Главными составляющими эффективности методов управления рисками должны быть затраты, доход, коэффициент риска и фактор времени. Эти компоненты можно соединить в формулу:
где — ожидаемый экономический эффект внедрения мероприятия по управлению риском, тыс. руб.; Т- период действия мероприятия, по которому был оптимизирован риск, лет; — доход, полученный от реализации мероприятия в году t, тыс. руб.; — издержки (инвестиции) в мероприятие в году t; dt – коэффициент дисконтирования в году t; — ставка дисконта, доли единицы (например, 0, 1); — коэффициент риска вложения инвестиций в мероприятие:
где S – среднеквадратическое отклонение,%; — затраты на анализ факторов риска, его оптимизацию и управление в году t, тыс. руб.
Вышеуказанным способом рассчитывается эффект каждого мероприятия по управлению риском. В совокупности эти мероприятия со всеми другими компонентами (исполнители, затраты, сроки, результаты и т. д.) должны быть включены в программу оптимизации рисков в организации. В условиях нестабильной экономической и политической среды формирование и реализация подобной программы весьма актуальна.
Оценка эффективности и результативности управления рисками
В целом для решения всех сложнейших вопросов управления рисками в организациях рекомендуется создавать отделы (бюро, группы) управления рисками.
Дата добавления: 2016-07-18 ; просмотров: 1813 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ
Источник: poznayka.org
Оценка профессиональных рисков: новые правила
Начало 2021 года было шоком для каждого специалиста по охране труда. В силу вступили 40 новых правил по охране труда, которые заменили собой более сотен действовавших ранее нормативных актов. При этом уменьшение правил ОТ не смягчило требований к работнику и работодателю. Практически в каждых правилах прописана обязательность применения дополнительных мер безопасности в соответствии с результатами оценки профессиональных рисков.
Навигация по статье
- Оценка профессиональных рисков: что изменилось в нормативной базе
- Оценка уровней профессиональных рисков силами работодателя
- Как оценить уровни профессиональных рисков на предприятии: пошаговый алгоритм
- Какое наказание грозит, если не провести оценку профрисков
- Проведение оценки профессиональных рисков у специалистов
Скачайте образцы:
Оценка профессиональных рисков: что изменилось в нормативной базе
Каким способом может проводиться оценка эффективности разработки программы управления рисками
Рассматриваются процессы управления рисками, представляющие собой набор скоординированных мероприятий по руководству и контролю организации в отношении наступления рисковых событий. Отмечается, что внедрение управления рисками может стать сложной задачей для организаций.
Приведен анализ разработанных моделей оценки зрелости управления рисками зарубежных и российских организаций. Сделаны выводы о возможности их применения на промышленных предприятиях атомной отрасли.
Система управления рисками за 5 шагов
Описаны оригинальные аналитические подходы и практический пример апробации авторской модели оценки зрелости управления рисками, который может быть интересен научным работникам и специалистам в области управления рисками и применим в различных отраслях промышленности. Предложена методика, основанная на моделировании зрелости системы риск-менеджмента, которая включает три уровня: частичный, интегрированный, риск-ориентированный – по каждому из которых сформулированы присущие ему определенные характеристики. Цель разработанной модели заключается в предоставлении организациям универсального инструмента оценки, который целесообразно использовать для определения уровня зрелости систем управления рисками. Предложенная авторами модель зрелости также может быть использована в качестве эталона для улучшения процесса управления рисками. Результаты исследования могут быть использованы для создания плана мероприятий по совершенствованию процесса управления рисками.
управление рисками
модель оценки зрелости управления рисками
предприятие
атомная промышленность
2. ISO 9001:2015. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Стандартинформ, 2015.
44 с.
3. ISO 14001:2015 Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению. М.: Стандартинформ, 2015. 52 с.
4. ISO 45001:2018 Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Требования и руководство по использованию М.: Стандартинформ, 2018. 60 с.
5. ГОСТ Р ИСО 31000:2019 Менеджмент риска. Принципы и руководство. М.: Стандартинформ, 2020. 19 с.
6. ГОСТ Р ИСО 58771:2019. Менеджмент риска. Технологии оценки риска. М.: Стандартинформ, 2020.
90 с.
7. Грабовый П.Г., Петрова С.Н., Романова К.Г., Хрусталев Б.Б., Полтавцев С.И. Риски в современном бизнесе. М.: Аланс, 1994. С. 237.
8. Гринберг М.С. Проблемы рисков на производстве. М.: Госюриздат, 1993. С. 132.
9. Брыкалов С.М., Балыбердин А.С., Трифонов В.Ю. Рекомендации по построению системы управления рисками в промышленных комплексах и предприятиях с учетом требований международных и российских стандартов // Экономика и менеджмент систем управления. 2018. № 3. С. 19–27.
10. Брыкалов С.М. Методические подходы и практические рекомендации по построению системы управления рисками и возможностями на крупном предприятии (на примере АО «ОКБМ Африкантов») // Управление риском. 2019. № 3 (91). С. 3–10.
11. Брыкалов С.М., Балыбердин А.С., Трифонов В.Ю. Особенности практического применения системы управления рисками в промышленных комплексах и предприятиях // Информационные технологии моделирования и управления. 2020. № 3. С. 196–205.
12. Брыкалов С.М., Нетронин И.В., Балыбердин А.С. Подходы к внедрению автоматизированной системы по управлению рисками и возможностями в промышленных комплексах и на предприятиях // Управление риском. 2018. № 4. С. 29–35.
13. Трифонов Ю.В., Брыкалов С.М., Трифонов В.Ю. Интеграция систем планирования с системами управления рисками на крупных предприятиях // Стратегические решения и риск-менеджмент. 2019. Т. 10. № 2. С. 122–132. DOI: 10.17747/2618-947X-2019-2-122-132.
14. Официальный сайт RIMS. The risk management society [Электронный ресурс]. URL: https://www.riskmaturitymodel.org/rims-risk-maturity-model-rmm-for-erm/ (дата обращения: 12.03.2021).
16. Официальный сайт IMA. The Association of Accountants and Finantial Professionals in Business [Электронный ресурс]. URL: https://www.imanet.org/insights-and-trends/risk-management/enterprise-risk-management-tools-and-techniques-for-effective-implementation?ssopc=1 (дата обращения: 12.03.2021).
18. Официальный сайт Lloyds Bank Foundation [Электронный ресурс]. URL: https://www.lloydsbankfoundation.org.uk/we-develop/useful-resources/risk-management (дата обращения: 12.03.2021).
19. Hopkinson M. The Project Risk Maturity Model: Measuring and Improving Risk Management Capability. Gower Publishing, Ltd., 2011. 246 p.
21. Положение о системе управления рисками Госкорпорации «Росатом». Приказ Госкорпорации «Росатом» от 11.11.2015 № 1/1067-П.
Возникновение рисков, как положительных (риски-возможности), так и отрицательных (риски-угрозы), неизбежно в любом виде деятельности, так как абсолютно любая деятельность окружена той или иной степенью неопределенности. Многие научные исследователи, практикующие специалисты в области управления рисками, руководители малого, среднего и крупного бизнеса считают, что управление рисками снижает уровень неопределенности и в итоге увеличивает вероятность успеха проекта, предприятия.
За последние десятилетия деятельность по управлению рисками все больше привлекает внимание и становится обязательной во многих крупных промышленных предприятиях и организациях.
Так, согласно исследованию [1] в 2015 г. в каждой второй компании РФ с государственным участием управление рисками как функция отсутствовало вовсе, при этом обособленное подразделение по управлению рисками было только в каждой третьей компании. По итогам 2019 г. обособленное подразделение по управлению рисками существует уже у 70 % опрошенных компаний и в 30 % – управление рисками находится в одном структурном подразделении с внутренним аудитом или внутренним контролем.
Несмотря на это, нельзя сказать, что практика управления рисками интегрирована в деятельность организаций, а также в процессы принятия решений и в общий подход к управлению (здесь и далее под «управлением рисками» понимается управление как отрицательными (угрозами), так и положительными рисками (возможностями)).
Внедрение систем по управлению рисками является на сегодняшний день не столько осознанной руководителем организации необходимостью, сколько обеспечением требований международных стандартов в области систем менеджмента [2–4], сертификация по которым дает организации ряд неоспоримых преимуществ, таких как повышение качества и конкурентоспособности продукции, расширение рыночных возможностей, повышение культуры менеджмента и уровня управляемости и др.
В настоящее время при первичной и/или повторной сертификации организаций на соответствие деятельности требованиям [2–4] внешними аудиторами особое внимание уделяется проверке в том числе выполнения организациями раздела 6.1 «Действия по обработке рисков и реализации возможностей», который требует, чтобы при планировании систем менеджмента организация:
— определяла риски и потенциальные возможности;
— планировала действия по обработке этих рисков и реализации возможностей;
— планировала то, каким образом встраивать эти действия в процессы системы менеджмента и выполнять их;
— оценивала результативность этих действий.
Отсутствие подтверждённых задокументированных процедур по управлению рисками в области систем менеджмента качества, экологического менеджмента и менеджмента в области охраны здоровья и обеспечения безопасности труда (ОЗиОБТ) является основанием для выдачи аудиторами критических несоответствий и принятии ими решения о неготовности предприятия к сертификации или отзыву сертификата соответствия (при процедурах ресертификации).
Кроме того, наличие подтвержденных вышеназванных сертификатов в настоящее время является необходимым условием участия в конкурсных (тендерных) процедурах, а также контрактными требованиями большинства крупных внешних заказчиков (прежде всего международных).
Введенные в первом квартале 2020 г. национальные стандарты по управлению рисками [5, 6] дают рекомендации по выстраиванию эффективного риск-менеджмента (принципы, структура, процессы), а также содержат подходы к выбору и применению различных технологий по идентификации, анализу и сравнительной оценке риска, которые могут быть использованы для совершенствования понимания неопределенности и риска.
В научных трудах [7, 8] содержатся общие подходы к организации систем по управлению рисками на предприятиях, работы [9–11] раскрывают практические подходы к построению организационных структур, функциональных областей, процессов, а статьи [12, 13] содержат рекомендации по выстраиванию автоматизированных систем по управлению рисками и интеграции систем планирования с системами управления рисками.
Несмотря на полноту информативной базы, вновь введенные и действующие стандарты по управлению рисками, а также литературные источники не содержат прямых рекомендаций и подходов по выполнению мониторинга и контроля процедур по управлению рисками, оценке результативности этих процедур, а также оценке результативности системы по управлению рисками в целом.
При этом согласно [5], оценка эффективности структуры менеджмента риска является ее неотъемлемым компонентом, который позволяет реализовать один из основных принципов менеджмента риска – «непрерывное улучшение».
Целью настоящей статьи является описание оригинальных подходов, практических аспектов применения авторской методики оценки эффективности и зрелости системы по управлению рисками предприятия.
В статье применены общенаучные методы анализа. В качестве основных источников информации были использованы научные труды и публикации в области управления рисками, а также нормативные акты, регламентирующие процессы управления рисками, открытые документы и материалы по теме публикации, авторские разработки и материалы.
Практическая значимость материалов статьи заключается в том, что приведенные в статье оригинальные подходы, положения и инструменты могут быть заимствованы и использованы на других предприятиях вне зависимости от рода их деятельности и отраслевой принадлежности.
Материалы и методы исследования
Организациям, желающим внедрить эффективный подход к управлению рисками (или улучшить существующие подходы), требуется четкое определение целей, надлежащее планирование и обеспеченность ресурсами, а также эффективный мониторинг и контроль. Кроме того, необходим инструмент, который может помочь определить области, требующие улучшения и измерить прогресс в снижении рисков и в эффективности системы управления рисками.
В качестве инструмента достижения данных целей может выступать модель зрелости системы управления рисками, которая может быть использована для оценки уровня зрелости как систем управления проектными рисками, так и зрелости общекорпоративных систем.
Зрелость с точки зрения управления рисками означает эволюцию в направлении полного внедрения и постоянного совершенствования риск-ориентированного управления.
Основным преимуществом оценки зрелости системы управления рисками является возможность определения сильных и слабых сторон, а также барьеров в развитии процессов управления рисками, устранение которых может способствовать минимизации затрат и повышению прибыльности.
В настоящее время в практике по управлению рисками формулируется все большее количество моделей зрелости систем управления рисками, различных по типу и количеству уровней зрелости. Большинство разработанных моделей не уточняют отрасль применения.
Незначительное количество моделей разработаны для определенного сектора/отрасли. Для промышленного сектора, а в частности и для отдельных отраслей, не существует какой-либо наиболее приемлемой универсальной модели. Несмотря на множество уже существующих разработанных моделей зрелости систем управления рисками, их эффективность остается неподтвержденной на практике.
За последнее десятилетие разрабатываются в основном модели, ориентированные на банковский и финансовый секторы, что связано с требованиями контролирующих органов по предоставлению отчетности в сфере управления рисками, а также требованиями финансово-экономических институтов (прежде всего бирж) к своим участникам по обязательному внедрению систем управления рисками.
В табл. 1 приводится сравнение зарубежных моделей зрелости систем управления рисками. Несмотря на различия, все модели состоят из двух общих компонентов. Во-первых, любую модель определяет набор уровней, которые описывают развитие в области управления рисками. Система выходит на новый уровень зрелости, когда создается новая система практик, отсутствующая на более низком уровне.
Второй компонент относится к измеряемым компонентам: критериям и индикаторам.
Сравнение моделей зрелости управления рисками
Источник: fundamental-research.ru