В бизнес-среде часто звучит мнение, что долгосрочная стратегия развития – это инструмент для крупных и средних компаний, а малому бизнесу она не особенно нужна. Есть и другое мнение: качественно разработанная стратегия необходима для компаний любого уровня, так как помогает оценить потенциал бизнеса и вывести его на новый уровень. О том, почему малому бизнесу тоже нужна стратегия и как её разработать, в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказал эксперт по стратегическому маркетингу Михаил Бакунин.
Михаил Бакунин, предприниматель из Санкт-Петербурга, управляющий партнёр консалтинговой компании Bakunin
Информатика для поступающих
Поскольку любая организация развивается не в вакууме, а в определённой бизнес-среде, которая в значительной мере определяет, насколько может реализоваться потенциал компании, при формировании стратегии также стоит обратить внимание на внешние факторы. Сделать это поможет анализ бизнес-среды — PEST, это аббревиатура от Political, Economic, Social и Technological.
PEST оценивает политическую обстановку (например, политические запреты могут серьёзно подорвать поток иностранных инвестиций в страну), экономические факторы (включающие, в том числе, инфляцию и оценку покупательской способности потребителей), технологические факторы (возможности для развития инноваций), социальные факторы (например, глобальная эпидемия, которая вносит коррективы в развитие бизнеса по всему миру).
Далее, компании необходимо оценить бизнес-модель, по которой она работает. Большинство организаций использует три основных: производитель (в сфере питания это могут быть как крупные корпорации вроде Nestle или «Лебедянского», так и совсем небольшие компании, например, снеки здорового питания «Живо»), дистрибьютор (любые сети косметики, продуктов, товаров для взрослых и т.д., а также небольшие точки по распространению эко-продуктов, например) и ритейлер (как «Магнит», «ВкусВилл» или магазин у дома). Также довольно распространённой в регионах и на вторичных рынках является бизнес-модель франшизы, предполагающая использование модели и бренда материнского бизнеса, с выплатой процента головной организации. В качестве примера здесь можно привести франчайзинговую сеть McDonald’s по всему миру, федеральную сеть фирмы «1С» или небольшую сеть российских парикмахерских «Персона Лаб».
С распространением и развитием интернет-технологий появилось немало бизнес-моделей, делающих ставку на цифровизацию. Прежде всего, это электронная коммерция, предполагающая продажу товаров через интернет. В среде различных приложений сейчас распространена модель Freemium, предполагающая, что клиенты сначала пользуются продуктом или услугой бесплатно, а потом покупают «расширения»; пример — приложения для занятий спортом или фоторедакторы.
Внедрение федеральной основной общеобразовательной программы: ищем ответы на сложные вопросы
Ещё недавно набирали популярность постепенно, а в последние недели просто взлетели из-за карантина по всему миру некоторые компании, работающие по принципу P2P, Peer-to-Peer, взаимообмена без посредников. Здесь в качестве примера можно привести ZOOM и eBay. Также набирают популярность сервисы предоставления контента по подписке, например, Netflix и Spotify.
Благодаря растущей популярности шеринговой экономики получили большое распространение такие модели, как аренда вместо покупки (каршеринг, одежда и другие вещи напрокат) и краудфандинг – коллективный сбор средств на удовлетворение общей потребности («Планета», Kickstarter и т.д.). А стремление найти новые ниши и креативно отстроиться от конкурентов породило такую модель, как айкидо, предполагающую дифференциацию, максимальное дистанцирование от конкурентов за счёт включения необычных элементов. Хорошим примером здесь служит Cirque du Soleil, который стал больше, чем цирком и театром и очень быстро завоевал признание в разных странах.
Такой многогранный анализ позволяет достаточно быстро, но и взвешенно взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли. И по его результатам возможно уже составить план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию. Причём полезно бывает также провести такую оценку не только для своих ресурсов, но и для тех, что поставляют на рынок конкуренты.
Специфика малого бизнеса
Если шаги по созданию стратегии одинаковы для компаний разных масштабов, то в чём различие, в чём основная разница между большим и малым бизнесом? В первую очередь, конечно, это объём денег. Второе — центр принятия решений. Чем больше бизнес, тем сложнее структура организации, тем больше количество менеджеров, собственников, акционеров, контролирующих друг друга.
Третье — иерархия менеджеров, исполняющих решения. Чем крупнее организация, тем она разветвлённее.
Стратегия — это не набор готовых решений, это масштабные цели, в соответствии с которыми принимаются различные решения в зависимости от той или иной ситуации.
Малому бизнесу не всегда интересны отвлечённые материи: миссия, глобальное видение и т.д. Здесь на первое место при разработке стратегии должны выходить прибыльность бизнеса и его устойчивость. Если нет дохода и прибыли, то нет и бизнеса. Поэтому хорошая стратегия всегда привязана к конкретным метрикам. Первая метрика — оборот, то, сколько суммарно денег клиенты платят компании за определённый период. И у нас два основных способа увеличить оборот:
- Привлечь новых клиентов;
- Стимулировать существующих покупать больше.
Здесь мы переходим к маркетинговой части стратегии. Задача маркетинга как раз и заключается в том, чтобы привлекать новых клиентов. Но с точки зрения стратегии важно обозначить, на какую именно аудиторию нацелена компания, способна ли она совершать повторные покупки. Ну и нужны ли повторные покупки бизнесу (некоторые сферы их не подразумевают).
Следующий за этим важный вопрос, способна ли компания привлекать желаемых клиентов и какова сумма привлечения каждого такого клиента. Эту информацию можно предполагать, то есть строить гипотезы. И проверять на практике: анализировать свои затраты и рассчитывать израсходованные средства на привлечение каждого клиента. Делать это можно по следующей формуле:
- стоимость маркетинговых активностей разделить на количество привлечённых клиентов, совершивших покупки
К примеру, если у вас ресторан, то аренду помещения тоже можно закладывать в маркетинговые активности, ведь расположение заведения непосредственно влияет на количество посетителей. Поэтому, в том числе, можно рассчитать, сколько стоит клиент, привлекаемый на той или иной локации.
Таким образом, мы должны ответить на два важных вопроса:
- Кто для нас самый желанный клиент?
- Как мы привлекаем/будем привлекать таких клиентов?
Многие исследования и эксперты утверждают, что привлечение нового клиента может стоить до десяти раз больше, чем удержание и обслуживание существующих. То есть с финансовой точки зрения лояльные клиенты, совершающие повторные покупки, более полезны для компании.
Возникает ещё один важный вопрос:
- Как стимулировать клиентов совершать повторные покупки?
Следующий набор показателей связан с прибылью, которая есть ни что иное, как доход за вычетом всех расходов и налогов. Соответственно, важно не только то, сколько привлекается денег, но и то, как ведётся управление различными затратами. Стоимость привлечения клиента относится к переменным расходам. Но также существуют и постоянные затраты, которыми тоже необходимо управлять.
Следующая группа вопросов относится к внешней и внутренней стабильности бизнеса. Когда мы говорим о внешней стабильности бизнеса, то главное понимать, какие факторы и в какой степени прямо или косвенно влияют на наш рынок и бизнес. Для этого подойдёт упоминавшаяся выше модель PEST.
Внутренняя стабильность зависит от сотрудников, финансовой и бухгалтерской политики (например, управления дебиторской и кредиторской задолженностью), устава компании и взаимоотношения учредителей.
На первый взгляд, поскольку в малом бизнесе всего меньше (денег, руководителей и менеджеров), то и порядок (в виде формирования стратегии, в нашем случае) навести проще. Однако здесь нередко собственник является и руководителем, и советом директоров — такая сосредоточенность всей власти в одном лице ведёт к тому, что решения принимаются субъективно. Это отлично в том случае, если мы имеем дело с выдающимся предпринимателем. Но если нет?
Когда центр принятия решений сосредоточен в голове одного человека, это имеет свои риски, поскольку существует большая вероятность, что он не видит целиком всю картину, а для любого бизнеса это важно. Как показывает практика, многие собственники, достигшие определённых успехов, вырастившие свой бизнес, имеющие своё видение, которое их никогда не подводило, оказываются не готовы к тому, что на масштабе некоторые вещи не работают. Не всё, что взлетает в начале пути, продолжает положительно влиять, когда компания растёт в объёме.
И если есть желание продолжать рост и развитие, есть два пути: либо существующему руководителю совершенствоваться в управлении и прокачивать свои управленческие скиллы, либо нанять квалифицированного специалиста-управленца, который не только сможет помочь в бизнесе на определённом этапе, но также научит полезным для нового масштаба вещам. Без этого глубокого понимания, возможности анализировать положение компании текущее и желаемое, невозможно создать эффективную стратегию и расти.
Хотите ли вы строить свою стратегию или быть частью чужой стратегии? Решать только вам.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360
Источник: biz360.ru
Цели и задачи предприятия
Содержание
- Цели предприятия
- Миссия предприятия
- Стратегия организации
- Задачи предприятия
- Как создать стратегию развития предприятия для достижения ее целей и задач?
- Стратегия голубого океана
- Выводы
Предприятие – это многофункциональное образование, перед которым ставится целый спектр целей и задач. Оно должно получать прибыль, предоставлять ценность людям, а также делать много чего еще. Сегодня подробно разберем основные цели, для которых предприятие создается.
Цели предприятия
Итак, базовыми целями предприятия служат:
- Завоевание или удержание большой части рынка, в котором реализуется товар.
- Достижение качества товара, которое будет лучшим по сравнению с конкурентами.
- Доминирование в отрасли, а также в технологическом плане.
- Максимально рациональное использование имеющихся ресурсов у организации. К таковым относится время, деньги, человеческий капитал.
- Достижение максимальной рентабельности совершаемых на предприятии операций.
- Достижение максимально возможного для сотрудников на этом предприятии уровня занятости. В разрезе страны предприятия положительно воздействуют на уровень занятости населения.
Понятие целей предприятия неразрывно связано с такими терминами, как миссия, стратегия, задачами.
Миссия предприятия
Под миссией подразумевается общая задача, к достижению которой стремится вся команда компании. Как создать миссию? Для этого необходимо ответить на вопрос: для чего эта компания делает то, что она делает.
Миссия чем-то напоминает цель, но является более глобальной и не такой конкретной. И уже на основе миссии формулируются реальные цели компании. И исходя из нее измеряется результат. Пример – компания Apple имеет девиз «Think different», отражающий ее миссию. И этот подходит виден во всех продуктах этой организации.
Именно они, благодаря тому, что мыслят не так, как другие компании, смогли фактически популяризировать смартфоны. Более того, огромное количество элементов ОС Android такие же, как были в iPhone. Например, знакомая нам прокрутка пальцем впервые появилась там.
Вот, как компания реализует на практике свою миссию. И подобных примеров можно привести большое количество. Особенность миссии в том, что она задает результаты не только в рамках планового периода, но и за его пределами. Это то, что в обычном бытовом понимании называется «мечтой», только применимо к целому предприятию.
Стратегия организации
Под стратегией развития компании подразумевается набор средств и методов, предназначенных для достижения целей организации. Это план, расчет которого осуществляется на длительный временной промежуток, без указания конкретных этапов реализации, а также тактических действий.
Стратегия развития компании нужна для того, чтобы сделать бизнес более адаптивным к постоянно изменяющейся рыночной среде. Да и не только рыночной, но и внутренней.
Стратегии развития предприятия бывают разными. Приведем основные разновидности:
- Стратегия роста.
- Стратегия ограниченного роста.
- Стратегия сокращения.
- Стратегия ликвидации.
- Смешанные стратегии.
- Стратегия развития продукта.
- Стратегия развития отрасли.
Правда, в крупных организациях, в том числе, в тех, где есть большое количество филиалов, при формировании стратегий учитываются структурные части, сферы, а также конкретные отрасли, в которых функционирует компания. При этом они все могут и не соответствовать общей стратегии, и даже вступать в противоречие с ней. Это вполне допускается.
Но это не единственная классификация стратегий. Есть и другие. Согласно им, выделяют следующие типы стратегии.
- Дифференциация. Под этим подразумевается создание такого продукта, который будет принципиально новым для этой организации.
- Совершенное лидерство в затратах. Это создание товара, который будет иметь заниженную стоимость для того, чтобы поглотить рынок. В свою очередь, создание такой низкой стоимости становится возможным за счет минимизации издержек либо искусственно, с дальнейшим компенсаторным поднятием цен.
- Фокусирование на конкретном рыночном сегменте.
Обычно общая стратегия развития компании является смешанной. Например, ее воплощение может быть таким:
- Прогрессивным. В этом случае рост компании осуществляется за счет создания структур, которые находятся между создателем и клиентом.
- Регрессивным. Рост компании осуществляется за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и сотрудничества с теми лицами, которые будут их поставлять.
- Горизонтальным – осуществление конкретных шагов, направленных на поглощение конкурирующих организаций либо установление тщательного надзора за их работой для пресечения любых действий, которые могли бы привести к ухудшению позиций компании на рынке.
Задачи предприятия
Задачи компании — добиться результатов, которые нужно достичь в рамках периода планирования. Они зависят от интересов владельца, имеющегося у компании капитала (не только денежного, но и социального), ситуацией внутри организации. Внешняя среда также влияет.
Возможность постановки задачи работникам остается за владельцем независимо от статуса в компании. Но в ряде случаев владелец бизнеса уходит от дел, доверяя менеджерские функции специально обученным людям.
Задачи у любой компании следующие:
- Удовлетворение запросов целевой аудитории по поводу продукции, учет обратной связи потребителей, создание действенной маркетинговой стратегии.
- Эффективное применение ресурсов компании, описанных выше достижение большей результативности производства.
- Получение прибыли владельцем компании. В качестве владельцев могут выступать самые разные лица, в том числе, и государственные служащие. В акционерных обществах бенефициарами деятельности организации служат акционеры.
- Формирование стратегии и тактики работы компании на рынке.
- Обеспечение потребителей в соответствии с договорами и рыночной конъюнктурой.
- Обеспечение конкурентоспособности предприятия и продукции, поддержание высокого имиджа предприятия.
- Совершенствование организации производства, труда и управления; применение наиболее актуальных инноваций в создании товара либо оказании услуг клиентам.
- Достижение эффективности работы компании с социальной точки зрения.
- Предоставление заработной платы персоналу, достижение оптимальных условий труда и возможности карьерного роста.
- Формирование рабочих мест для граждан страны, а также жителей местности, которая находится в окрестностях предприятия.
- Охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов.
- Регулярный выпуск продукции высокого качества в соответствии с имеющимися возможностями по ее созданию.
- Предотвращение перебоев в функционировании компании (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).
- Главная функция компании— получение прибыли за счет оказания клиентам услуг или предоставления товаров. Основываясь на полученном доходе, удовлетворяются социальные и экономические запросы коллектива работников и владельцев компании, а также ее ресурсов.
Как создать стратегию развития предприятия для достижения ее целей и задач?
Чтобы достигать целей и задач организации, необходимо сформировать стратегию. Она фактически является планом, по которым будет осуществляться реализация поставленных задач.
В первую очередь, необходимо взвесить ряд рисков. Ведь постоянно будут появляться факторы, которые могут мешать организации развиваться и достигать поставленных целей.
Давайте рассмотрим более подробно иерархию рисков.
- Неограниченный рост. В этом случае формирование стратегии осуществляется на определенный период времени. Есть опасность перепроизводства, заполнения рыночных ниш, уменьшения скорости роста вплоть до стагнации.
- Сокращение. Риск потерять технологии, структуры, ассортимент. Эти потери бывают связанными с неверно составленным прогнозом либо появлением новых факторов, влияющих на эффективность достижения целей.
- Ликвидация. Изначально может показаться, что в этом случае не должно быть никаких рисков. Логика людей, которые размышляют так, следующая: если организация находится в процессе ликвидации либо уже ликвидирована, то рисковать фактически нечем. Но в случае, когда при закрытии компании ориентировались на неточные прогнозы, это может привести к утрате денежных средств. А в случае ликвидации части компании может повлечь не компенсируемую и нецелесообразную утрату финансов.
- Умеренный рост. Здесь свойственны маленькие точные шаги. Конечно, высокие показатели прибыли в этом случае не гарантированы. Тем не менее, возможно максимально уменьшить риск потерь.
Стратегия голубого океана
Один из примеров успешной стратегии, направленной на реализацию поставленных выше целей и задач бизнеса, является стратегия голубого океана. Выражается она в одной простой вещи – вместо того, чтобы пытаться сражаться с конкурентами, необходимо сделать так, чтобы конкурентов в этой области вообще не было.
Для этого необходимо очень четкое позиционирование. Для кого вы работаете? Какие черты вашего продукта являются уникальными и как они могут быть полезными другим людям? Когда нет конкурентов, не надо тратить время и деньги на их изучение, соревнование с ними. Нет недоброжелателей.
Выводы
Таким образом, компания ставит перед собой большое количество целей. Тем не менее, самая главная – это получение прибыли. Любой бизнес создается для максимизации дохода.
Также есть разновидность бизнеса, которая называется социальной. В этом случае главной целью предприятия является социальный эффект – польза, которую компания оказывает обществу. Прибыль в этом случае вторична.
Источник: online-buhuchet.ru
Система планирования продуктовых проектов
Тимофей Скрыльник, MBA, PME, руководитель проектов Отдела развития продуктовых решений «Адванта Консалтинг»
При создании нового продукта разработчики горячо спорят, какую методологию применять – проектное управление или гибкие методологии? Случается, что создатели мобильных приложений приходят в судостроение и бьют себя в грудь, выкрикивая:
– Гибкие методологии – лучший подход!
Бывает наоборот: те, кто работал с космической отраслью, переходят в ИТ и пытаются спланировать каждую задачу заранее, просчитав все на этапе инициации. В итоге продукт проваливается, потому что та модель, по которой делался запуск, не соответствует ни скорости изменений рыночной ситуации, ни возможностям и культуре организации.
Планирование запуска продукта и рыночные провалы
Вопрос ставится более широко: существует множество подходов к управлению и планированию проектов, сочетающих в себе недостатки и лучшие стороны традиционного планирования и современные разработки, к которым относится гибкое управление и много чего еще. Например, есть методологии, направленные на постоянное создание ценности (стандарт P2M). Есть методологии, нацеленные на оптимальное управление временным риском (метод критической цепи и его разновидности). Если ошибиться в выборе методологии и начать создание космической ракеты по Scrum, провал гарантирован. Правильный же выбор обеспечит рыночное преимущество, потому что результат будет быстрее, дешевле и создаст ценность для потребителя.
Как сочетается управление проектами и сущность продукта? Создание продукта – это на самом деле не проект, это элемент игры. Игру лучше всего рассматривать в контексте математической теории игр: мы должны найти одну или несколько выигрышных стратегий, создать результат проекта, который будет стратегию реализовывать.
Продуктовый проект — это проект, результат которого позволит выиграть в игре, где нет правил, участники известны, но могут меняться, вероятности исходов известны, но лишь в диапазонах.
Результат проекта будет создан, но в период пока мы выполняем проект, клиент может измениться. Для того, чтобы сделать проект успешным, мы выбираем стратегию лидерства и в ее рамках создаем результат, гибко адаптируя его к изменениям.
Продуктовую стратегию нельзя выразить в виде матрицы, как принято в математической теории игр, можно лишь определить направления, в которых мы планируем лидировать (базовые стратегии по М. Портеру):
- лидерство и издержках
- лидерство в продукте
- стратегия фокусирования
Выводом из предыдущих изложений может быть то, что решение игры очень зависит от той методологии, по которой ведется проект. Разные методологии подходят под разные условия: в зависимости от того, как мы определяем приоритеты (быстро / дешево / надежно), мы подбираем подход к реализации.
Планирование неопределенности в развитии продукта
Продуктовые проекты, в отличие от проектов в общем смысле, нацелены не на получение результата, а на «создание ценности», даже если результат, обеспечивающий ценность, постоянно меняется. В конечном счете, заказчика интересует возврат инвестиций:в начале проекта определяется рыночная возможность, в конце ожидается прибыль. В ходе самого проекта задачей является определить характеристики продукта, создать его, продать, вернуть вложения.
То, что в ходе такого проекта продукт постоянно уточняется, дает подход к планированию, подобному воронке: в начале мы оцениваем масштабы сроков и бюджета, ближе к концу мы знаем все до кирпича и гвоздя.
Реальность же такова, что, когда мы знаем все до кирпича, может выясниться, что клиент хочет пеноблоки.
В продуктовых проектах часто много изменений: мы уточняем знание, что есть ценность для клиента шаг за шагом. Если мы вдруг обнаруживаем, что некоторые изменения продукта принесут большую ценность, мы меняем его (если у нас еще есть бюджет на изменения).
Для проектов, в которых планируется множество изменений, есть два основных подхода:
- Упорядочивать изменения, применяя при этом классическое планирование проектов. Планировать проекты глубоко, но только те этапы и работы, которые известны. То, что не известно, оценивать с применением методов оценки таких, как бенчмаркинг.
- Считать, что изменения являются основной частью работы, не планировать ничего, кроме изменений (это есть гибкие методологии).
Для упорядочивания процесса уточнения требований и изменений при создании продуктов, разработан подход StageGate. Этот подход предусматривает конкретные промежутки времени, когда проект выполняется по плану и когда он пересматривается.
Источник: Cooper 2001
Проект состоит из этапов, которые реализуются по планам в рамках проектной модели. После каждого этапа проводятся процедуры по:
- Проведению экспертизы результатов этапа. Для этого могут применяться различные процедуры, например, такие как оценка результатов экспертами или заполнение технического отчета.
- Принятию решения относительно продолжения проекта. Проект может быть продолжен, приостановлен, изменен.
Например, в строительной отрасли после изыскательских работ проводится ревизия проекта, для чего уточняются планы, ожидаемая прибыль, собирается инженерный комитет. По итогам проект может даже потерять привлекательность (если обнаружены грунтовые воды) – его надо срочно остановить! Возможно, проект следует изменить, чтобы вернуть прибыль: вместо элитного жилья в башнях от 55 этажей создать детский парк. Детский парк не вернет стоимость земельного участка, но минимизирует убытки.
Для отраслей, где изменения происходят быстрее, но их можно легче воплощать в продукт (например, мобильные приложения) применяют более радикальный подход: так как мы не знаем, что получится в итоге, мы управляем проектом так, чтобы имплементировать только изменения. Новый функционал вводится волнами, после чего проверяется реакция рынка и проводится мониторинг результата. Если результат неудовлетворительный, все сразу переделывается.
Это подобно тому, как мы едем по переполненному пробками городу на машине:
- Мы проложили маршрут, распечатали, едем только по нему. Навигатор посчитал, что ехать час, но пробки выросли, мы едем два.
- Мы проложили маршрут, навигатор предложил объезд на середине пути. Мы поехали по другому маршруту. Ехали лишь полтора часа, но бензин расходовался быстрее.
- Мы не пользуемся навигатором! Мы видим пробку и сразу сворачиваем. Зато можно проехать дворами! Доехали быстро, но заплатили штраф.
Выгода при гибком подходе получается за счет того, что мы не закладываем в планы резервы, у нас нет громоздкой процедуры утверждения изменений. Также у нас очень короткие этапы, и мы постоянно мониторим реакцию рынка. Отметим, что подход StageGate подразумевает в целом то же самое, только длина спринта не 2 недели, а до двух лет.
В этой статье мы четко определяем границы применимости: дальнейшие изложения верны только для продуктов, в которых используется водопадное планирование. Стройка, фармацевтика, во многом ИТ (если создаем что-то крупное) подходят, в то же время мобильные приложения и интернет-магазины – нет. Затронуть все аспекты всех методологий невозможно.
Развитие продукта и ограничения бизнеса
Если представить конкуренцию как матрицу вероятностей, то в этой матрице вероятности меняются очень резко. Например, почти всегда существует дата, после которой продукт уже не нужен. Если до 30 декабря елка является продуктом, дающим колоссальную прибыль, то 31 она продается уже по себестоимости, а начиная с 1-ого числа следующего года вы сами платите за то, чтобы ее у вас забрали. Резкие изменения вероятностей диктуют ограничения продуктовых проектов, и они должны крайне жестко соблюдаться. Часто встречающиеся ограничения:
- По срокам
- По стоимости
- По требованиям к продукту: как сказал когда-то Генри Форд, «автомобиль может быть любого цвета, если он черный».
Контроль соблюдения ограничений затратен, его производят не постоянно, а на заранее определенных этапах проекта. В модели Stagegate ограничения проверяются в момент перехода проекта на следующий этап, (если, конечно, нет других вводных от бизнеса).
Построение качественного графика для продуктового проекта в ADVANTA
Выше описаны основные элементы, исходя из которых можно сформулировать требования к формированию плана-графика создания продукта:
- Заложенное в планы постоянное уточнение требований к продукту
- Заложенное в планы взаимодействие с рынком, обратная связь от клиента
- Возможность поставлять множество результатов: сам продукт, его обслуживание, продажи и др.
- Соблюдение ограничений, как минимум, обеспечение окупаемости
- Контролируемые риски на всех этапах в рамках заложенных резервов
Сам по себе план продуктового проекта не отличается от плана традиционного проекта, за исключением того, что в нем могут быть детально спланированы только ближайшие этапы. Более поздние этапы слишком зависят от результата предыдущих, чтобы формировать по ним детальный план. Ближайшие этапы могут быть спланированы очень тщательно. В план должны быть заложены контрольные точки, отражающие ограничения.
Для продуктовых проектов планы строятся так, чтобы обеспечивать постоянное устранение неопределенностей. Неопределенности же задаются:
- Незнанием на ранних этапах параметров рынка
- Незнанием на ранних этапах потребностей клиента
- Незнанием на ранних этапах возможностей производства / организации
- Рисками на каждом этапе
Устранять неопределенности лучше на ранних этапах проекта: чем раньше, тем лучше: если мы, придя в булочную, обнаружили, что надо было идти в аптеку, мы должны вернуться как минимум до перекрестка, откуда можно пойти новым маршрутом. Путь от перекрестка до булочной и обратно списывается в издержки.