргструктура проекта также может включать функциональных руководителей, менеджеров по операциям и деловых партнеров (поставщиков или подрядчиков). Роль функциональных руководителей сводится к предоставлению экспертной помощи или определенных услуг для проекта. Менеджеры по операциям могут входить в проектные команды, именно они обеспечивают получение выгод от использования результатов проекта в операционной деятельности предприятия. Поставщики и подрядчики — это внешние компании, предоставляющие необходимые для реализации проекта услуги или компоненты, например поставляющие материалы или оборудование, осуществляющие настройку, установку, поддержку или обучение персонала.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Оргстуктура проекта
В августе 2012 г. в ГПБ (Газпромбанке) стартовал проект по автоматизации расчета взвешенных по риску активов RWA. В качестве платформы для построения решения был выбран SAS Credit Risk Management for Banking. Для сбора необходимых для расчета данных использовалось хранилище данных риск-менеджмента на базе SAS Detail Data Storage. Проект выполнялся в два этапа, предполагавших последовательное внедрение расчета показателя RWA на основе стандартизированного подхода, а затем расчета на основе внутренних рейтингов.
Заказчиком проекта являлся департамент риск-менеджмента банка, внедрение осуществлялось при участии ИТ-департамента банка, в качестве генерального субподрядчика была привлечена компания Business and Decision (Bhttps://bstudy.net/762472/informatika/organizatsionnaya_struktura_upravleniya_proektom_programmoy_portfelem_proektov» target=»_blank»]bstudy.net[/mask_link]