1. Закрепление знаний по теме «Формирование группового поведения в организации».
2. Отработка навыков анализа причин, последствий, этапов конфликта.
3. Отработка умений управлять конфликтом в интересах организации.
Оглавление
Вопросы и задания
1. Что вы можете сказать об отношении операторов к ситуации и их восприятии?
2. Почему операторы поступили именно так?
3. Дайте оценку поведению Кравцова Д.П. Как его отношение к подчиненным влияет на отношения сотрудников?
4. Можно ли считать руководителей компании «Гранит» единой командой? Ответ аргументируйте.
5. Существуют ли в компании неформальные группы? Если да, охарактеризуйте их.
6. Охарактеризуйте конфликтную ситуацию, сложившуюся в «Граните», с точки зрения вида конфликта, этапа процесса конфликта, возможных методов его разрешения.
7. Кто является участниками конфликта в «Граните»? Каковы типы реакции на конфликт участвующих сторон?
Список литературы
MEDEX Seattle Campus Video Tour Final_1
Кейс «Первая покупка», 1 раунд CDP Battle — Mindbox и два CDP-вендора
Библиотека Ирины Эланс, основана как общедоступная библиотека в интернете. Онлайн-библиотеке академических ресурсов от Ирины Эланс доверяют студенты со всей России.
Библиотека Ирины Эланс
Полное или частичное копирование материалов разрешается только с указанием активной ссылки на сайт:
Ирина Эланс открыла библиотеку в 2007 году.
Источник: student-files.ru
Индивидуальный, групповой и эталонный ранги
Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения.
В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов. Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам Петренко.
В правление также входили: Феликс Толкачев — маркетинг; Екатерина Семина — операции; Алексей Хитин — развитие систем; Дмитрий Боровской — финансы и учет; Ахмет Багиров — системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.
Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания — это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос. Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал.
По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию. или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов. Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену? Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли. Петренко: Так что ты предлагаешь?
Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%. Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов. может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов. Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию? Толкачев: Я не знаю.
Боровской: Мне кажется, около 80%. Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ? Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется. Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в программах.
В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл». Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он один знал наши программы «вдоль и поперек». | Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник.
Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке. Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор.
Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию? Багиров: Мне особо нечего сказать — это же проблема маркетинга. Мне так кажется. как продавать контракты? Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации.
Может быть нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное. Боровской: Что конкретно мы должны знать? Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления. Семина: Извините меня, мне надо уйти.
Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00. Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год. Петренко: Что ты думаешь, Феликс? Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать.
Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов. Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.
Источник: studfile.net
Менеджмент Практическая работа. Практическое задание (кейс)
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 24.89 Kb.
Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования «Сибирский институт»
Зачетная работа
Дисциплина: Менеджмент
(название дисциплины)
Практическая работа
(вид работы)
Тема: Практическое задание (кейс).
(Название темы)
Выполнил(а):
(Ф.И.О. студента)
(направление, группа)
_____________________________
(Ф.И.О. преподавателя)
_____________________________
Омск 2021 г.
Кейс. Программы «Медэкс»
Вопросы:
1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.
Проблема формулировалась в следующих заявлениях: «мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал», «Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов», «Может быть мы не должны делать так много изменений в компьютерных финансовых программах»; «от нас ушел Станислав Фридман», «это же проблема маркетинга», «мы можем попытаться это сделать», «Хорошо, давайте попробуем это сделать».
Из первого заявления следует, что компания получает мало денег от клиентов и надо сделать дороже свои услуги. Из этого вытекает следующая проблема, если поднять цены, уйдут клиенты, из этого следует следующая проблема: уход клиентов из за повышение цены, а так же из за частого изменения программ, предоставленных компании, из третьей проблемы, следует четвертая проблема – уход персонала, из этой проблемы следует следующая проблема, что данной проблемой должен занимается отдел маркетинга, а не кто либо другой, но так как отдел маркетинга этого не сделал вытекает следующая проблема о принятии решения о повышения цен, и из последнего вытекает главная проблема, которая может произойти – это уход клиентов.
Нет, решение на заседании не является структурированной т.к. проблема была рассмотрена с одним исходным, повышением цены, других предложений не поступало. Так же не было четкой структуры решения проблемы.
2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.
Эти заявления вовлекали всех присутствующих на собрании в дискуссию, что бы каждый высказал свою точку зрения. Каждый управляющий предоставлял слово своему коллеге. Была использована управленческий метод решения проблемы. Так как проблема решилась в короткий срок, без конкретных цифр.
- Лицо, которое принимает решение, должно осуществлять известные и согласованные цели. Проблемы, необходимые для решения, должны быть точно сформулированы и установлены;
- Сотрудник, который является ответственным за выбор должен стремится к точности, совместно с ознакомлением со всей необходимой информацией и ознакомлением со всеми возможными вариантами и последствиями;
- Критерии, по которым рассчитываются альтернативы должны быть известны. В свою очередь, лица, которые ответственны за принятие решений, выбирают тот вариант, который будет в наибольшей степени отражать экономическую выгоду компании;
- Действия лица, принимающего решение должны быть рациональными и логически подходить к рассмотрению вариантов, совместно с расстановкой приоритетов, при этом, реализуемый выбор должен в наибольшей степени соответствовать достижению установленных компанией целей.
Значимость данной модели заключается в том, что она выступает в качестве побуждающей силы для менеджеров в принятии рациональных решений. Так, например, большая часть высшего руководства в процессе принятия решений полагается исключительно на профессиональную интуицию, и решения, которые они принимают зачастую являются весьма индивидуализированными.
3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на
заседании? Какие методы принятия решения он использовал?
Петренко выполнял роли управляющего лидера и применял авторитарный метод управленческого принятия решений.
Принцип консенсуса. Еще один метод группового поиска решений, который основывается на обсуждении различных вариантов, чтобы в конце концов общими усилиями прийти к единственно верному. Это самый длительный и трудоемкий принцип, поскольку в процессе обсуждения участвует много людей, высказывающих и аргументирующих собственную позицию.
Принципы и особенности управленческих решений Принятие грамотных решений – это то, на чем основана сфера менеджмента в организации. Такая деятельность представляет собой поиск и выбор наиболее оптимальных вариантой решения различных проблем, с которыми может столкнуться предприятие. В то же время принятием управленческого решения также называют процесс формирования выводов на основе имеющейся в расположении руководителя информации.
Процесс принятия решений представляет собой циклическую форму. В первую очередь руководителюнеобходимо понять, какая конкретно сфера работы предприятия требует эффективного решения, затем поставить цель, и только после этого предпринимать конкретные шаги для ее достижения. Таким образом, для выбора нужных управленческих решений важно посмотреть на картину в целом и оценить всевозможные варианты.
Принимая управленческие решения, необходимо обратить внимание на следующие аспекты: Цели. Для принятия решений важно заранее установить, к какой конечной цели стремится организация. Участники. Несмотря на то, что приниматьрешения – это в первую очередь функция высшего руководства, необходимо привлекать к процессу всех сотрудников, а также правильно делегировать им различные полномочия.
От того, насколько грамотно распределены задачи, зависит успех при реализации конечного решения в компании. Риски. Их количество важно свести к минимуму, прежде чем работать над поиском эффективных решений и делать конкретные выводы. Для этого нужно собрать максимальное количество информации о состоянии предприятия.Взаимодействие с сотрудниками.
Делегирование полномочий – это неотъемлемая часть для принятия решений в бизнесе. Кроме этого, необходимо также разъяснить сотрудникам, как влияет на их работу конкретные решения, зачем оно было принято и какие преимущества получит компания после их реализации. Все это – этапы, которые необходимо осуществить на пути к принятию рационального решения для достижения стратегических и текущих целей бизнеса. В основе принятия управленческих решений лежит несколько основных принципов. Всего их четыре: это авторитарные, демократические, а также принципы, основанные на достижении консенсуса и общем голосовании.
4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так
считаете?
Ответ:
Решение данной ситуации принималось с помощью консенсуса.
Консенсус не означает, что с условиями решения согласно большинство или подавляющее большинство. Он также не означает согласия всех – единодушного согласия. Решение, принятое с помощью консенсуса, – это решение, которое поддерживает каждый. Поддержка здесь ключевое слово.
Некоторые участники могут быть лично не согласны с решением группы, но все-таки готовы воплощать его в жизнь. Консенсус достигается коллективным участием.
Недостатки модели.
Я решил начать описание с недостатков, чтобы вы осознали возможные трудности, прежде чем увидите положительные стороны этого подхода.
— Отнимает много времени. Решения, принимаемые с помощью консенсуса, часто требуют значительной активности и гибкости участников коллективного обсуждения. Результаты проявляются не сразу;
— Требует высшего уровня мастерства общения. Когда я упоминаю этот фактор, некоторые интересуются, почему я не отношу его к достоинствам. Причина в том, что большинство людей не обладают достаточным умением эффективно общаться – внимательно слушать, четко говорить и конструктивно выражать свои мысли. Большинство спорят, отстаивая свои позиции, не слышат других и никогда не предлагают идеи по устранению разногласий. Такое поведение может погубить процесс достижения консенсуса;
— Неприемлемо для очень больших групп. Чем многочисленнее рабочая группа (обычно если в ней больше десяти человек), тем сложнее достичь консенсуса. В подобных группах трудно выслушать мнение каждого, и велика вероятность разделения группы на два оппозиционных лагеря.
Достоинства модели.
— Гарантия выполнения. Решения, принимаемые с помощью консенсуса, требуют большой вовлеченности. Группа не завершит работу до тех пор, пока каждый ее член не выразит громко и четко свою готовность поддержать решение. А как гласит пословица, «уговор дороже денег»;
— Быстрота исполнения решения. При единоличном подходе решения принимаются быстро, но медленно выполняются. Медленное принятие решения с помощью консенсуса обычно компенсируется быстрым выполнением, так как все участники знают, что следует делать для его воплощения;
— Повышение навыков разрешения проблем. Чем чаще члены рабочих групп принимают решения с помощью консенсуса, тем выше их мастерство разрешения проблем.
5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.
Да, есть. Применяется этнический аспект утилитаризма.
Этическая теория утилитаризма имеет ряд преимуществ: ориентирована на оптимальные решения, использует рациональный, а не интуитивный анализ, на основе сопоставления затрат и результата; позволяет учитывать интересы всех заинтересованных лиц.
При этом учитываются также и средства для достижения цели: необходимо использовать как можно меньше ресурсов и минимизировать общественные издержки.
Модель принятия решения на основе утилитаризма состоит из следующих шагов:
• определить все заинтересованные стороны;
• определить альтернативные стратегии;
• оценить затраты и результаты в рамках каждой стратегии для каждого участника;
• выбрать наилучшее решение, то есть то, которое обеспечивает наибольшее благо для наибольшего числа участников.
6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.
Я бы также согласился с возможностью использования повышения цены на наши предлагаемые программы «Медэкс», разумно рассчитывая на эффект внедрения, основываясь на качество для новых пользователей
Наилучшее решение — это та из альтернатив среди имеющихся вариантов достижения цели, которое рассматривается лицом, принимающим решение как самый главный претендент на звание «решение». Наилучшее решение определяют на основе выявления и измерения личных предпочтений лица, принимающего решение.
В данной ситуации я бы руководствовался отсылкой к управленческому методу принятия решения на коллегиальной основе, для обеспечения решения всего коллектива для достижения общей цели с наименьшими рисками для компании и получением максимального эффекта, с просчётом всех возможных рисков.
Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное, для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Список литературы
1. Бусов В. И. Управленческие решения: учебник для академического бакалавриата / В. И. Бусов. – М.: Юрайт, 2019. – 254 с.
2. Голубков Е. П. Методы принятия управленческих решений в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 183 с.
3. Гурова И.П. Морально-этические аспекты принятия управленческих решений // Universum: Экономика и юриспруденция: электрон. научн. журн. –2017. – № 4(37) .
4. Карпов А. В. Психология менеджмента: учебник для академического бакалавриата / А. В. Карпов. –2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 481 с.
5. Рубчинский А. А. Методы и модели принятия управленческих решений: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. А. Рубчинский. – М.: Юрайт, 2019. – 526 с.
6. Филинов-Чернышев, Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебник и практикум для вузов / Н. Б. Филинов-Чернышев. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 324 с.
Источник: topuch.com