Менеджеры современных российских предприятий, несомненно, являются центральным звеном и основной движущей силой инновационного процесса.Именно их деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная от разработки новаторской идеи до осуществления контроля за ходом коммерциализации.Именно поэтому в современных условиях претерпевает серьезные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам различных звеньев управления, а также появляется острая необходимость разработки и совершенствования инновационной программы менеджера — совокупности рациональных действий и управленческих решений, направленных на нейтрализацию сопротивления инновациям со стороны коллектива и повышение эффективности управления процессами разработки и внедрения инноваций на предприятии.
При анализе ситуации, складывающейся на предприятии, менеджеру необходимо выделить движущие силы, т.е. силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против нововведения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит.
Региональный Менеджер. Как стать Менеджером без опыта?
Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал — задача менеджера.
Можно выделить четыре основные причины сопротивления инновациям: узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.
Узкособственнический интерес — это, в частности, ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы и менеджер в рамках собственной инновационной программы в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности получать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации различными способами и используя различные аргументы.
Некорректное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на коллективных собраниях, так и индивидуально.
Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно исследована. В результате либо сотрудники убедятся в необоснованности собственных сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии со вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.
Менеджер артиста в музыкальной индустрии
Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии. Тогда менеджеру придется применить свои «дипломатические» навыки. Чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера аналогичны действиям в предыдущем случае.
Низкая терпимость к изменениям может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения.
В рамках собственной инновационной программы менеджер должен применять различные методы преодоления сопротивления изменениям.
Один из наиболее естественных методов — предоставление информации. Об инновации, внедрение которой входит в сферу коммерческих интересов предприятия, подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если инновация касается многих людей.
Другой метод — вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В данном случае менеджер формулирует лишь основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат. Особенно если участники запроектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера, и в результате ему придется затратить много усилий, чтобы направить энергию помощников в нужное русло.
Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, если сотрудники предприятия сопротивляются по причине трудностей адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.
Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами и затянуть процесс преобразования.
Перечисленные четыре метода являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.
Один из них — манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательным изложением событий в определенном порядке. Например, акцентируется внимание на положительных сторонах инновации и, в то же время, скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в процесс внедрения новшества, не представляя себе совокупности последствий.
Еще один вариант — поддержка нововведения со стороны высокопоставленного руководства (например, генерального директора) или групп (например, совета директоров) достигается путем их псевдоучастия в проектировании нововведения. К примеру, генеральный директор предприятия может председательствовать на собрании, посвященном внедрению того или иного новшества, а совет директоров — обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и совет директоров в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время — в этом и есть обман — у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется по инициативе и с непосредственным участием генерального директора и совета директоров.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов, независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка — метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.
Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы в итоге оказываются неспособными внедрить данную инновацию. Это происходит, прежде всего, из-за недостаточной проработки инновационных программ менеджерами данного предприятия, следствием чего становится неподготовленность персонала фирмы к активному вовлечению в инновационный процесс.
Под подготовкой персонала должен пониматься ряд мероприятий, которые способствуют осознанию сотрудниками важности и необходимости внедрения новшеств. Среди таких мероприятий могут быть беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения; совещания на различных уровнях, где осуществляется обмен опытом по внедрению инноваций; встречи и совещания между различными фирмами, уже внедрявшими подобные новшества; разъяснение менеджерами тех преимуществ, которые могут возникнуть в связи с данным внедрением; материальное и моральное стимулирование инновационности персонала предприятия.
Одним из важнейших разделов инновационной программы менеджера являются действия при проведении изменения. Выделяют пять этапов изменения — подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.
В данном случае инновационная программа менеджера выглядит следующим образом. На этапе подготовки:
· составьте предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;
· проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;
· определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;
· решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;
· выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;
· постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;
· составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;
· определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.
На этапе «размораживания»:
· дайте время для снятия психологического напряжения в организации;
· выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;
· контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.
На этапе изменения:
· меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;
· имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;
· будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт, это сможет способствовать успеху инновации;
· информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.
На этапе «замораживания»:
· выделите необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе изменения действий;
· рассмотрите вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;
· осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.
На этапе оценки:
· проводите исследования последствий изменения и восприятия этих последствий;
· поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;
· информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведенной инновации.
Вопросы для самопроверки
1. Дайте свое определение термину «инновационная программа менеджера».
2. Перечислите основные причины сопротивления инновациям на предприятиях.
3. Каким образом сотрудники могут быть вовлечены в проектирование инноваций?
4. Какие типичные ошибки менеджеры допускают в процессе управления сопротивлением сотрудников нововведениям?
Литература
1. Афонин И.М. Инновационный менеджмент / Афонин И.М. — М.: Гардарики, 2005.
2. Бовин А.А. Управление инновациями в организации / Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. — М.: Омега-Л, 2008.
3. Ермасов С.В. Инновационный менеджмент / Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. — М.: Высшее образование, 2008.
4. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2006.
5. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент / Хотяшева О.М. — СПб.: Питер, 2008.
ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между.
Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот.
Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право.
Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.).
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
Источник: zdamsam.ru
Управление инновациями в организации
Процесс нововведения требует предварительного диагностического исследования. Немалое значение для проведения инновационной деятельности имеет установление плотности организации. Плотность организации – это уровень объективации в организационных структурах общественного труда, опыта, культуры в целом.
По временным и пространственным параметрам он связан не только с нарастанием массы, но и с усложнением зависимости между всеми элементами системы. Вследствие этого любое нововведение осуществляется более эффективно в тех организациях, плотность которых относительно низка. Поэтому инициаторы нововведений должны стремиться на начальном этапе нововведений придать организации большую гибкость, постараться изменить глубоко заформализованные структуры.
Перед тем как переходить к действиям по изменению деятельности предприятия, необходимо ясно представить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем конкретно должно состоять существо производимых изменений. Необходимо также выявить отдельные лица и группы, чья приверженность к переменам непременно требуется для их осуществления, определить, какая их часть в организации окажется решающей для обеспечения реализации изменения, выработать план завоевания приверженцев – решающей части сотрудников, создать систему для отслеживания за переменами, происходящими во внешней сфере, чтобы вовремя вносить в них корректировки.
Исследователи выделяют три основные стратегии организаций по отношению к инновациям. 1) Оборонительная – когда организации не стремятся или не имеют возможности проводить инновационные разработки, а в большей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других. 2) А ктивно-наступательная стратегия – означающая постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке. 3) Умеренно-наступательная стратегия – это позиция второго самого лучшего производителя, когда основной целью является обезопасить себя от риска, которому подвергаются первые, ставшие на путь инноваций, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто ввел уже новшества.
Перед инициаторами нововведения встает проблема: каким путем провести необходимые изменения в организации, привести ее в соответствие с радикально изменившейся ситуацией в окружающей среде и в то же время избежать риска гибели самой организации. И здесь мы сталкиваемся с проблемой эволюционного и революционного пути преобразований применительно к производственным организациям.
Наиболее эффективной может показаться революционная ломка, быстрый демонтаж имеющейся системы целей, структуры управления производственной организацией. Но это очень рискованный шаг. Он сопряжен с дезорганизацией и образованием хаоса в ранее контролируемой сфере деятельности.
Другой путь – постепенное, «пошаговое» изменение. Здесь, казалось бы, нет риска и положительный эффект нововведений обеспечен. Но теория систем установила, что «пошаговые» изменения довольно быстро «приручаются» старой системой и практически не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, то есть в случае коренной переориентации в деятельности организации в ней должны быть проведены глубокие системные изменения. Это необходимо учитывать руководителям.
Для успешного проведения инновации в организации следует предусмотреть, во-первых, создание «стартовой площадки» и, во-вторых, формирование системы «двойного управления». Оба эти процесса предполагают определенные шаги. Так, создание «стартовой площадки» предусматривает: 1) диагностику инновации и определение этапов и сроков ее проведения; 2) анализ реакции персонала и управление поведением.
Формирование системы «двойного управления» включает проведение следующих мероприятий. 1) Подготовка плана проведения инновации. Оперативное управление обеспечивает прибыль в текущий момент, а инновационное – создание экономического потенциала на будущее. В двойной системе управления цели, объекты и стратегии используются для двух планов действий и двух бюджетов.
2) Отмена системы текущего контроля как неэффективной и даже враждебной системе управления инновациями и замена ее системой стратегического контроля. 3) Создание новых должностей и упразднение некоторых существующих. Четкое разделение ответственности за проведение инновации. 4) Направление внутрифирменных процессов на решение инновационных проблем.
5) Использование модульной структуры (временные группы для управления инновациями. 6) Развитие сети открытых коммуникаций. 7) Финансирование внедрения инноваций. 8) Вознаграждение за успешное проведение инноваций. 9) Постоянное информирование всех заинтересованных лиц о ходе преобразований.
10) Развитие инновационного потенциала как всего персонала, так и менеджеров с использованием для этого комплекса мер, начиная с обучения кадров, формирования гибкой оргструктуры и кончая открытостью коммуникаций и вознаграждением за инновационность.
Без сомнения, имеются общие закономерности инновационного процесса. Но в то же время не следует забывать, что каждая организация вследствие организационных, экономических, технико-технологических и социокультурных особенностей уникальна. Поэтому и внедрение того или иного нововведения должно носить характер уникальности
Контрольные вопросы
1. Дайте определение инновации.
2. Какие типы инноваций вы знаете?
3. В чем специфика инновационных изменений?
4. Назовите этапы жизненного цикла инноваций.
5. Какие вам известны классификации инновационных изменений?
6. Каковы основные стратегии организаций по отношению к инновациям?
7. Каковы формы и методы разработки и практической реализации инноваций в организации?
8. Что такое инновационное управление?
9. Почему необходимо проводить инновационные изменения?
10. В чем причина создания системы «двойного управления» при осуществлении процесса управления инновациями?
Задание для дискуссии:
Периодические нововведения в различных областях управления являются основой процветания любой организации. Вместе с тем нередко руководителю приходится сталкиваться с сопротивлением переменам.
Какие, по вашему мнению, действия нужно предпринять руководителю, чтобы преодолеть такое противодействие инновациям? Какую программу инноваций вы предложите, если вас назначат руководителем?
Управление как социальная технология
Источник: mydocx.ru
Глава 22. Инновационная программа менеджера
Успешное функционирование организации в конкурентной рыночной среде невозможно без перехода на инновационный путь развития. Поэтому необходимо вести планомерную работу по превращению научных идей в готовый инновационный продукт, привлекательный как для инвестора, производителя, так и для конечного потребителя. В этих целях могут разрабатываться инновационные программы менеджера.
Инновационная программа менеджера – это комплекс взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям организационно-технических, научных, производственных, экономических и других мероприятий, проводимых с целью реализации задач по приоритетным направлениям развития организации, охватывающих все стадии производственного процесса от НИОКР до реализации готовой продукции, взаимоувязанных по срокам, исполнителям, ресурсам и объединенных единым руководством. К инновационной программе менеджера также относится способ управления инновационным процессом, то есть научно-техническими, технологическими, и организационными изменениями, происходящими в процессе реализации инноваций в организации.
А.А.Радугин выделяет три основных типа изменений, которые могут иметь место в организации: структурные; технологические; социальные.[144]
Структурные изменения включают в себя изменения общего рисунка производственного процесса, уровней централизации, системы взаимоотношений, распределения власти внутри организации. Структурные изменения могут также означать преобразования в системе распределения обязанностей, изменения структуры управления, календарного графика производства и т.п.
Технологические изменения характеризуют преобразования в таких факторах, как инструменты, оборудование, системы машин, технологические процессы, деятельность, материалы и здания, с помощью которых создаются товары и услуги. Технологические нововведения также имеют место, когда изменяются процессы производства.
Социальные изменения затрагивают особенности поведения, привычек, навыков, отношений всех людей, занятых в процессе производства. Они направлены на улучшение работы коллектива.
Инновационная программа разрабатывается как на полный инновационный цикл (период создания, распространения и эффективного использования инновации), так и на отдельную его часть. В инновационном цикле существуют следующие последовательные элементы: фундаментальные исследования, поисковые исследования, прикладные научно-технические исследования, опытно-конструкторские работы, промышленное освоение, производство, реализация.[145]
Выделяются следующие цели формирования инновационных программ[146]:
· реконструкция или расширение производственных подразделений;
· замена в крупных масштабах технологического оборудования на принципиально новое;
· переход на использование новых материалов;
· разработка и внедрение (или только внедрение) комплексов технологических инноваций при освоении новой продукции.
Основными признаками инновационных программ являются, во-первых, инновационный характер поставленных задач, во-вторых, особенности и масштабы взаимодействия подразделений, задействованных в процессе выполнения программы, в третьих, важность цели программы и ее влияние на состояние и результаты деятельности организации и др.
К инновационным программам как разновидности управленческого решения можно предъявлять следующие требования: научная обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность.[147]
Научная обоснованность инновационной программы обеспечивается следующими основными факторами: наличием необходимой подготовки у разработчика или разработчиков программы; необходимыми и достаточными знаниями о закономерностях и тенденция развития объекта управления; наличием научно подготовленной, достоверной и полной информации; учетом объективных экономических законов.
Непротиворечивость инновационной программы обеспечивается единством управления в организации, которое достигается наличием специализированного аппарата управления. Исходя из того, что организация действует во внешней среде, фактор непротиворечивости можно разделить на внешний и внутренний. Внутренняя непротиворечивость – это соответствие целей и средств программы, а также соответствие сложности решаемой программой задачи и методов. Непротиворечивость внешняя – это соответствие инновационной программы тактики, стратегии и целям организации, предыдущим решениям и т.п. Таким образом, сочетание этих условий обеспечивает непротиворечивость и согласованность программы.
Своевременность. Качество и эффективность программы во многом определяется ее своевременностью. Поэтому даже идеально разработанная программа, принятая и реализуемая в неустановленное время, часто не приводит к ожидаемому результату. Более того, может привести к определенному ущербу.
Адаптивность всегда связана с фактором времени, который существенно влияет на экономический эффект от реализации программы. Следовательно, программа всегда носит временный характер, и срок ее эффективного действия, как правило, принимается равным периоду существования проблемной ситуации. Поэтому с изменением ситуации должна существовать возможность внесения изменений в мероприятия программы. Таким образом, программа не может носить излишне жесткий характер.
Реальность. Ресурсы организации (материальные, финансовые, человеческие и др.) должны быть достаточны для эффективной реализации программы, также ее разработку необходимо строить с учетом объективных возможностей организации и ее сотрудников.
Инновационная программа может считаться качественной и эффективной, если она отвечает всем перечисленным требованиям. В этом случае речь идет о системе факторов, т.к. при игнорировании хотя бы одного из них приводит к потере эффективности или невозможности получения запланированного результата.
Инновационная программа разработки и внедрения какого-либо продукта в производство, как правило, предусматривает разработку технического задания, разработку технической и нормативно-технической документации, создание и утверждение пакета нормативно-правовой и организационно-распорядительной документации, изготовление и испытание опытных образцов продукции, оценку и приемку результатов разработки, подготовку производства и освоение продукта в производстве.
Некоторые из этапов могут быть совмещены, изменены, дополнены или пропущены в зависимости от внешних и внутренних условий, специфики производства и другого.
Источник: infopedia.su