Какой тип организационной структуры более чем другие предполагает реализацию программ и проектов

Максом Вебером сформулирована концепция традиционных (иерархических) организационных структур. Согласно этой концепции структуры подразделяются на линейные и функциональные.

В основу линейного типа организационной структуры управления (типа прямого подчинения) положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функции. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Эта структура широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями .

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализированы на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

1.19 Типы организационных структур

Область применения данной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

• тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
• выравнивание загрузки подразделений;
• обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
• разработка специальных мотивационных механизмов;
• предоставление автономного развития функциональных подразделений;
• приоритет специалистов над линейными руководителями.

Наиболее распространена линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны отдавать распоряжения, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения .

Линейно-функциональная оргструктура обеспечивает качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Организационные структуры (оргструктуры) проекта

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали.

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

• обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
• тщательный подбор руководителей подразделений;
• обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
• предотвращение автономного развития продуктовых групп;
• разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
• приоритет линейных руководителей над специалистами.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. д. Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Основным принципом построения проектной оргструктуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. п. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются .

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Матричная структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
• контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы.

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например, в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

Источник: student-servis.ru

3.2. Типы организационных структур

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления (рис.3.2). Это одна из простейших организационных струк­тур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководи­тель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис. 3.3. Схема линейной организационной структуры управления

При линейном управлении каждое звено и каждый под­чиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды уп­равления. В этом случае управленческие звенья несут ответ­ственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности структуры уп­равления имеет вид треугольника (рис.3.2).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерар­хия руководителей данной конкретной организации (напри­мер, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип едино­началия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непос­редственного начальника, поскольку тот другой — началь­ник «моего» начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис.3.3.

Как видно из рис. 3.3, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый началь­ник имеет несколько подчиненных. Такая структура функ­ционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организа­цией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических осо­бенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможно­стями решения функциональных проблем, требующих уз­ких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления име­ет свои преимущества и недостатки (табл.3.1).

1) единство и четкость распорядительства

2) согласованность действий исполнителей

3) простота управления (один канал связи)

4) четко выраженная ответственность

5) оперативность в принятии решений

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

1) высокие требования к руково­дителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3) перегрузка информацией, мно­жество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4) затруднительные связи между инстанциями

5) концентрация власти в управ­ляющей верхушке

Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управле­ния организацией (рис.3.4). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе ли­нейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специа­лизирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного про­филя объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, пла­новый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со сред­него уровня по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линей­ным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис.3.4, вместо универсальных менедже­ров (см. рис.3.3), которые должны разбираться и выпол­нять все функции управления, появляется штат специали­стов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, пла­нирование и прогнозирование). Такая функциональная спе­циализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл.3.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной струк­туры управления в значительной степени устраняются ли­нейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управ­ления (рис.3.5). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разра­ботке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управле­ний, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразде­ления находятся в подчинении главного линейного руково­дителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководите­лей служб-исполнителей.

Рис.3.5. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных фун­кций

2) освобождение линейных менеджеров от решения некото­рых специальных вопросов

3) стандартизация, формали­зация и программирование явле­ний и процессов

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профи­ля

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» под­разделений

2) трудности в поддержании постоян­ных взаимосвязей между различными функциональными службами

3) появление тенденций чрезмерной централизации

4) длительность процедур принятия решений

5) относительно застывшая организа­ционная форма, с трудом реагирующая на изменения

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл.3.3).

1) более глубокая подго­товка решений и планов, связанных со специализа­цией работников

2) освобождение главного линейного менеджера от глу­бокого анализа проблем

3) возможность привлечения консультантов и экс­пертов

1) отсутствие тесных взаимосвязей и вза­имодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует

3) чрезмерно развитая система взаимо­действия по вертикали, а именно: подчине­ние по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная организационная структура управления (рис.3.6). Матричная структура управления создается пу­тем совмещения структур двух видов: линейной и програм­мно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выпол­нение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организаций.

Вся совокупность работ по реализации заданной конеч­ной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, пре­дусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдель­ных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эф­фективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности ор­ганизации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизон­тали) организуется управление программами (проектами, темами).

Рис. 3.6. Схема матричной структуры управления

Как видно из рис. 3.6, в установившуюся линейно-фун­кциональную структуру вводятся (временно или постоян­но) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по вы­полнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной струк­туре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руко­водителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответствен­ность за координацию всех связей по программе и своевре­менное достижение ее целей. При этом руководители вы­сшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность уп­равления и ответственность за качество исполнения конк­ретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в орга­низации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет вы­полнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл.3.4).

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям орга­низации

2) повышение творческой активно­сти административно-управленческого персонала за счет формирования про­граммных подразделений, активно вза­имодействующих с функциональными структурами 3) рациональное использование кад­ров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

4) увеличение мотивации деятельно­сти за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства 5) усиление контроля за решением отдельных задач проекта 6) сокращение нагрузки на руково­дителей высокого уровня за счет деле­гирования определенной части полно­мочий 7) повышение личной ответственно­сти за выполнение программы в целом и ее составных элементов

1) сложная структура сопод­чинения, в результате чего воз­никают проблемы, связанные с установлением приоритетов за­даний и распределением времени на их выполнение 2) присутствие «духа» нездо­рового соперничества между ру­ководителями программ

3) необходимость постоянно­го контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для рабо­ты по новой программе

Создание матричной организационной структуры управле­ния организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных из­делий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие ли­нейно-функциональную организационную структуру, от­крыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управле­ния. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Рассмотренные оргструктуры являются базовыми и мо­гут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Источник: studfile.net

Организационные структуры. Виды, характеристики, отличия

Основатель «Магнита» Сергей Галицкий однажды сказал в интервью: «Чтобы управлять компанией на 11 000 магазинов и 300 000 сотрудников, нужно соблюдать принцип, что у каждого человека не более 7 прямых подчиненных, и выстраивать такими «ячейками» структуру управления».

Но по какому принципу эти «ячейки» стыкуются, согласуются между собой? Как выстроить структуру управления, когда в компании несколько десятков, сотен, а то и тысяч сотрудников? Какие есть типы организационных структур, их плюсы и минусы?

Тема эта довольно обширная и мы попробуем охватить её в нескольких материалах — сегодня сделаем обзор типов организационных структур и заглянем в историю этого вопроса.

DuPont и кризис диверсификации

Для иллюстрации проблемы структурирования бизнеса мы возьмем пример компании DuPont. Вероятно, вы знаете DuPont как одного из крупнейших производителей красок (а также по фильму «Темные воды»), но изначально эта компания занималась производством пороха и взрывчатки.

Основанная в 1802 году, на протяжении XIX века DuPont была небольшим семейным предприятием — они владели землей, фабриками и водяными мельницами в пойме реки Брендивайн, что находится в штате Дэлавер и отлично подходит для организации производства.

Предприятие было семейным, передавалось из поколения в поколение, и до начала 1900х годов, когда управление взял Пьер Дюпон, ничем особенным не выделялось — это был набор разбросанных вдоль реки фабрик, толком даже не оформленных в единую компанию (DuPont числилась как «частное товарищество»).

Пьер, встав во главе компании, за 10 лет модернизировал производство и провел масштабную реорганизацию, централизовав управление в штаб-квартире компании в Виллингтоне.

Пьер понимал, что «связка» производства и маркетинга ключевая — она позволяет сбалансировать загрузку мощностей и потребности клиентов — поэтому соединил разрозненные отделы под одной крышей.

Так, у компании появилась первая формальная организационная структура, выстроенная вокруг ключевых функций.

Благодаря отстройке операционного управления и вертикальной интеграции цепочки поставок, DuPont к началу Первой мировой войны стала одним из крупнейшим производителей пороха и взрывчатки — это обеспечило её заказами от европейских стран, а позже США.

Рост компании в годы Первой мировой был невероятным:

• Продажи пороха выросли с 8,4 млн. фунтов до 450 млн. фунтов в год;
• Штат увеличился с 5 300 до 85 000 человек;
• Число менеджеров выросло с 94 до 259;
• Выручка компании выросла в 17 раз — с $5,6 млн. до $82 млн.

Объем выручки и заказов был таким, что компании даже не приходилось привлекать заемное финансирование на строительство новых фабрик. При этом, организационная структура компании отлично справилась с этим ростом, не претерпев кардинальных изменений.

Но менеджмент компании понимал — так будет не всегда. Война закончится и порох в таких объемах будет не нужен. Нужно было искать точки диверсификации — чем еще загрузить производство.

По началу диверсификация рассматривались только с точки зрения производства — брат Пьера Ирене (Irénée du Pont I) искал, что еще можно производить на имеющихся фабриках. Так в линейку добавились нитроцеллюлоза (используется в производстве искусственной кожи) и пироксилин.

Но за 4 года продажи нитроцеллюлозы и пироксилина заняли всего 3% в обороте компании и Пьер, осознавая, что нужно ускорять трансформацию бизнеса, расширил программу исследований на всю компанию.

Он решил, что поиск новых продуктов должен рассматриваться с точки зрения всей компании — и маркетинга, и лабораторий, и продаж (интеграция функций, которая сейчас кажется очевидной, тогда не было таковой).

Так в процессе исследований в 1917 году DuPont наткнулись на рынок лакокрасочных материалов и он казался заманчивым:

• Во-первых, в производстве красок и лаков можно было использовать знания о нитроцеллюлозе, которыми обладал DuPont;
• Во-вторых, рынок краски не зависел от войны, а в послевоенное время и в развивающейся экономике он бы только рос (великую депрессию никто тогда предсказать не мог);
• В-третьих, за единственным исключением Sherwin-Williams, в отрасли работали небольшие местные фирмы;
• В-четвертых, не существовало патентов или секретных процессов, препятствующих вхождению DuPont в этот бизнес.

DuPont увидели для себя отличный рынок и возможности, и решили инвестировать в это направление. К 1917 году были развернуты лабораторные работы, производство, цепочки поставок и маркетинг продукции — DuPont запустили производство и продажу красок.

Но в следующие три года продажи красок генерировали только убытки:

• В 1917 году продажи краски показали $108 тыс. убытков при $1,2 млн. выручки;
• В 1918 году продажи почти утроились до $3 млн., но и убытки выросли вместе с ними — до $320 тыс.;
• В 1919 году краски DuPont показали $4 млн. продаж с убытком в $490 тыс.

Было видно, что эффект экономии на масштабе не работает и убытки растут пропорционально продажам — это был тревожный сигнал. Стало ясно, что даже при всех благоприятных вводных, схема не работает и нужно искать причину.

Появление дивизиональной организационной структуры

На первый взгляд, решение DuPont выпускать краски совершенно понятно и логично: «у нас есть производство и выстроены каналы продаж, давайте добавим новый продукт в линейку и будем его продавать».

Но на деле краска создавала не только убытки, но и проблемы для основного бизнеса. В 1919 году краска приносила всего $4 млн. выручки, но при этом требовала внимания высшего руководства DuPont, постоянно возникая в повестке общих собраний.

Тем не менее, компания начала поиск причин убытков.

На первый взгляд казалось, что проблема в каналах продаж. С точки зрения производства, краска и правда выглядит как диверсификация, поскольку процесс производства похож на нитроцеллюлозу и можно использовать те же заводские мощности. Но с точки зрения каналов продаж, ситуация в корне отличается — порох и взрывчатка продаются тоннами и крупным клиентам, а краски продукт розничный, ему нужна маленькая упаковка и дистрибуция в розничные сети.

Вице-президент по продажам Фредерик У. Пикард предположил, что нужно развивать канал розничных продаж, но совет директоров эту идею отклонил, понимая, что дело этим не исправить — нужно перестраивать не только каналы продаж, но и всю производственную цепочку под ритейл.

Внутри DuPont был создан Комитет, состоящий из представителей разных подразделений компании, чтобы начать «сплошной» поиск причин — по всем функциям сразу. Но проверка показала, что функции DuPont — не только производство, но и продажи — были в порядке. Проблема была в том, что никто не нёс ответственности за их координацию.

Комитет рекомендовал сделать продукт, а не функцию центром организации:

Вместо того чтобы иметь одного вице-президента, отвечающего за маркетинг, производство и так далее для всей компании, создайте новые должности, на вершине которых будет вице-президент, например, по лакокрасочному бизнесу, которому будут подчиняться руководители, отвечающие за производство и маркетинг краски.

Этот вновь созданный вице-президент будет отвечать за P а во втором — через отдельные дивизионы (или бизнес-юниты), со своими собственными командами производства, маркетинга, продаж.

На практике, в дивизиональной структуре часть функций нередко выносится в бэк-офис и централизуются — например, финансы, юридическая служба и HR — и получается гибридная структура.

Например, так структурирован бизнес производителя игрушек Hasbro: в нем есть три «вертикали», которые отвечают за выпуск конкретных продуктов (игрушки, игры, развлечения) и пять функциональных горизонталей, которые поддерживают работу юнитов (дистрибуция, закупки, финансы, HR, юристы):

Возможно, вы что-то слышали про «круги», «горизонтальную» иерархию, «бирюзовые» организации — это всё частные случаи дивизиональной структуры управления, когда каждой команде выделяется продукт (или «полянка» внутри большого продукта), за который она отвечает через P Company, наиболее значимого конкурента BCG на следующие 15 лет.

Риск ухода команды страхуется через централизацию некоторых функций, чтобы дивизион не был на 100% самостоятельным и имел определенные выгоды от нахождения в общем контуре компании (например, единый закупочный центр или финансовый рычаг), а также опционы и доли для топ-менеджмента в компании или проекте.

3. Дивизиональные организации представляют больше карьерных возможностей для дженералистов, функциональные — для специалистов. В дивизиональной структуре у сотрудника есть возможность не только «вертикального» роста внутри функции, но и возможность «переключаться» между направлениями, проектами компании — например, логист может сначала строить поставки в розницу, потом доставку из интернет-магазина, а затем дистрибуцию по дилерам. Такой формат карьеры подходит дженералистам, которые не хотят засиживаться на одном месте годами.

4. В дивизиональных структурах более заметен вклад каждого, но и больше ответственность за бизнес-результат. Дивизиональные структуры имеют «встроенную» систему финансовой отчетности — у каждого «юнита» собственный PD, поиск продукта и бизнес-модели, то завязка на финансовые результаты будет демотивировать команду и мешать принимать решения, исходя из долгосрочной перспективы.

Например, Боб Чапек, будучи на посту CEO Disney, искал возможности «спрятать» внутри функциональной структуры Disney+, который генерировал огромные убытки, но был стратегической ставкой компании. Такие убытки демотивируют команду — никто не хочет быть в аутсайдерах — и провоцируют «косые взгляды» со стороны прибыльных юнитов, которые «кормят» отстающих.

Что нужно учитывать при проектировании структуры

В завершении, я опишу несколько моментов, которые стоит учитывать при проектировании организационной структуры:

1. В построении структуры нет «правильного» и «неправильного» — есть то, что подходит вашим целям и бизнесу, и нет;
2. Люди делают то, к чему они имеют стимулы — либо мотивацию, либо ответственность. Через эти два принципа — поиск точек мотивации и ответственности — и строится организационная структура;
3. Оргструктура должна четко давать ответ на вопрос «кто отвечает за [любой, конкретно взятый] проект или продукт» — если «никто», значит генеральный директор;
4. При проектировании оргструктуры важно избегать появления «узких горлышек» и так называемых «матриц», когда несколько руководителей конкурируют за ресурсы одного человека;
5. В оргструктуре должен быть баланс между спросом за результат, и пространством для креативности и сотрудничества, возможности принятия решений из видения долгосрочной выгоды компании, обучения и совершения ошибок.

На этом у меня всё — я желаю вам удачи на пути построения собственной структуры и буду благодарен, если вы поставите «плюсик» этой статье, если она была полезна. Буду рад ответить на ваши вопросы в комментариях.

А если вам интересно читать о маркетинге, стратегии и развитии бизнеса — подписывайтесь на мой канал в телеграме, чтобы не пропустить новые материалы.

• организационные структуры и потоки
• организационные вопросы
• организационные практики
• управление проектами
• бизнес-модель

Источник: habr.com