Какую компетенцию развивает тема программы обучения клиентоориентированность и клиентоцентричность

В компанию Х обращается очередной клиент с жалобой на приобретенный продукт.
Однако менеджеры компании Х — самые отзывчивые, вежливые и обходительные люди на планете. Они способны мягко успокоить даже самого разгневанного клиента.

Как это часто бывает, после него позвонит еще один недовольный покупатель, но и он услышит умиротворяющий голос на другом конце провода, выговорится и уйдет, так и не решив свою проблему.

Можно ли назвать такой подход клиентоцентричностью? Нет.

Клиентоцентричность — это сонастройка процессов, проектов, продуктов с целями и ожиданиями клиента.

Не смягчающие разговоры по «горячей линии», а пересмотр и модернизация продукта или процессов, чтобы клиенту захотелось позвонить или написать не с претензий, но с благодарностью.

Программа «Клиентоцентричность»:

• это НЕ подборка советов, как разговаривать с клиентом и правильно отвечать на его возражения;
• это ПРО ТО, как понимать и изучать клиента, смотреть на продукт с его позиции, быть на шаг впереди него.

Цели программы:

Клиентоориентированность

• Научиться относиться к потребностям и сложностям клиентов как к исследованию для определения возможностей.
• Развивать и улучшать процессы, продукты, сервисы для своих клиентов в текущей работе.

Участники программы научатся:

• проектировать разработку или обновление процессов, продуктов, услуг;
• понимать запрос сотрудников — таких же клиентов компании, только внутренних;
• составлять сценарий и проводить глубинные интервью с клиентами;
• улавливать и анализировать эмоциональные и смысловые компоненты пользовательских сценариев;
• группировать результаты исследования клиентского опыта и формулировать ключевые находки;
• формулировать задачи для генерации, опираясь на POV — точку зрения клиента;
• генерировать и выбирать идеи по разработке или улучшению проекта;
• создавать прототипы продукта, планировать и проводить тестирование прототипов, собирать и анализировать обратную связь.

Программа «Клиентоцентричность» основана на методе дизайн-мышления — методе разработки инновационных продуктов и услуг, суть которого заключается в понимании проблемы клиента, умении обращать внимание на эмоции и истории, понимать «Почему клиенту это важно?», способности признать свои ошибки и принять разносторонние взгляды людей на одни и те же вещи.

Участники программы апробируют на себе метод дизайн-мышления и освоят его инструменты, например, «Путь пользователя», «Карта эмпатии», «Матрица отбора идей», «Проблема наоборот», метод «WOW, NOW, HOW, CIAO» и другие.

Программа состоит из 5 сессий, домашних заданий между обучающими блоками и 2 модулей по сопровождению проектов участников

Умение мыслить, постоянно обращаясь к опыту клиента, понимать его потребности, скрытые желания и стремления позволит вашей компании всегда «держать руку на пульсе» и с опережением обновлять продукт, чтобы тот всегда пользовался спросом.

Проведем программу «Клиентоцентричность» в онлайн или офлайн-формате.

Оставьте запрос на сайте, расскажем, чем еще программа «Клиентоцентричность» и метод дизайн-мышления помогут вашим сотрудникам и всей компании!

Источник: training-institute.ru

Какую компетенцию развивает тема программы обучения клиентоориентированность и клиентоцентричность

Инновационные задачи требуют от корпораций инновационных методов управления проектами, потому что классические подходы не справляются с вызовами с высоким уровнем неопределенности. И любая трансформация и корпоративные изменения начинаются с развития клиентоцентричности: дизайн-мышление, бережливый стартап, продуктовое управление, — все эти подходы направлены на то, чтобы сотрудники компании создавали продукты и сервисы с полной ориентацией на клиентов, их боли и потребности.

Компании заказывают обучение, начинают формировать кросс-функциональные команды и учить их клиентоцентричности, проведению интервью, исследованиям и экспериментам. Но при этом внутри компании ничего не меняется. Поэтому мы задаем себе вопрос: а почему менеджер проекта, сотрудник отдела маркетинга или любой другой службы должен быть клиентоцентричным, если компания не клиентоцентрична к нему самому? Трудно прислушиваться к желаниям клиента, когда к их собственным желаниям внутри компании никто никогда не прислушивался.

И именно сейчас, в период кризиса и карантина, мы должны начать выстраивать клиентоцентричность внутри своей команды между разными службами, подразделениями и департаментами: это поможет ускорить все внутренние процессы, сплотить команды и быстрее запускать продукты, нужные рынку в кризис.

Что такое клиентоцентричность?

Клиенты бывают как внешние, так и внутренние. Инновационная трансформация любой компании строится на изменении консервативных иерархичных отношений. Важно научить сотрудников, команды и отделы относиться друг к другу, как к клиентам.

В мире развивается модель «My department as a service», которая сформулирована по формату понятия «SaaS — software as a service». Например, HR-отдел начинает работать по модели «HR as a service». В этом случае функции управления персоналом аккумурируются в едином сервисе. Обращение любого внутреннего отдела к HR-департаменту и рабочий процесс упрощаются.

Профильные отделы начинают работать как автономные организации. Внедрение моделей «Marketing as a service», «Finance as a service» подразумевает упаковку функций соответствующего департамента в отдельную услугу внутренних служб. Внутренняя клиентоцентричность формируется благодаря тому, что каждый департамент начинает относиться к своей работе как к отдельному продукту, за который внутренний клиент платит либо деньгами, либо своим временем.

Давайте разберем пять принципов внутрикорпоративной
клиентоцентричности на нескольких примерах и кейсах.

Переосмысление кросс-функционального взаимодействия.

Подход «мы заняты своим делом, а они своим» заменить на «мы заняты общим делом». Работа каждого отдела или департамента строится на осознании того, что каждый отдел одновременно поставщик услуг и клиент для других участников рабочей цепи.

Пример: работы сотрудника из отдела закупок: у подрядчиков постоянно возникали вопросы по техническому заданию. Сотрудник понял, что эта проблема решается с помощью создания небольшого нового сервиса на сайте. Чтобы создать эффективный закупочный сервис нужно было прислушаться к запросам подрядчиков.

В этом примере сервис на сайте выполнил функцию продукта, а подрядчики сыграли роль клиентов. Иногда нужно отнестись к людям, которым мы платим деньги, как к клиентам. Этот шаг внутри каждого отдельного департамента приближает работу компании сначала к внутренней, а затем и к внешней клиентоцентричности.

Постановка вопроса о ценности.

«А заплатили бы мне, если бы внутренний клиент покупал этот продукт за деньги?» — главный вопрос, который мы должны задавать себе, работая для внутреннего заказчика.

Хороший пример — корпоративный университет Сбербанка. Обычно тренинговые центры в компаниях проводят обучение для для своих коллег и не берут оплату с каждого департамента, который проходит обучение. В некоторых же университетах по типу Сбербанка внутренние заказчики должны платить, но при этом они получают обучение в формате полноценного сервиса.

Корпоративный университет Сбербанка даже вынужден конкурировать с другими внешними подрядчиками, что заставляет его постоянно улучшать свои продукты и работу. То есть отделы Сбербанка выступают как клиенты для корпоративного университета. Клиентоцентричность подразумевает отношение к внутреннему клиенту как к реальному. Помните, что в идеале переход к клиентоцентричности внутри компании должен быть без организационных изменений. Сложно представить, как каждый отдел создает автономное юридическое лицо =)

Понимание, кто является клиентом внутри компании.

У нас всегда есть клиент, чем бы мы не занимались. Но как часто сотрудники внутри компании в поддерживающих подразделениях задают себе вопрос: «Для кого я делаю работу? Кто мой внутренний клиент, какую проблему я решаю и что могу улучшить?».

Как пример, к нам в HR-отдел пришёл запрос на создание дистанционных курсов, начинаем ли мы мыслить в парадигме: «А кто наш пользователь и клиент, какую ценность для него представляет курс и за что он заплатит нам своим временем?» или мы мыслим в парадигме: «Я лучше знаю, что требуется от курса и поэтому добавлю туда тот контент, который посчитаю нужным»?

Как привить клиентоориентированность сотрудникам

Клиентоориентированность — маркетинговая концепция, элемент ориентации компании на рынок. Она один из важных драйверов успешности бизнеса.

Понятие клиентоориентированности

Заказчики услуг ждут профессиональной консультации, покупатели в магазине хотят узнать о достоинствах и недостатках выбранного товара. Потом, если клиенты получают положительный потребительский опыт, они рекомендуют конкретный магазин/компанию/продавца своим знакомым и родственникам. И сами возвращаются с повторным заказом.

Но бывает иначе: клиент обращается за помощью, а в ответ получает искреннее желание во что бы то ни стало продать ему товар, даже если тот покупателю не нужен. Такой подход вредит бизнесу. Исходя из этого, клиентоориентированность простыми словами — это действия компании, которые направлены на достижение желаемого клиентом результата. С ее помощью бизнес тоже достигает своих целей. Американская маркетинговая ассоциация выделяет клиентоориентированность в качестве самостоятельного понятия и предлагает похожую формулировку: подход к продажам, в котором потребности и интересы клиента имеют первостепенное значение.

Известный маркетолог Игорь Манн считает, что клиентоориентированность — это инициация положительных эмоций и восторга у существующих клиентов, что ведет к повторным покупкам и получению новых клиентов за счет рекомендаций существующих.

Функция клиентоориентированности

1. Поэтому основная функция клиентоориентированности — запустить процесс формирования лояльности клиента по отношению к компании.
2. Цель — сделать нашего клиента постоянным.

Как в компании развить клиентоориентированный подход, чтобы он работал?

Развитие клиентоориентированности у сотрудников

Гуру культуры обслуживания Джон Шоул в книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» (М.: Альпина Паблишер, 2019) пишет, что лучшие компании создают клиентоориентированную культуру из следующих элементов:

сотрудничество + коммуникация + приверженность

Станьте сотрудникоориентированными. Большую роль в этом играет формирование корпоративной культуры — сильного инструмента нематериальной мотивации.

1. Берите на работу клиентоориентированный персонал

Нанять работника с потенциалом проще, чем развить компетенцию клиенториентированности с нуля. Не работайте с сотрудниками, у которых ее нет.

2. Вовлекайте сотрудников в жизнь компании

Вовлеченный персонал сам себя мотивирует. Этому способствуют открытое общение в компании, открытые решения вопросов стратегического характера вместе с рядовыми сотрудниками, коучинговый подход (не только в обучении, но и в операционной деятельности). Такие приемы эффективны и ориентированы на повышение доверия к компании и менеджменту. Руководителю важно быть вовлеченным самому. Для повышения эффективности воспитательного процесса нет ничего лучше, чем собственный пример.

3. Обучайте и развивайте

1. На этапе адаптации новых сотрудников задействуйте внутренние ресурсы — используйте наставничество. Вместе с опытом и знаниями молодые работники научатся работать с вашим продуктом/услугой и определенным сегментом покупателей.
2. Корпоративный формат обучения, когда вы нанимаете бизнес-тренера, а мероприятие проходит на территории компании — хорошая база для командообразования и сплоченности коллектива. В таких командах налажено кроссфункциональное взаимодействие, легче оптимизируются бизнес-процессы.
3. Сотрудников с большим потенциалом поощряйте выездными семинарами. Это обучение в открытом формате, когда на площадке бизнес-школы пересекаются специалисты из разных компаний. Это хорошая возможность развить компетенции, найти полезные контакты, пообщаться с коллегами из отрасли и конкурентами.

4. Получайте обратную связь от коллектива

Так вы поймете, что можно улучшить. Конечно, если раньше в компании такого опыта взаимодействия не было, заставить персонал говорить открыто о существующих проблемах сразу не получится. Постепенно приучая людей к двустороннему диалогу, вы получите полезную информацию. Введите правило обсуждать нововведения до их внедрения в процесс.

Сотрудники почувствуют свою значимость, повысится вовлеченность в работу компании. Если вы получили обратную связь от подчиненных, то должны на нее отреагировать.

5. Проявляйте лояльность

Когда продавцы любят свою работу, знают и верят в продукт, любят компанию как часть своей жизни, они притягивают клиентов. Станьте частью жизни своих сотрудников. Награждайте, хвалите за успехи. Лояльность компании проявляется в уважительном отношении к свободному времени персонала: минимизируйте сверхурочную работу, суровые дедлайны, плавающий график у кого он идет вразрез с основным функционалом.

Сервис — часть клиентоориентированности. Смотрите видео эксперта Русской Школы Управления Елизаветы Ефремовой о сервисных стратегиях и клиентском опыте:

Запомнить

• У клиентоориентированности несколько определений. Одно из них, предложенное экспертами Американской маркетинговой ассоциации, — подход к продажам, в котором потребности и интересы клиента имеют первостепенное значение.
• Функция клиентоориентированности — запустить процесс формирования лояльности клиента по отношению к компании.
• Цель — сделать нашего клиента постоянным.
• Чтобы внедрить клиентоориентированный подход в компании, менеджменту нужно стать сотрудникоориентированным, направить ресурсы на развитие корпоративной культуры и вовлеченности персонала. Этому способствуют пять шагов: нанимайте клиентоориентированных работников, получайте обратную связь, будьте лояльны, вовлекайте людей в жизнь компании и обучайте.
• Любой продавец может сделать клиента довольным. Но только к счастливому продавцу клиент вернется. Сделайте свой коллектив счастливым, и он будет приносить вам прибыль.

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru