Ключевая задача менеджера по персоналу равно как и реализация программ

Содержание

Главной задачей менеджера по персоналу является обеспечение наиболее полной эксплуатации умственных и физических возможностей сотрудника при минимальных затратах на него. Ну а если к Вам придет HR , и начнет с порога излагать про равновесие интересов, миссию, социальные обязательства и прочие вещи, которых так не хватает вашей компании – обязательно проверьте, не врет ли, верит ли он в это? Если не врет и верит – гоните его в шею! Менеджер по персоналу или для персонала (Н.И. Борисов, Дата опубликования: 22.10.2006) Полный текст статьи на Менеджер по персоналу или для персонала

ЗАДАЧИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ Одной из основных фигур в Отделе управления персоналом является менеджер по персоналу. Историческое развитие различных моделей кадрового менеджмента привело к тому, что в своем становлении такая профессия как менеджер по персоналу прошла через следующие профессиональные роли: 1. менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в организации.

Цели и задачи современного HR-менеджера | HedgeHog Tips

Обычно это сотрудник, имеющий подготовку в области социологии или психологии, в функции которого входит содействие линейным руководителям в проведении эффективной политики в отношении работников организации. 2. менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам и трудовым отношениям (контрактам), включая коллективные договоры.

Обычно он выполняет следующие функции: осуществление административного контроля над соблюдением работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; ведение кадрового учета. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки.

3. менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий одну из важнейших ролей в разработке и реализации долговременной кадровой стратегии организации. Его основная задача в организации — обеспечить организационное и профессиональное соответствие составляющих кадрового потенциала организации ее долговременным целям и задачам.

Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Какие же задачи решает менеджер по персоналу? Их очень много, и в различных организациях этот список может расширяться, в некоторых все эти функции делятся на несколько человек в отделе по работе с персоналом. Но в принципе можно выделить следующие ЗАДАЧИ HR > организация работы службы персонала компании, > разработка нормативных документов; > формирование корпоративной культуры, > найм персонала, > мотивация персонала, > аттестация и оценка персонала, > обучение и развитие персонала, > участие в стратегическом управлении организацией в рамках руководства персоналом, > построение работы персонала в целом.

Менеджер по персоналу: надежды и разочарование? (приводится с скращениями)

Курбатова Наталия, Сикачева Ирина Источник: Журнал «Управление компанией»

Профессия «менеджер по персоналу». Кто такие рекрутер и ресёрчер. Сколько зарабатывает HR. Часть 1

Чем крупнее компания, тем больше в ней сотрудников — и больше работы у руководителя. Как только количество сотрудников переваливает за три десятка, возникает настоятельная потребность в человеке, который занимался бы исключительно персоналом компании: подбирал кандидатов на вакансии, обучал новичков, консультировал по разным вопросам и т. д. Иными словами, необходим HR-специалист. Когда в компании такой сотрудник появляется, с ним, как правило, связывают много надежд. Но, увы, они часто не оправдываются?

Типы HR-менеджеров Тип «профи» Характерен для крупных компаний, в силу различных обстоятельств работающих по зарубежным образцам. Здесь менеджер по персоналу — чаще всего человек, выполняющий задачи обучения, подбора персонала, разработки и реализации программ первоначальной адаптации новых сотрудников, «заражения» новых людей корпоративным духом, консультирования сотрудников по вопросам профессионального общения и др. В некоторых компаниях эти функции прописаны до мельчайших деталей — что должно быть сделано, какую информацию предоставлять людям и т. п. Тип «тренер» Часто востребован в компаниях, род деятельности которых предполагает непосредственное общение большей части сотрудников с клиентами (например, в сети магазинов). В этом случае руководитель возлагает на HR-менеджера функции бизнес-тренера, надеясь таким образом значительно сократить расходы на обучение сотрудников. Другие обязанности менеджеру по персоналу достаются в случайном порядке как самому свободному от «текучки» человеку.

Тип «угадай-ка» Есть компании, которые вводят у себя должность менеджера по персоналу, просто поддавшись модным веяниям, а кроме того, осознав определенные трудности в плане подбора людей и их обучения. Однако должностные обязанности HR-менеджера четко не определены и его конкретные задачи обусловлены скорее ожиданиями руководителей разного уровня (иногда учредителей). Успешность работы в такой ситуации зависит от того, насколько сотрудник способен уловить эти ожидания, часто даже не озвученные и почти всегда противоречивые, согласовать и воплотить их в жизнь.

Тип «кадровик» Задействован в компаниях, где вся работа с персоналом сводится к оформлению документов: трудовых книжек, договоров и т. п. Тип Есть ряд компаний, где функции менеджера по персоналу распределены между управленцами или кто-то из них (например, заместитель директора) помимо своей основной, более ценимой компанией работы, «мимоходом» выполняет и задачи менеджера по персоналу. Основная трудность заключается в том, что на дополнительную работу не хватает времени — выполняется она по остаточному принципу или в авральных ситуациях.

Подходить к ней профессионально, даже имея желание и интерес, в таких условиях крайне сложно. Конфликт ожиданий Но к какому бы типу ни относился менеджер по персоналу в конкретной компании, проблема несоответствия ожиданий руководителя результатам реальной работы нанятого им специалиста остается актуальной во всех случаях.

Иными словами, руководитель и менеджер часто представляют себе деятельность специалиста по персоналу совершенно по-разному. Это в конечном счете приводит не только к взаимному разочарованию руководителя и менеджера, но часто — к непониманию и конфликтам. Почему так происходит?

Читайте также:

Языки программирования примеры программ

Для начала необходимо разобраться, с какой целью руководитель берет в штат менеджера по персоналу и на что рассчитывает человек, устраивающийся на эту должность. Придя в организацию, менеджер по персоналу ожидает, что с его появлением там начнутся какие-либо изменения. Он видит проблемы организации, понимает, что в ней устроено «неправильно» и что надо изменить.

Разочарование наступает, когда выясняется, что руководитель открыто или подспудно отвергает изменения в предложенном ему направлении. Часто причиной тому бывают ценностные расхождения.

Например, менеджер по персоналу считает, что авторитарное отношение к сотрудникам неприемлемо, нужно больше ориентироваться на потребности людей, повысить их социальную защищенность и т. д. Руководитель же пригласил менеджера по персоналу с определенной целью — увеличить продуктивность работы конкретных людей на их рабочих местах в полтора раза. Тогда он сможет избавиться от ненужных затрат на новые вакансии и одновременно повысить зарплату работающим сотрудникам.

Ему это выгодно. Менеджер по персоналу возмущен, он не хочет участвовать в «выжимании соков» из сотрудников, которые и так работают на крайне невыгодных условиях и легко могут быть уволены из организации.

В данной ситуации речь идет о смещении статуса: HR-менеджер пытается брать на себя некоторые управленческие функции.Но как бы он ни был компетентен и опытен, он должен хорошо понимать, что принят на работу для решения определенных задач, поставленных перед ним руководителем. Опытный и компетентный менеджер по персоналу сможет помочь руководителю в определении круга собственных обязанностей.

Опытный и компетентный руководитель сможет сформулировать реальные задачи для своего подчиненного. В любом случае менеджер по персоналу не должен во что бы то ни стало проводить свою ценностную политику в организации. Определение корпоративной культуры, в том числе миссии, правил и ценностей компании, — это, безусловно, дело руководителей.

Если же ценности менеджера по персоналу (как и любого другого сотрудника) не совместимы с ценностями руководителя, то лучше поискать себе другое место работы, а не ломать копья на чужой территории. . Не всегда все так фатально: иногда руководитель и менеджер по персоналу во многом совпадают (в том числе и в своих взглядах на управление организацией и ее персоналом), но проблема несоответствия ожиданий руководителя реальной работе HR-менеджера все-таки остается актуальной. Приведем пример.

У руководителя (женщины 40 лет) стабильной устоявшейся компании появляется идея взять в штат менеджера по персоналу. Компания занимается оптовыми продажами ликеро-водочной продукции. Работают два отдела менеджеров по продажам, в которых есть и с огромным опытом, и совсем молодые ребята. Между двумя этими группами существует много противоречий.

Руководством поставлена задача разработки корпоративных стандартов вопреки активному нежеланию следовать каким бы то ни было правилам. Существует также потребность в обучении молодых сотрудников, хотя и работа опытных далеко не всегда соответствует требованиям руководителя. В общем, работы с персоналом — непочатый край. Руководитель просто не успевает решать все вопросы.

Ему нужен помощник — менеджер по персоналу. И такой человек находится: молодая женщина (назовем ее Светлана), психолог, недавно получившая второе высшее образование. Опыта работы психологом почти нет, но есть желание учиться. Есть взаимопонимание с руководителем и даже личная симпатия.

Однако проходит месяц, второй, а результата от работы менеджера по персоналу, по мнению руководителя, нет. Почему? При приеме на работу перед Светланой были поставлены следующие задачи: управление менеджерами по продажам, их обучение и сбор информации о состоянии организации (различного рода исследования).

Светлана с готовностью на это согласилась, не имея достаточного опыта, чтобы понять, насколько несовместимы друг с другом предложенные ей функции. Управление может быть совместимо с обучением, но значительно ограничивает его возможности.

Для того чтобы управлять организацией или отделом, руководитель должен занимать совершенно определенную позицию «над» объектом своего руководства, т. е. видеть его сверху. Конечно, руководитель может обучать своих сотрудников, но это будет обучение по принципу «делай как я» или рассказ о том, «как надо делать», сопровождаемый наглядными примерами.

Общий подтекст такого обучения — «я знаю, а ты не знаешь. Я тебя научу». Сотрудник, которого обучают, при этом оказывается в затруднительном положении. Ему приходится говорить о своих реальных трудностях, а также демонстрировать свои слабые стороны человеку, который его контролирует и чаще всего влияет на его зарплату.

Поэтому, даже если менеджер по персоналу является профессиональным тренером с психологическим образованием и опытом работы, использовать все возможности тренингового обучения в своей компании он не может в силу своих управленческих обязанностей. В свою очередь, управленческая деятельность и сбор информации просто несовместимы.

Для того чтобы собирать достоверную информацию о состоянии организации, необходимо: — иметь возможность установить близкий контакт с каждым сотрудником организации; — быть вне системы организации, т. е. не входить ни в одну из ее формальных и неформальных групп, не зависеть от руководителей организации, не находиться у них в подчинении; — не иметь своего мнения по поводу исследуемого вопроса в организации до начала сбора информации, иначе очень велика вероятность заострения внимания на «нужных» данных и игнорирования «ненужных». Менеджер по персоналу не может удовлетворять этим требованиям.

Будучи живым человеком, он нуждается в общении, в принадлежности к группе, поэтому так или иначе устанавливает в организации личные контакты. С кем-то он в более близких, с кем-то — в более официальных отношениях. Вольно или невольно его воспринимают как члена одной из неформальных групп и относятся к нему соответственно.

Поэтому и степень доверия к менеджеру по персоналу зависит не только от его профессиональной и личностной компетенции, но и от отношения сотрудника к неформальной группе, в которую входит менеджер. Помимо этого как человек, занимающий определенный статус в организации, HR-менеджер лоббирует чьи-то интересы, видит отношения в компании, ее особенности со своей стороны.

Поэтому, даже если он использует те же методики сбора информации, которые применяют независимые консультанты, информация все равно искажается. Будучи подчиненным определенным людям, менеджер по персоналу вынужден подстраиваться под них и рано или поздно начинает объяснять проблемы организации с точки зрения той группы, к которой он формально или неформально принадлежит.

Если при этом HR-менеджер наделен и управленческими функциями, степень доверия к нему сотрудников и его объективность уменьшаются еще на порядок. Таким образом, менеджер по персоналу в силу вышеперечисленных причин не может решить все поставленные перед ним задачи, и здесь без независимых агентств или консультантов все равно не обойтись.

Менеджер по персоналу, его задачи и ключевые роли.

Сайт Марии Загорской

Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в.

Логика этого процесса определяется двумя факторами:

1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами.

Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу:

попечитель,
специалист по трудовым контрактам,
архитектор кадрового потенциала;

2) эволюцией форм организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:

• организационная интеграция (высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

• высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подразумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

• функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерывным организационных изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;

• высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы. Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

Конец XX в. ознаменовался начавшимся переходом к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом — к управлению человеческими ресурсами.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Ответственность за реализацию более активной мировой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений)

Таким образом, работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

В связи с этим компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Передовая кадровая стратегия XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Стратегические намерения:

миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.

Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями ( не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Стратегические направления

— компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации.

В XXI в. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии — управления движением и ростом человеческого капитала.

Ключевые роли менеджера по персоналу

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. Исполнитель — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала

Источник: www.zagorskaya.info

Функции Менеджера По Персоналу

Менеджеры социальных служб, также называемые менеджерами социальных и общественных служб, разрабатывают, направляют и контролируют социальные и общественные программы. Как менеджер по работе с персоналом, вы можете работать в больницах, центрах лечения наркомании, алкоголизма или психического здоровья, домах престарелых, приютах для бездомных, некоммерческих организациях или государственных учреждениях. Бюро статистики труда США прогнозирует, что занятость менеджеров социальных и общественных служб будет расти со скоростью, почти вдвое превышающей средние показатели всех рабочих мест в период между 2010 и 2020 годами.

Разработка программ и управление

Руководители служб социального обеспечения несут ответственность за выявление неудовлетворенных потребностей групп риска и разработку программ, отвечающих этим потребностям. В карьере управления человеческими услугами вы решите эту задачу путем сочетания исследований и работы с населением. Вы можете проводить собрания сообщества, чтобы обсудить социальные проблемы и возможные решения или проанализировать статистику, относящуюся к сообществу, которому вы служите. Затем вы определяете цели, услуги или преимущества и квалификационные требования предлагаемой программы. После того как вы, другие руководители и сотрудники внедрите программу, вы несете ответственность за ведение статистической информации для проверки эффективности этой программы и за внесение коррективов для повышения эффективности.

Администрация и сбор средств

Если вы работаете в крупной организации, ваши обязанности могут быть ограничены исследованиями, анализом и разработкой политики для одной конкретной программы, но руководители социальных служб в небольших организациях часто носят много шляп. В этих организациях вы можете выполнять административные обязанности, такие как составление бюджетов и представление отчетов в государственные учреждения или донорам о влиянии социальных и общественных программ. Вы также можете нести ответственность за поиск финансирования для этих программ. Для этого вы можете проводить мероприятия по сбору средств или встречаться с потенциальными донорами, чтобы обсудить ценности вашей организации, прошлые результаты и прогнозы, связанные с воздействием предлагаемых программ.

Управление персоналом

Менеджеры по персоналу могут тратить некоторое время на укомплектование и контроль персонала для своей организации или конкретных программ. В этом качестве вы можете отвечать за набор и надзор за прямыми медицинскими работниками и социальными работниками, консультантами по месту жительства или правомочности, соцработниками, волонтерами или другими специалистами по оказанию социальных услуг. После набора работников вы проведете обучение, которое может включать в себя объяснение или демонстрацию целей программы, процедур и конкретных обязанностей, а также разработку учебных пособий. Вы должны оценить работу ваших сотрудников или волонтеров, чтобы определить их влияние на жизнь клиентов и эффективность программ.

Обязательное образование и опыт

Вам нужна как минимум степень бакалавра, чтобы претендовать на руководящие должности в сфере социальных услуг, хотя многие организации предпочитают кандидатов со степенью магистра. Соответствующие специальности для этих должностей включают социальную работу, государственное управление, урбанистику или общественное здравоохранение.

Дополнительные курсы по статистике и государственной политике помогут вам подготовиться к выполнению обязанностей по исследованию и анализу, которые требуются от менеджеров сферы услуг. Соответствующий опыт работы необходим для многих должностей, особенно если у вас нет степени магистра. Большинство руководителей сферы услуг приобретают опыт работы в социальной сфере или смежных профессиях, прежде чем приступить к руководящим должностям. Получая этот опыт, сосредоточьтесь на демонстрации лидерских способностей, чтобы улучшить ваши перспективы нахождения руководящей должности.

Информация о зарплате за 2016 год для руководителей социальных и общественных служб

По данным Бюро статистики труда США, руководители социальных служб и общественных организаций в 2016 году получали среднюю ежегодную зарплату в размере 64 670 долл. США. С другой стороны, менеджеры по социальным и общественным услугам заработали зарплату 25-го процентиля в размере 50 030 долларов, то есть 75 процентов заработали больше, чем эта сумма. Зарплата 75-го процентиля составляет 85 230 долларов, что означает, что 25% зарабатывают больше. В 2016 году в США было занято 147 300 человек в качестве руководителей социальных и общественных служб.

FAQ —

❓ Что становится ключевой задачей менеджера по персоналу?

Поэтому именно планирование становится ключевой задачей менеджера по персоналу, равно как и реализация программ, способствующих сохранению продуктивной рабочей атмосферы и повышению отдачи от сотрудников.

❓ Что нужно для менеджера по персоналу?

Для этого ему достаточно пройти курс ««Менеджер по персоналу. Уровень 1.»». В этой профессии обязательно знание офисных программ (Word, Excel, Outlook), а также программы 1С:Зарплата и Управление персоналом 8 (бухгалтерская сторона кадрового дела, нужно кадровикам), 1С:Предприятие 8.

❓ Чем отличается HR менеджер от менеджера по персоналу?

В последние годы аббревиатура HR стала также синонимом профессиональной специализации, сегодня так обозначаются менеджеры по персоналу. Менеджер по персоналу (HR Менеджер) — специалист, отвечающий за формирование кадровых ресурсов в организации.

❓ Что должен уметь делать HR?

Чтобы соответствовать своей профессии, HR-менеджер должен отлично знать трудовое законодательство, порядок ведения кадрового делопроизводства, владеть технологией поиска и отбора персонала. Не менее важно знание современных методик оценки персонала, умение построить систему адаптации и мотивации.

❓ Какие компетенции нужны HR?

Основные компетенции HR-менеджера Дизайн команды Поиск и подбор персонала Адаптация персонала Управление командой .
Смежные компетенции Стратегический менеджмент HR-брендинг Анализ тенденций на рынке труда .
Компетенции взаимодействия Коммуникации Влияние и убеждение Внутренние и внешние коммуникации

❓ Какая зарплата у менеджера по персоналу?

Заработная плата менеджера по персоналу зависит, в первую очередь, от его образования, квалификации и должностных обязанностей. Специалист без опыта работы может получать 30-40 тыс. руб., профессионал со стажем от 5 лет – 100 тысяч рублей и выше.

❓ Кем управляет менеджер по персоналу?

Менеджер по работе с персоналом или HR — это специалист, который отвечает за работу с трудовыми ресурсами организации. Его обязанности могут отличаться в разных компаниях.

❓ Сколько зарабатывает менеджер по персоналу?

❓ Какое образование должен иметь менеджер по персоналу?

Образование (Что надо знать?) Специалист в данной области должен иметь подготовку в области социальной психологии, психологии труда, управления. Он должен знать трудовое законодательство, ориентироваться в вопросах социальной защиты граждан, безопасности труда, конфликтологии.

❓ Какие 3 4 личностные качества наиболее важны для эффективного HR специалиста?

Коммуникабельность. .
Стрессоустойчивость. .
Креативность.

❓ Какие навыки нужны менеджеру по персоналу?

Коммуникативные навыки .
Административный эксперт
Знания и опыт HRM. .
Проактивность .
Советующий .
Коучинг .
Набор и отбор персонала

Источник: ru.jobs-job.com