Основные шаги прогнозирования потребностей финансирования:
1.Составление прогноза продаж статистическими и другими доступными методами. 2.Составление прогноза переменных затрат.
3.Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные активы, необходимые для достижения необходимого объема продаж.
4.Расчет потребностей во внешнем финансировании и изыскание соответствующих источников
Существует два главных метода финансового прогнозирования. Один из них — так называемый бюджетный — основан на концепции денежных потоков сводится, по существу, к расчету финансовой части бизнес-плана.
Второй метод, «метод процента от продаж» (первая модификация) и «метод формулы» (вторая модификация).
Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью — расчет потребностей во внешнем финансировании.
Главная задача финансового планирования состоит в определении дополнительных потребностей финансирования, которые появляются вследствие увеличения объемов реализации товаров или предоставления услуг.
Самозанятость в 2023 году: главное. Кому подходит режим самозанятости? Как стать самозанятым в 2023?
Определение потребности в финансировании является важным теоретическим вопросом в финансовом менеджменте. Несмотря на то, что этот вопрос в значительной мере следован в экономической науке и практике, однако, многие экономисты по-разному интерпретируют его.
Это заключительный сводный раздел бизнес-плана. На основе прогнозов финансовых показателей разрабатывается прогноз источников средств для осуществления планируемого бизнеса. Этот раздел должен дать ответы на следующие вопросы:
1. Сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана;2. Каковы источники, формы и динамика финансирования;3. Каковы сроки окупаемости вложений.
Основы бюджетирования.
Под бюджетированием в управленческом учете понимают процесс планирования. Краткосрочное планирование (сроком до одного года) предполагает разработку бюджетов в целом по предприятию, а также в разрезе его структурных подразделений с разбивкой по кварталам, месяцам, дням. В рамках управленческого учета устанавливается процедура формирования бюджетов, координируется разработка краткосрочных планов всеми подразделениями предприятия.
С помощью информации, формируемой в управленческом учете, а также разработки бюджетов для разных уровней управления производится четкая координация действий менеджеров по систематизации задач, стоящих перед предприятием.
Основой концепции бюджетирования является необходимость комплексного решения проблем управления в организации.
Существует два основных направления в организации систем бюджетирования:
— на основе задач в области учета и контроля (бухгалтерских задач)
-на основе традиционных задач планирования (планово-экономических задач)
Это предопределяет основы организации бюджетного планирования. В частности требования по разработке плана и порядка внедрения плана счетов, процедур и структуры планирования.
Межцеховое планирование и построение графика производства
Окончательный бюджет обычно составляется в формате, сходном с балансом предприятия и отчетом о прибылях и убытках (бухгалтерской отчетности), но более детален, планирует и отражает функционирования организации в оперативном режиме. Тем самым, он формализует направления развития предприятия и позволяет контролировать деятельность, направленную на достижение поставленных целей.
Бюджетное планирование помимо функций планирования и контроля, что само по себе важная задача, создает дополнительные конкурентные преимущества, обеспечивая системный эффект для организации. Можно отметить некоторые из них:
— в процессе подготовки бюджета появляется востребованность нижних уровней управления в решениях, касающихся развития организации, что служит позитивным мотивационным фактором для совершенствования их работы. Менеджеры анализируют взаимоотношения подразделений и их вклад в выполнение основных задач организации;
— в подготовке бюджета задействованы различные уровни управления, что служит улучшению вертикальных и горизонтальных связей внутри организации, улучшается система коммуникации. Координируются различные сегменты бизнеса с тем, чтобы каждая функциональная единица вносила свой вклад в общую задачу;
— бюджетный процесс помогает распределить обязанности и ответственность между отдельными менеджерами. Это значит, что подчиненным менеджерам определенно вменяется в обязанность выполнение конкретных задач бизнеса. Только в том случае, когда деятельность отклоняется от плана, составляется рапорт на более высокий управленческий уровень;
— в процессе бюджетного планирования выявляются основные факторы, определяющие развитие организации. Их влияние на конкретные бюджеты оцениваются и анализируются, что позволяет принимать решения и направлять усилия по ограниченному спектру ключевых направлений.
В общем виде бюджет (функциональный) – план на будущее, выраженный в денежных единицах и единицах объема продукции, который должен быть составлен и согласован до того периода, к которому относится, и включает в себя прогноз выручки, расходов и денежных потоков предприятия, а также показывает величину капитала, требуемого для осуществления этого плана.
Выбор методических подходов к составлению бюджетов определяется спецификой организации и эффективностью для управления конкретными объектами бюджетирования различных методов (более сложные продвинутые методы требуют дополнительных затрат, снижают оперативность процесса планирования и в результате могут негативно сказываться на текущей деятельности предприятия, что и произошло с традиционной системой планирования).
По принципам составления бюджета различают три основных типа — эволюционный, нормативный и скользящий.
Эволюционный бюджет предполагает составления плана «от достигнутого». Это наименее затратный метод планирования. Плановый бюджет составляется на данных фактического бюджета предшествующего года с корректировкой на ожидаемое изменение основных параметров.
Простота составления бюджета влечет за собой накапливание недостатков и неэффективных решений предыдущих периодов. Желание сохранить в плане прежних лимитов приводит к искусственному завышению потребности в ресурсах. К негативным последствиям приводят не только недостатки метода, но и невозможность с его помощью активно реагировать на изменение во внешней среде.
Нормативный метод предполагает построение бюджета с нулевого базиса. Основой для построения бюджета являются зависимости между заданиями, входными ресурсами, выходной продукцией и производственной деятельностью. Для крупных организаций данные расчеты исключительно трудоемки и, как правило, не приводят к сколько-нибудь новой содержательной информации. Отдельные элементы изменения внешней среды (цены на отдельные виды топлива, уровень неплатежей в стране) происходят в последние годы постоянно и не носят системного характера.
Скользящие бюджеты в наибольшей степени соответствуют специфике российских условий. Они обеспечивают непрерывное планирование, контроль за изменениями в приходной и расходной частями бюджета. Как правило, составляется бюджет на 12 месяцев с ежемесячным (квартальным) последующим его пересмотром. Тем самым годовой бюджет корректируется на изменение условий его реализации, сохраняя целевые установки развития и контролируя процесс выполнения основных задач. Несомненное достоинство скользящих бюджетов заключается в том, что разработка планов носит не авральный (сезонный) характер, а является непрерывным процессом, создает основу для активного участия всех менеджеров в плановой работе, способствуя ее постоянному совершенствованию.
Стандартный бюджетный цикл включает 4 основных этапа: Подготовка, Согласование, Утверждение, Реализация.
1. Подготовка. На первом этапе руководители, ответственные за конкретную часть бюджета, продумывают свои задания на следующий год (месяц) и определяют, какие ресурсы потребуются для их выполнения. На данном этапе необходимо четко представлять, в каком направлении должна развиваться организация, а, следовательно, решения должны исходить из стратегической программы ее развития.
2. Согласование. После проведения работ первого этапа, руководители, ответственные за отдельные части бюджета, согласовывают свои решения. На основе проверки решений на соответствие общим целям и задачам организации, происходит сопоставление бюджетов. Как правило процесс согласования отдельных бюджетов носит итерационный характер.
3. Утверждение. На основе переговоров обеспечивается сбалансированность целей (их достижимость) и ресурсов. На основе взаимоприемлемого для высшего руководства и руководителей, отвечающих за отдельные части бюджета, решения производится окончательное распределение имеющихся ресурсов.
4. Реализация. При реализации бюджета существует вероятность того, что в действительности события будут развиваться не так, как было запланировано. Кроме того, возникает необходимость регулярного внесения изменений в соответствии с новыми данными. Следует подчеркнуть, что процесс бюджетирования носит гибкий характер, позволяющий реагировать на подобные изменения.
К бюджетам, еще в большей степени, чем к традиционной системе планирования, относится тезис, что план не догма, а руководство к действию. Поэтому необходима система постоянной текущей отчетности (с чем бухгалтерские службы, как правило, не справляются), обеспечивающей менеджеров информацией, необходимой для контроля продвижения к намеченной цели, управления ресурсами и принятия решений.
Мастер — бюджет (основной или сводный бюджет) это совокупность взаимосвязанных бюджетов компании, предназначенных для планирования и управления деятельностью предприятия.
В состав мастер бюджета входит 3 основных бюджета (расчетный баланс, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств) и функциональные бюджеты (операционные, вспомогательные, специальные), обеспечивающие взаимосвязи финансов и натуральных показателей производства.
В соответствии с теорией финансового управления для обеспечения эффективного планирования и управления в состав мастер — бюджета могут входить следующие бюджеты:
Операционные бюджеты:
— Бюджеты запасов готовой продукции;
— Бюджет прямых материальных затрат;
— Бюджет прямых затрат труда;
— Бюджет прямых операционных (производственных) затрат;
— Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов.
— Бюджет управленческих расходов;
— Бюджет коммерческих расходов.
Финансовые бюджеты:
— Бюджет доходов и расходов (БДиР);
— Бюджет движения денежных средств (БДДС);
— Расчетный баланс (РБ).
44. Оценка финансовой реализуемости планируемой производственной программы.
Оценка финансовой реализуемости производственной программы включает в себя следующие этапы:
1. Составление производственной программы т.е. необходимо составить операционные бюджеты которые показывают планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, который в свою очередь трансформируется на основе таких бюджетов как:
а) бюджет продаж – который, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности, оказывает воздействие на все другие бюджеты;
б) бюджет материально-производственных запасов – в котором определяются сроки и количество закупаемого сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов;
в) производственный бюджет – который используется для установления количества единиц продукции или услуг, которое необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов.
2. Наложение условий расчетов по каждому показателю бюджета доходов и расходов. Таким образом можно будет определить недостаток или излишек денежных средств по каждому конкретному периоду.
Дата добавления: 2020-04-08 ; просмотров: 691 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
Основы бюджетирования.
В общем случае бюджет – это сбалансированная смета доходов и расходов, составленная в денежном выражении на определенный период. Приходная и расходная части бюджета отражают соответственно источники формирования доходов и направления расходов.
Система бюджетирования (финансового планирования) на предприятии является важным элементом антикризисного управления и обеспечения устойчивой производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Бюджет предприятия строится на иерархическом принципе: от бюджета структурных подразделений к центрам финансовой ответственности и от них – к общему бюджету предприятия.
Бюджет предприятия также рассматривается и разделяется на виды по функциональному признаку – бюджеты операционный и финансовый, которые в свою очередь подразделяются на функциональные бюджеты более низкого уровня (бюджет продаж, производства, капитальных вложений и т.д.).
В целом бюджетное планирование позволяет осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.
Основными функциями системы бюджетирования являются:
1. Планирование деятельности предприятия для обеспечения достижения целей.
2. Координация видов деятельности предприятия и структурных подразделений.
3. Мониторинг (контроль и анализ) исполнения бюджетов.
4. Обеспечение мотивации.
Типы бюджетов можно классифицировать по следующим признакам:
1. По направлению движения бюджетной информации от исполнителей к руководству на этапе формирования, согласования и утверждения:
• подход «снизу вверх» предполагает составление бюджета предприятия исходя из планов деятельности структурных подразделений и проектов;
• подход «сверху вниз»предполагает составление бюджета исходя из целевых показателей, поставленных руководством предприятия.;
• итеративный подходпредполагает пошаговое согласование бюджета, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели.
2. По периоду планирования различают оперативный, текущий и перспективный (стратегический) бюджет
3. По непрерывности планирования. Например, бюджет, составленный на определенный временной отрезок (год или квартал), корректируется каждый месяц по результатам прошедшего периода.
4. По номенклатуре затрат разделяют функциональный (по одной или нескольким статьям, например бюджет оплаты труда) и комплексный бюджеты (например бюджет коммерческих и административных расходов).
Выбор предприятием техники составления бюджета зависит от сложившейся на конкретном предприятии ситуации и может осуществляться по следующим схемам
44. Оценка финансовой реализуемости планируемой производственной программы.
Одним из важнейших вопросов финансового планирования является вопрос о реализуемости разработанной производственной программы в условиях ограниченности финансовых ресурсов.
Оперативное планирование и управление платежами должно обеспечивать ликвидность платежного баланса предприятия, т.е. способности предприятия в любой конкретный момент времени производить текущие платежи.
Ответ на этот вопрос может быть получен путем прогнозирования основных финансовых показателей деятельности предприятия, в качестве которых используются прогнозные значения статей баланса, отчета о движении денежных средств и отчета о прибылях и убытках.
Бюджет денежных средств, являясь общим планом поступлений и выплат предприятия, позволяет прогнозировать остатки денежных средств (чистый денежный поток) на каждом временном отрезке прогнозного периода. Поэтому именно бюджет денежных средств является основой для оценки финансовой реализуемости производственной программы предприятия.
Критерием финансовой реализуемости планируемой производственной программы является отсутствие отрицательного значения чистого денежного потока на всем протяжении реализации программы.
Отрицательное значение чистого денежного потока (или падение его ниже нормативного минимума) на конкретную дату является признаком невозможности выполнения производственной программы предприятия и при прогнозировании производственной программы подлежит устранению. Например, при осуществлении платежей в начале периода, а денежных поступлений в конце чистый денежный поток может иметь отрицательное значение, и, следовательно, производственная программа предприятия оказывается невыполнимой.
Технологически соответствие сумм платежей суммам поступлений (с учетом остатков денежных средств на начало планового периода) достигается путем корректировки бюджета денежных средств и формирования на этой основе нового варианта финансового плана.
Наличие отрицательной разницы между оттоком и притоком денежных средств предприятия (локальных денежных дефицитов) составляет потребность в дополнительном финансировании, т.е. дополнительных финансовых источниках для реализации производственной программы, либо сокращении расходов предприятия.
При корректировке бюджета денежных средств руководствуются следующими правилами:
• в первую очередь сокращению подлежат непроизводственные расходы, не имеющие фиксированной величины (например, общехозяйственные расходы, канцелярские расходы и пр.);
• сокращение платежей по договорам с малым риском начисления штрафных санкций, исполнение которых не зависит от сокращения платежей (например, с оплатой по отгрузке);
• необходимость ужесточения условий оплаты (предоплата, авансовые платежи по вновь заключаемым договорам).
Источник: megaobuchalka.ru
34.6. ОЦЕНКА ФИНАНСОВОЙ РЕАЛИЗУЕМОСТИ ПЛАНИРУЕМОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ
Одним из важнейших вопросов финансового планирования является вопрос о реализуемости разработанной производственной программы в условиях ограниченности финансовых ресурсов.
Оперативное планирование и управление платежами должно обеспечивать ликвидность платежного баланса предприятия, т.е.
способности предприятия в любой конкретный момент времени производить текущие платежи.
Ответ на этот вопрос может быть получен путем прогнозирования основных финансовых показателей деятельности предприятия, в качестве которых используются прогнозные значения статей баланса, отчета о движении денежных средств и отчета о прибылях и убытках.
Как было отмечено в параграфе 34.5, бюджет денежных средств, являясь общим планом поступлений и выплат предприятия, позволяет прогнозировать остатки денежных средств (чистый денежный поток) на каждом временном отрезке прогнозного периода.
Поэтому именно бюджет денежных средств является основой для оценки финансовой реализуемости производственной программы предприятия.
Критерием финансовой реализуемости планируемой производственной программы является отсутствие отрицательного значения чистого денежного потока на всем протяжении реализации программы.
Отрицательное значение чистого денежного потока (или падение его ниже нормативного минимума) на конкретную дату является признаком невозможности выполнения производственной программы предприятия и при прогнозировании производственной программы подлежит устранению. Например, при осуществлении платежей в начале периода, а денежных поступлений в конце чистый денежный поток может иметь отрицательное значение, и, следовательно, производственная программа предприятия оказывается невыполнимой.
Технологически соответствие сумм платежей суммам поступлений (с учетом остатков денежных средств на начало планового периода) достигается путем корректировки бюджета денежных средств и формирования на этой основе нового варианта финансового плана.
Наличие отрицательной разницы между оттоком и притоком денежных средств предприятия составляет потребность в дополнительном финансировании, т.е.
дополнительных финансовых источниках для реализации производственной программы, либо сокращении расходов предприятия.
При корректировке бюджета денежных средств руководствуются следующими правилами:
• в первую очередь сокращению подлежат непроизводственные расходы, не имеющие фиксированной величины (например, общехозяйственные расходы, канцелярские расходы и пр.);
• сокращение платежей по договорам с малым риском начисления штрафных санкций, исполнение которых не зависит от сокращения платежей (например, с оплатой по отгрузке);
• необходимость ужесточения условий оплаты (предоплата, авансовые платежи по вновь заключаемым договорам).
Процесс принятия решения о дополнительном финансировании состоит из следующих этапов:
1) определение интервалов планирования с дефицитом денежных средств;
2) оценка необходимого объема дополнительного финансирования как разницы между прогнозным объемом оттоков и притоков денежных средств;
3) принятие решения об источниках дополнительного финансирования;
4) составление прогнозного бюджета денежных средств на планируемый период с учетом корректировки;
5) анализ выполнения производственной программы предприятия.
Рассмотрим решение проблемы преодоления дефицита денежных средств на следующем примере.
Пример 34.8. ОАО «Скат» сформировало бюджет денежных средств на текущий год. Поступление денежных средств от реализации продукции поквартально составляет 200 тыс., 600 тыс., 800 тыс. и 400 тыс. руб. соответственно. Бюджет продаж был составлен с учетом того, что 70% выручки поступает в текущем периоде, а оставшаяся часть поступает в следующем периоде.
Кроме того, в I квартале предприятие планирует получение средств за счет возврата дебиторской задолженности в размере 95 тыс. руб. Денежные средства на начало планируемого периода составили 425 тыс. руб. Бюджет денежных средств предприятия представлен в табл. 34.39.
Анализ исходных данных (табл. 34.39 и рис. 34.4) показывает, что бюджет является дефицитным в I, II и III кварталах, что свидетельствует о невыполнимости производственной программы предприятия.
Для того чтобы производственная программа была реализуемой, необходимо устранить в указанных периодах дефицит денежных средств, предусмотрев дополнительные источники финансирования.
Первоначально следует рассмотреть возможность устранения локальных дефицитов за счет собственных источников финансирования. В нашем примере для увеличения оборота предприятия будем рассматривать вариант перехода на 100%-ю предоплату покупателями продукции предприятия. С учетом новых данных получаем следующие результаты (табл. 34.40).
Анализ полученных после корректировки результатов (табл. 34.40 и рис. 34.5) показывает, что при переходе предприятия на 100%-ю предоплату поставщиками производимой продукции с точки зрения финансовой реализуемости новый вариант плана лучше. Однако все
Таблица 34.39 Показатель, руб. 1 квартал II квартал III квартал IV квартал Год 43 Денежные средства на начало периода 43 -69 -123 -9
Поступление денежных средств, всего, в том числе: 235 480 740 520 1975 • от потребителей (из графика поступления денежных средств) 235 480 740 520 1975 Денежные средства, всего 278 411 617 511 2018 Расходование денежных средств, всего, в том числе: 347 534 626 420 1927 • основные материалы (бюджет затрат на основные материалы) 50 72 100 79 301 • оплата труда основного персонала (бюджет по труду) 84 192 216 114 606 • общепроизводственные расходы (бюджет общепроизводственных расходов) 68 97 103 76 344 • коммерческие и административные расходы (бюджет коммерческих и административных затрат) 93 131 185 129 538 • налог на прибыль 12 12 12 12 48 • инвестиции 30 20 — — 50 • дивиденды 10 10 10 10 40 Денежные средства на конец периода -69 -123 -9 91 91 150 -. ?1 !j
I Ш !\УЛ1 ГУ Г Д -150 J
Рис. 34.4. Наличие денежных средств на всех этапах производственной программы
Таблица 34.40 Показатель, руб. 1 квартал II квартал III квартал IV квартал Год Денежные средства на начало периода 43 -9 57 171 43 Поступление денежных средств 295 600 740 800 2435 Денежные средства, всего 338 591 797 971 2478 Расход денежных средств 347 534 626 420 1927 Денежные средства на конец периода -9 57 171 551 551 600 п
34.5. Наличие денежных средств на всех этапах производственной программы после корректировки
еще сохраняется дефицит денежных средств в I квартале прогнозного периода (собственных средств не хватает) и производственная программа предприятия остается нереализуемой. Поэтому для устранения локального дефицита в I квартале необходимо опять пересмотреть производственную программу, отказавшись от выплаты дивидендов в размере 10 тыс. руб., перенеся их выплату на более поздний период (например, на IV квартал), или предусмотреть внешние источники финансирования в виде банковского кредитования. При переносе выплаты дивидендов I квартала на IV квартал производственная программа будет реализуема (табл. 34.41).
Таблица 34.41 Показатель, руб. 1 квартал II квартал III квартал IV квартал Год Денежные средства на начало периода 43 1 67 181 43 Поступление денежных средств 295 600 740 800 2435 Денежные средства, всего 338 601 807 981 2478 Расход денежных средств 337 534 626 430 1927 Денежные средства на конец периода 1 67 181 551 551 672
Рис. 34.6. Наличие денежных средств на всех этапах производственной программы (итоговый вариант)
Основными способами устранения локального дефицита денежных средств являются:
1. Увеличение поступлений денежных средств в текущем и предыдущих периодах.
2. Снижение платежей в текущем и предшествующих периодах.
3. Перенос части поступлений с более поздних на более ранние сроки.
4. Перенос части платежей с более ранних на более поздние сроки.
5. Увеличение собственных денежных средств на начало периода
6. Внешнее финансирование.
Увеличение поступлений может быть достигнуто за счет роста объема продаж, увеличения цены продукции (повышения потребительских свойств продукции) и комбинированным способом (увеличение объема продаж при уменьшении цены).
Уменьшение платежей может быть достигнуто, например, за счет снижения себестоимости продукции, снижения величины постоянных издержек, снижения затрат на развитие и т.д.
Перенос поступлений с более поздних на более ранние сроки может быть осуществлен за счет перехода на другую форму оплаты производимой продукции (от оплаты в рассрочку к оплате по факту, от оплаты по факту к предоплате), сокращения оборачиваемости товарно-материальных ресурсов и денежных средств и др.
Перенос части платежей с более ранних на более поздние сроки может быть осуществлен за счет перехода на другую форму оплаты поставщикам (от предоплаты к оплате по факту, от оплаты по факту к оплате в рассрочку), замедления или изменения сроков реализации проектов развития.
Увеличение поступлений собственных денежных средств на начало периода может быть осуществлено путем увеличения уставного капитала, реализации высоколиквидных активов или продажи акций.
Результат формирования бездефицитного варианта прогнозного бюджета денежных средств с использованием различных вариантов корректировки можно представить в виде схемы, представленной на рис.
Определение локальных дефицитов денежных средств
Отсутствие дефицита денежных средств
Утверждение производственной программы
Наличие дефицита денежных средств
Увеличение поступлений денежных средств и уменьшение платежей
Корректировка потоков денежных средств путем сдвига поступлений и платежей
Увеличение собственных денежных средств на начало периода
Оценка объемов и сроков получения заемных средств и их возврата,
Прогнозный бюджет денежных средств
Изменение бюджета продаж и закупок
Подготовка варианта плана движения денежных средств
нового варианта _
Рис. 34.7. Схема анализа и управления финансовыми потоками предприятия
Источник: economy-ru.com