Какие возможны программы поддержки и развития сотрудника если он стремится

Что это? Методы управления персоналом позволяют создать систему мотивации сотрудников, повысить их работоспособность, стремление к совершенствованию. Грамотно настроенная система эффективно борется с текучкой кадров.

Какие бывают? Все методы управления персоналом делятся на три большие группы: административные, экономические и социально-психологические. Каждый из подходов применяется в зависимости от специфики бизнеса.

Основные цели, задачи и принципы методов управления персоналом

Система состоит из нескольких обязательных компонентов:

• Объект управления. Это сотрудники компании, как в целом, так и по отдельности.
• Субъект управления. Руководитель, который разрабатывает и внедряет решения, направленные на достижение производственных целей.
• Методы управления. Способы взаимодействия с коллективом, выбираемые менеджером или руководителем.
• Структура управления персоналом. Иерархия отношений между участниками процесса, которая обеспечивает наибольшую эффективность.

Performance review как инструмент для оценки результатов работы и развития сотрудников

Система методов управления персоналом является основой для организации бесперебойной деятельности компании, поддержания ее конкурентоспособности, высокой производительности, коммерческой стабильности. Задача руководства – создать комплекс мер, благодаря которым сотрудники предприятия будут четко понимать, что и для чего они должны делать.

В результате развивается не только компания в целом, но и каждый член команды, совершенствуя свои профессиональные навыки и повышая уровень мастерства. Конечная цель при этом заключается в росте рентабельности, увеличении прибыли и выходе бизнеса на новый уровень доходности.

Структура методов управления персоналом включает массу способов воздействия на сотрудников, которые условно можно разбить на три группы:

• Экономические методы, целью применения которых является достижение запланированных объемов прибыли.
• Производственно-коммерческие, призванные поддерживать конкурентоспособность предприятия благодаря высокому качеству выпускаемого на рынок продукта и установлению адекватной цены.
• Социальные, необходимые для создания комфортных условий труда, включая достойный уровень оплаты и наличие дополнительных бонусов (медобслуживание, питание, организация отдыха и т. д.).

Успешное применение методов эффективного управления персоналом позволяет организации привлекать лояльных высококвалифицированных специалистов, которые заинтересованы не только в личном развитии и увеличении дохода, но и вносят осознанный вклад в общее дело, помогая компании достигать глобальных целей.

Каждая коммерческая организация подходит к выбору подходящих форм и методов управления персоналом, исходя из специфики своей деятельности, масштабов бизнеса и стоящих перед ней задач. Существует большое количество способов воздействия на сотрудников компании, которые можно разделить на основные и вспомогательные.

Индивидуальный план развития сотрудника и как развивать софт-скиловые компетенции/ Наталья Семахина

В открытом доступе до 18 июня

Полезные материалы для руководителей от Деловой Среды

Егор Соколов
Руководитель направления «Онлайн-образование» Деловой Среды

Команда Деловой Среды подготовила материалы, которые содержат только самые эффективные методы и способы увеличения продаж от действующих предпринимателей. 87% наших партнеров с помощью данных материалов кратно увеличили продажи в своей компании! Мы стараемся как можно большему количеству предпринимателей помочь реализовать мечту об успешном бизнесе, поэтому делимся этой подборкой из нашей закрытой группы бесплатно. Скачивайте и используйте уже сегодня:

Чек-лист. 21 пункт проверки финансового состояния бизнеса.

Чек-лист: как делегировать задачи, чтобы их выполняли с первого раза.

Как увидеть полную картину бизнеса в цифрах.

Как найти точки роста бизнеса.

• приоритет общих интересов, направленность действий каждого члены команды на достижение коллективных целей;
• разделение обязанностей, гарантирующее высокую производительность труда (каждый делает то, что умеет лучше других, не тратя время на ошибки и их исправление);
• соблюдение дисциплины (четкое следование установленному распорядку, инструкциям, правилам);

Вторая группа включает принципы, которые носят вспомогательный характер:

• эргономика (комфортное оборудование рабочих мест);
• равенство сотрудников (единый подход ко всем членам коллектива, создание одинаковых условия труда, недопустимость выделения отдельных работников);
• поддержание кадрового состава в стабильном состоянии (создание условий, при которых отсутствует «текучка»);
• внимание к инициативам сотрудников (руководством не игнорируются предложения и мнения членов коллектива);
• корпоративный дух (объединение сотрудников в единую команду на базе идей корпоративной культуры).

Традиционные методы управления персоналом

Административные

В государственных структурах и близких к ним коммерческих организациях распространен традиционный управленческий подход, основанный на внедрении четких регламентов и беспрекословном подчинении распоряжениям руководства.

Административные методы управления персоналом предполагают следование следующим принципам:

• Для каждой позиции в штатном расписании существуют должностные обязанности, выполнение которых строго контролируется. Все шаги сотрудника досконально расписаны, предусмотрен алгоритм действий для любой ситуации.
• Начальство общается с подчиненными через приказы и распоряжения, для составления которых также существует единый стандарт. В организации действует система документооборота, предусматривающая этапы доведения информации до лиц, которым она предназначена.
• Основными мотиваторами для персонала служат чувство долга и соблюдение трудовой дисциплины. За нарушения предусмотрены наказания (штрафы, выговоры, общественное порицание).

В основе такой системы управления лежит теория «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора, согласно которой взаимоотношения между руководителем и подчиненными держатся на постоянном контроле и страхе наказания. Начальству отводится роль надсмотрщика, принуждающего ленивых работников к выполнению обязанностей.

В организациях, практикующих административный подход к управлению персоналом, действует строгая иерархия. Чем ниже в этой структуре находится сотрудник, тем меньше у него прав.

Преимущества этой системы:

• Легко выявить ответственного за допущенные ошибки.
• Подходит для предприятий и учреждений, где не приветствуются креативные решения, а нужно только четкое следование алгоритму.
• Нет необходимости долго искать выход из сложившейся ситуации, поскольку все возможные варианты прописаны в инструкциях.
• Для мотивации сотрудников не надо использовать психологические методы, достаточно поддерживать у них боязнь понести наказание.

Недостатком административной системы управления можно считать низкую заинтересованность сотрудников в достижении глобальных целей. В таких организациях не приживаются люди творческого склада и те, кто не может смириться с ролью винтика в большом механизме. Как следствие – текучка кадров и недостаточная эффективность труда в целом.

Экономические

При таком подходе в первую очередь опираются на материальные способы мотивации персонала. Сотруднику предлагается работать больше и лучше, чтобы получить закономерный результат в виде повышения дохода и получения других материальных благ. Экономические методы управления персоналом включают несколько широко используемых способов заинтересовать работника в качественном выполнении своих обязанностей:

• Заработная плата. Как правило, предполагается возможность увеличить доход за счет повышения производительности труда. Сдельная форма оплаты стимулирует добиваться лучших результатов, чем ежемесячный оклад.
• Стимулирующие выплаты. Сотрудники могут получать регулярные или разовые денежные поощрения за выполнение определенных условий, за соблюдение дисциплинарных требований, достижение целей и так далее.
• Материальная помощь. Компания финансово поддерживает работника в трудных жизненных ситуациях (несчастный случай, серьезное заболевание, радостное или трагическое событие в семье).

Одним из наиболее эффективных считается такой экономический метод управления персоналом, как зависимость дохода от личного вклада в достижение поставленных целей. Это может быть выплата процента от прибыли или передача сотруднику акций предприятия.

Социально-психологические

В этом случае упор делается на создание в коллективе комфортной психологической атмосферы, а также на возможность реализации личностного и профессионального потенциала сотрудников.

С этой целью применяются такие формы управления персоналом, как:

• Учет психологических характеристик при формировании трудового коллектива. Перед HR-специалистом и менеджером ставится задача подобрать сотрудников, которые будут прекрасно взаимодействовать между собой, дополняя друг друга и обеспечивая эффективное решение рабочих задач.
• Создание имиджа руководителя-друга в противовес административной системе, где начальник всегда ассоциируется с наказанием. Если члены команды не ощущают угрозы в виде беспричинных штрафов и выговоров, они с удовольствием выполняют свои обязанности, предлагают лучшие варианты достижения цели.
• Лояльность к компании прививается путем информирования сотрудников о стратегии развитии бизнеса. Когда учредители смогли «заразить» персонала своей идеей, убедили людей в ее жизнеспособности и показали, какие выгоды получит каждый в процессе реализации миссии компании, эффективность труда возрастает многократно.
• Привлечение сотрудников к управлению предприятием в той или иной форме также способствует повышению лояльности персонала. Работники более ответственно подходят к решению задач, имеющих к ним непосредственно отношение. Участие в голосовании и принятии важных управленческих решений позволяют ощутить себя частью команды и мотивируют не допускать халатности, ошибок, пренебрежительного отношения к имуществу компании.
• Проведение корпоративных мероприятий в форме тренингов, интеллектуальных викторин, выездов на природу способствует формированию сплоченного коллектива. Сотрудники лучше узнают друг друга, что помогает качественно решать рабочие задачи.
• Внимание со стороны руководителя к каждому работнику, погружение в его личные проблемы и готовность помочь положительно сказывается на настроении каждого члена команды.
• Разумное сочетание поощрений и наказаний, практикуемое в компаниях нового типа, позволяет не распускать сотрудников, но и не держать их в постоянном страхе. Серьезные промахи нельзя оставлять без адекватных штрафных санкций, но они должны быть скорее исключением, чем нормой. Для основной массы сотрудников достаточно доброжелательной атмосферы и возможности реализовать себя в профессиональном плане.

К сожалению, пока немногие российские организации понимают, как важно создать для своих работников комфортные психологические условия. Чаще всего приходится наблюдать использование методов управления персоналом, основанных на слепом подчинении руководству, доскональном выполнении должностных инструкций и чувстве долга. Однако такой подход постепенно уходит в прошлое.

Появляются новые компании нового типа, где главным считается не формальное соблюдение требований, а итоговый результат. Сотрудника не загоняют в строгие рамки инструкций и обязательств, ему ставят задачу в соответствии с его квалификацией и профессиональными навыками. В некоторых отраслях, например в IT и аналогичных, этот вариант организации рабочего процесса уже считается наиболее эффективным.

4 современных метода управления персоналом

Сегодня многие руководители напрямую связывают успешность компании с заинтересованностью каждого работника в результатах своего труда. Чтобы создать оптимальные условия для персонала, необходимо учитывать особенности личности каждого сотрудника, адекватно оценивать его способности, профессиональные навыки и потенциал.

Актуальные методы управления мотивацией персонала направлены на формирование осознанного отношения к труду. Чаще других современные менеджеры используют следующие способы:

Если специфика деятельности компании позволяет сотрудникам выполнять свои обязанности без строгой привязки ко времени, нет особого смысла требовать, чтобы они являлись в офис строго к определенному времени. Работоспособность будет выше, если человек выспался, решил личные проблемы и может спокойно заниматься текущими задачами.

• Удаленная работа

Пандемия показала, что во многих случаях производительность труда не зависит от того, где именно находится сотрудник, в офисе, дома или в поездке. Конечно, дистанционная работа требует от человека собранности, внутренней дисциплины и целеустремленности. Сегодня на удаленке успешно трудятся не только фрилансеры, но и штатные сотрудники многих компаний.

• Создание комфортных условий

На рабочем месте человек проводит большую часть дня, поэтому обеспечить его всем необходимым – прямая обязанность руководства. В современных компаниях под необходимым понимают не только стол, стул и компьютер. Для персонала организуют зоны отдыха, как активного, так и пассивного. Для работников организуют доставку обедов, предоставляют кофе, чай и продукты для перекусов.

• Профессиональный рост за счет фирмы

В современных условиях регулярное обновление навыков и знаний приобретает особое значение, но не у каждого сотрудника хватает времени и средств на посещение обучающих курсов. Продвинутые руководители повышают профессиональный уровень своих работников, оплачивая их участие в вебинарах и тренингах.

На практике обычно используется сразу несколько методов и технологий управления персоналом. В зависимости от специфики организации один из способов взаимодействия с коллективом является основным, а другие вспомогательными. Оптимальный подход заключается в умелом сочетании административных, экономических и социально-психологических методов. Это позволяет компании грамотно мотивировать сотрудников, формировать у них лояльность и увеличивать прибыль предприятия.

Источник: dasreda.ru

Какие возможны программы поддержки и развития сотрудника если он стремится

Этапы корпоративного цикла — привлечение, подбор, адаптация, развитие, удержание и увольнение. Сотрудники, работающие на вас в течение нескольких лет, находятся где-то между четвертым и пятым этапом. Цикл начинается с момента приема на работу. Если стоит задача привлечь молодых и перспективных, то важно помнить, что за все хорошее в жизни нужно платить. Это во-первых.

Во-вторых, перспективность и потенциал нужно сразу выявлять и развивать. Здесь есть страх, что выращенный птенец окрепнет и вылетит из гнезда. Это скорее подтверждение его потенциала. Сильная птица всегда улетает, когда ей становится тесно и скучно. Это часть жизненного цикла.

Те, кто не улетел, в любом трудовом коллективе будет перемещаться в своем профессиональном развитии — по вертикали и по горизонтали.

Горизонтальное перемещение раскрывает скрытый потенциал не только сотрудника, но и компании. Как только работник показывает свои компетенции более объемно, он получает мотивацию двигаться не только по горизонтали, но и вверх. Также горизонтальное перемещение сплачивает коллектив.

Современная парадигма развития компании предполагает создание целостности, когда все сотрудники отдела коммуницируют друг с другом. Передвижение мотивирует заново выстраивать отношения с коллегами, больше общаться с командой. Возникает связность, а значит — устойчивость. Команда работает, как часы.

Замечу, что горизонталь более характерна для сотрудников уровня «специалист», «инженер» и т.д. Для менеджеров привычнее движение по вертикали.

Кажется, что для поддержания мотивации специалиста нужно поручать новые задачи и обязанности. Но не все готовы принять новизну. Кому-то нужно делать рутину и совершенствоваться в привычных рабочих процессах, а кому-то оттачивать мастерство в узкоспециализированной сфере.

С возрастом у сотрудников на позиции менеджера появляются лидерские качества. Опыт позволяет им обрести достаточно навыков, чтобы руководить группой. Также у старых сотрудников появляется способность видеть рабочие процессы не с одной стороны, а объемно, что позволяет достигать лучших результатов.

Как правило, такое развитие происходит в течение пяти лет работы. Если так называемое повышение компетенций случается, то сотрудник начинает развиваться самостоятельно и автоматически продвигается по карьерной лестнице. Компания лишь создает подходящую среду и условия для такого развития.

Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте

Какие эффективные способы поддержки сотрудников существуют

Пространство для развития

Оцените качество работы сотрудника и его способности с учетом функционирования психики. Предоставьте ему условия и пространство для реализации потенциала. Одним важно взять на себя новые задачи, а другим изменить условия работы: перейти на удаленку или вообще попробовать себя на другой должности.

Также очень важно удовлетворение индивидуальных потребностей на рабочем месте. В это трудно поверить, но человек может уволиться из-за неприятного запаха в офисе или из-за того, что кондиционер дует слишком сильно.

Материальная система мотивации

Первое, что приходит на ум — повышение заработной платы. По-хорошему, это надо делать хотя бы раз в год. К выплатам также относятся премии, надбавки и внедрение бонусной системы мотивации.

Нематериальная система мотивации

Хвалите сотрудников за успехи, поручайте творческие задачи, внедрите элементы геймификации и т.д. Поддерживайте здоровую атмосферу в коллективе. Следите, чтобы в команде не было интриг и неформальных группировок, где коллеги настроены против кого-то. Например, можно регулярно устраивать тимбилдинги или туристические слеты.

Обучение и повышение квалификации

Поработайте над развитием своей команды. Для этого можно частично оплатить курсы отдельным сотрудникам по повышению квалификации или пригласить экспертов в офис для проведения семинаров и тренингов.

Обратная связь

Разговаривайте со своими сотрудниками с глазу на глаз. Задавайте им вопросы, чтобы узнать об их успехах, самочувствии или трудностях. Это позволит вовремя принять меры и предотвратить выгорание. Также полезно проведение анонимных опросов. С их помощью можно узнать слабые стороны компании и поработать над ними.

Когда все-таки нужно расставаться

Когда сотрудник нарабатывает определенный опыт и стаж работы в компании, он становится обладателем уникальных навыков. В этом случае руководству выгодно учесть его особые умения и опыт, сделав его наставником, который будет передавать коллегам практический опыт.

Если сотрудник не способен к наставничеству, но все же обладает уникальными навыками, он тоже представляет ценность для компании. Но в случае, если у него нет ни способностей к наставничеству, ни уникальных умений, человек дорабатывает до пенсии или до выслуги лет, то с таким сотрудником расстаются. Бизнес легко рушится, если умирает корпоративная энергия.

Увольнение старого сотрудника нередко приводит к деморализации команды. В этом случае задача руководителя — избежать цепной реакции. Обсудите с коллективом увольнение, расскажите о причинах и выясните, какие недовольства существуют в вашей команде.

Итак, чтобы качественно работать с людьми, достаточно иметь доверительные отношения с коллективом и своевременно получать обратную связь. Не забывайте о горизонтальных перемещениях — это мотивирует сотрудников и раскрывает их компетенции.

Главное в сотруднике — это его потенциал и стремление реализовать свои амбиции. В противном случае совершенно неважно, сколько он работает с вами. Если не чувствуете роста и отдачи, значит, пора прощаться.

Источник: rb.ru

«Как удержать талантливых и ценных специалистов» Часть II

Выявить мотиваторы ценного сотрудника рекомендуется еще на стадии его найма. Для этого на отборочном собеседовании выявите с помощью специальных вопросов мотиваторы сотрудника, а также способы управления, которые он считает наиболее эффективными по отношению к себе.

Если на отборочном собеседовании данной информации получено не было, то можете организовать интервью сотрудника для выявления мотиваторов в другое удобное время. При этом заранее сделайте анализ истории работы сотрудника в организации (основные достижения, неудачи, конфликты и пр.). Эту информацию получите от руководителя сотрудника и его коллег. На основании полученных данных подготовьте вопросы для интервью.

В беседе стремитесь понять, какие дополнительные факторы вдохновляют сотрудника, а какие мешают работать и получать удовольствие от процесса. Попросите сотрудника рассказать, что больше всего ему нравится в работе. Убедитесь в том, что сотрудник посвящают большую часть своего времени именно этим аспектам, любимым задачам, тому, что у него лучше всего получается.

Также уточните, как сотрудник понимает, что он успешен, после какого факта он чувствует прилив сил и удовлетворение собой и своей работой. Данная информация укажет на наиболее эффективные инструменты поощрения сотрудника.

Предлагая достойный мотивационный пакет, в компанию можно привлечь талантливого сотрудника, но этого недостаточно, чтобы он в ней остался. Необходимо создать эффективную систему управления и нематериальной мотивации. Для таких людей основной мотив – самореализация. Его и следует использовать. Трудность заключается в том, что, создавая условия для самореализации, к каждому сотруднику требуется индивидуальный подход.

Профессиональные мечты

Узнайте, какие планы и мечты у ценного сотрудника, как он видит себя в перспективе, через год, три, пять лет, чем бы он хотел заниматься в идеале, какие выполнять проекты, какие решать задачи, в какой области развиваться.

Спросите, о чем глобальном мечтает сотрудник. Не ждите, что с первого раза получите четкий и правдивый ответ, но возможно сотрудник захочет поделиться своими мыслями. Если мечта реальная – стремитесь в беседе с сотрудником перевести ее в цель, покажите что ее можно достигнуть и что для этого нужно сделать. Важно чтобы сотрудник в сознании закрепил мысль о том, что мечту можно реализовать и работа на данном месте может определенным образом в этом помочь.

При следующих встречах периодически спрашивайте о том, приближают ли результаты работы сотрудника к его мечте. Если мечта не связана с работой сотрудника стремитесь найти то позитивное, что может дать ему ситуация, в которой он находится сейчас, и покажите, как это может приблизить его к мечте.

Начните разговор о мечте после того, как сотрудник будет позитивно настроен и открыт для более личных разговоров.

Для создания комфортной открытой атмосфере попросите сотрудника перечислить те аспекты, которые ему нравятся в работе, рассказать о самом ярком моменте в его карьере и личной социальной жизни. Расспросите, когда и как это произошло, какие события вдохновили сотрудника к этому событию.

Угостите сотрудника чаем, кофе, конфетами. Делайте это ненавязчиво, спокойно.

Когда увидите, что сотрудник принял открытую позу (руки и ноги не скрещены и тело немного наклонено вперед в сторону собеседника), улыбается, смотрит в глаза, говорит с вдохновением, можете спокойно с улыбкой спросить, как бы невзначай, о чем сотрудник мечтает. Не стоит ждать, что он сразу расскажет все свои мысли, но часть его желаний из данной беседы выявить можно.

Потенциальные проблемы, негативные факторы, ситуации демотивации

Для удержания ценного сотрудника важно периодически (примерно раз в квартал) выявлять потенциальные проблемы, которые могут подвигнуть его к увольнению. Сделать это необходимо на той же встрече, во время которой выявляют мотиваторы и мечты.

Для того чтобы выявитьнеприемлемые для сотрудника моменты в работе (демотиваторы), задайте ему, например, такие вопросы:

• У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация?
• Сотрудник отработал в компании какой-то срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подаёт заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?

Также выявить проблемы можно с помощью дополнительного опроса его коллег, рабочих друзей и непосредственного руководителя. Выясните, что его расстраивает и вызывает негодование, раздражение, неприязнь.

Проводите такой опрос тактично, осторожно, так чтобы информация о расспросе не дошла до сведения ценного сотрудника.

Если же сотрудник узнал об опросе его окружения, честно скажите ему, что данная информация необходима для создания в организации условий, в которых ему будет более комфортно работать. Эта правда придаст сотруднику большую уверенность, повысит веру в то, что его ценят.

Степень и количество недовольства может быть разной, и в зависимости от этого, выявленные неприятности можно причислить или к потенциальным проблемам, из-за которых есть риск увольнения, или просто к негативным факторам, которые не критичны, но все же ухудшают настрой и лояльность сотрудника.

Например, к негативным факторам можно отнести такие моменты в работе, которые навевают скуку, разочаровывают, вызывают стресс и вынуждают впустую тратить время. К ним можно отнести совещания, работу с документами, непрерывные командировки, административную работу и пр. (у каждого свое). К потенциальным проблемам можно отнести – отсутствие возможности продвинуть новые идеи, отсутствие помощника (заместителя) для текущих вопросов, регулярные конфликты с руководителем и коллегами и пр.

После того как проблемы и негативные факторы выявлены необходимо разработать комплекс мер, критериев и напоминаний для того, чтобы по возможности данные проблемы были устранены.

Например, уровень производительности и вдохновения талантливых специалистов можно повысить, выявив и устранив любые барьеры для инноваций и производительности. Если ценному сотруднику, трудно найти время на заполнение определенных отчетных форм, которые его раздражают, отвлекают (с его слов), продумайте, как можно с него эту ответственность снять, какие и кому он должен передать сведения чтобы отчет был оформлен без его участия.

Болевое место карьеры

Кроме проблем рекомендуется выяснить какое потенциальное «болевое место карьеры» может быть у сотрудника. Это фактор, который неожиданный и очень неприятный для сотрудника, из-за чего он может резко принять решение уйти из организации. К ним можно отнести – отмены решений о привлечении сотрудника в крупный проект, отказ в переводе или продвижении по службе, резкое снижение аттестационной оценки или значительное сокращение бюджета.

Для того чтобы выявить такое потенциальное «болевое место карьеры» задайте сотруднику проекционные вопросы типа:

• как Вы думаете, из-за какой причины такой профессионал как Вы может резко принять решение об увольнении из организации? Что может его к этому подтолкнуть, какая ситуация?
• зная рабочую ситуацию, своего руководителя и коллектив, скажите, какое, по Вашему мнению, потенциальное событие может подвигнуть некоторых ваших коллег уволиться?

Также можете попросить сотрудника рассказать случай из жизни, когда он стал свидетелем резкого увольнения коллеги из-за такого «болевого места карьеры» и как он сам отнесся бы к такой ситуации, что именно он никогда не потерпит в отношении к себе.

Потребности

Расспрашивая сотрудника о его мотиваторах, проблемах и негативных факторах (демотиваторах), можно легко выявить основные потребности сотрудника на данный момент времени. Зная потребности сотрудника легко понять, какие именно способы его мотивирования помогут не допустить ситуацию, когда сотрудник захочет уволиться.

Выявив потребности, оцените, какие ресурсы есть в организации, чтобы удовлетворить их. Часто потребности не связаны с материальной стороной вопроса, поэтому достаточно выявить их, обсудить с непосредственным руководителем сотрудника и придумать способ удовлетворения. Например, если сотруднику не хватает внимания со стороны руководства и личной похвалы за труд, укажите на данный факт руководителю, объясните что важно при коллективе поблагодарить сотрудника, уделять ему больше внимания, отмечать его успехи и пр.

Периодичность интервью с сотрудником

Если сотрудник не проявляет очевидного желания покинуть организацию, то мотиваторы сотрудника и негативные факторы в его работе рекомендуется проверять не реже одного раза в год. Если по внешним признакам сотрудник не доволен работой (раздражительный, частые случаи конфликтов, откровенные высказывания по поводу увольнения и пр.), то первую мотивационную беседу необходимо провести в ближайшие дни после выявления факта недовольства. В дальнейшем, по мере использования различных инструментов удержания, но не реже одного раза в квартал, в некоторых случаях – в месяц.

Инструменты удержания

Существует множество инструментов удержания ценных сотрудников. В каждом случае необходимо применять индивидуальный подход и выбирать свои инструменты. Но существуют инструменты, которые эффективны в большинстве случаев, к таким относят:

• индивидуальный план адаптации и развития;
• оценка удовлетворенности работой;
• опрос «Почему Вы остались»;
• свобода и максимум возможностей;
• групповые и годовые бонусы;
• укрепление взаимоотношений;
• необходимые ресурсы (материалы, инструменты, помещения и т.д.);
• свободное время, время для размышлений;
• отсутствие иерархических барьеров, максимально линейная структура коллектива;
• отсутствие формальных заданий.

Индивидуальный план адаптации и развития

Если сотрудник показал на собеседовании свою уникальность и результаты его прошлой работы вызывают уважение, то необходимо еще на стадии адаптации, продумать программу по его удержанию. Для этого в первые дни работы выявите основные потребности и мотиваторы сотрудника, а также способы управления им, и далее совместно с непосредственным руководителем разработайте для него индивидуальный план адаптации.

После того как сотрудник прошел испытательный срок и доказал свою ценность и перспективность, организуйте с ним встречу. Обсудите, что за этот период работы в организации он считает наиболее интересным и важным для себя, что смущает, что считает неприемлемым.

Задайте сотруднику вопросы «Что бы Вы изменили в Вашей нынешней работе» и «Как Вами нужно руководить, чтобы Вы идеально выполняли свою работу?». Также уточните, считает ли себя сотрудник на «своем месте», удовлетворен ли он работой. Примите к сведению полученную информацию. Если необходимо продумайте мероприятия по улучшению ситуации. Далее рекомендуется разработать для сотрудника индивидуальный план развития.

Оценка удовлетворенности

Важно регулярно (не реже раза в квартал) проверять считает ли ценный сотрудник, что это для него лучшее место работы, искренне ли он заинтересован процессом и радует ли его результат.

Данная проверка необходима в связи с тем, что одним из основных мотиваторов талантливых специалистов является возможность заниматься своим любимым делом, получать удовольствие от процесса и результата, проявлять весь свой потенциал и оказывать заметное влияние на сферу деятельности, в он которой работает.

Поэтому для удержания талантливых специалистов постоянно показывайте им последствия их труда, говорите сотрудникам о важности их работы для организации, профессии и для общества в целом. Помогите им почувствовать себя ценным, востребованным специалистом в своей профессиональной области. Предложите написать статью и выступить на профессиональном мероприятии. В случае желания сотрудника, назначьте его наставником для новичков, включите в группу экспертов организации, либо в преподавательский состав корпоративного университета (если такой имеется). То есть наделите дополнительным особым статусом.

Благодарите своих ценных сотрудников наедине и при коллегах, говорите, что они важны организации, высказывайте прямую просьбу «пожалуйста, останьтесь». Этот простой подход особенно хорошо работает среди сотрудников, которые хотят чувствовать себя нужными руководству и своей команде.

Объясните сотрудникам, что они не должны молчать, когда их что-то разочаровывает и заранее «предупреждать» о возможности увольнения. Это нужно для того, чтобы иметь достаточно времени на решение каких-либо проблем.
Для этого необходимо создать атмосферу доверия между руководителем и подчиненными, а это возможно только в случае если руководитель прислушивается к их мнению, уважает его и после того как оно было услышано предпринимает меры по улучшению ситуации. В противном случае сотрудники не смогут быть откровенными.

Опрос «Почему Вы остались»

Периодически спрашивайте сотрудников «Почему Вы остались работать в нашей организации?», либо задавайте вопрос «Из-за чего бы Вы уволились?». Впервые такие вопросы необходимо задать, когда талантливый специалист только пришел в организацию, затем не реже одного раза в два года. Также такой вопрос необходимо задать в случае ситуаций, когда сотрудник проявил желание уволиться, а затем остался. Ответы на данные вопрос показывают, что расстраивает сотрудника, либо позволяют выявить факторы, которыми может его привлечь другая организация. Определив то, что удерживает сотрудника в данной организации, необходимо усилить позитивные моменты и устранить негативные.

Свобода и максимум возможностей

Многие талантливые сотрудники расстраиваются, когда им ограничивают возможности для развития инноваций и не дают брать на себя риски. Это означает, что необходимо активно предоставлять им больше возможности для реализации.

Поскольку талантливые сотрудники часто действуют «вне стереотипов», должны быть предприняты все попытки для сведения к минимуму контроля или ограничений, которые могут их расстраивать и напрягать. В связи с этим стремитесь расширить свободу ценным сотрудникам, предоставляйте им один день в неделю (то есть 20% времени) или один день в месяц, чтобы сосредоточиться на своих собственных любимых проектах.

Разрешайте ценным сотрудникам, заслужившим доверие, брать на себя крупные риски и реализовывать масштабные проекты, иметь больше контроля над своими проектами, самостоятельно выбирать: время для их реализации, методы работы и коллектив единомышленников. Рассмотрите варианты с гибкой занятостью. Дайте возможность самостоятельно найти баланс между работой и личной жизнью.

При этом учтите, что такие возможности и свободу можно давать только тем сотрудникам, которые не нуждаются в контроле, кто настолько увлечен работой, что не требует какого-либо дополнительного наставления и подталкивания.

Для талантливых специалистов, которые не хотят становиться лидерами или руководителями, однако, хотят попробовать, эту возможность с целью получения дополнительного заработка, рассмотрите альтернативные подходы, позволяющие им увеличить свои доходы, не обременяя себя при этом обязанностями руководителя.

Групповые и годовые бонусы

Предлагайте ценным сотрудникам групповые и (или) годовые бонусы для удержания.

Групповые бонусы являются существенным денежным стимулом, который выплачивается каждому из команды, если никто не увольняется до того момента, пока проект не завершен. Можно также предложить «бонус за успешное завершение проекта» или составить долгосрочный письменный контракт, который будет связывать их с организацией, пока проект не будет успешно завершен.

Также эффективно работает годовой бонус – денежное вознаграждение, сумма которого составляет несколько месячных зарплат сотрудника, и выдается только после окончания календарного года, при условии, что сотрудник выполнил все требования работодателя и отработал весь год.

Укрепление взаимоотношений

Разработайте и проведите командообразующие программы для персонала. Укрепляйте взаимоотношения среди сотрудников.

Проводите корпоративные мероприятия, на которые приглашайте членов семьи сотрудников, знакомьтесь с супругами, заручайтесь их поддержкой. Супруги способны помочь в определенный момент побудить ценных сотрудников остаться в организации или даже предупредить вас, если те начнут рассматривать предложения от других работодателей.

Закрепляйте у других членов команды важную роль, которую они могут играть в удержании ключевых сотрудников и определении момента и причины, по которой ценный сотрудник может покинуть организацию. Укрепляйте командный дух в коллективе.

Источник: inter-regional.ru