Какие программы должен знать руководитель проекта

Проект является сложным объектом, поэтому для эффективной реализации проектов необходима система управления, позволяющая достичь целей и запланированных результатов. И главным звеном в данной системе является руководитель проекта, или как его еще называют менеджер проекта (от англ. project manager).

Руководитель проекта — это лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами в рамках реализации проекта и распоряжению ресурсами. Руководитель проекта лично отвечает за достижение результата.

Компетенции руководителя проекта

Для эффективного управления проектами руководитель проекта должен обладать следующими компетенциями (знаниями):

• Проектный менеджмент, включая принципы, методы и инструменты управления проектами;
• Экономика и финансы организации;
• Менеджмент организации;
• Управление рисками;
• Методы мотивации персонала;
• Законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие сферу деятельности компании;
• Основы трудового законодательства и др.

Методы (такие как метод календарно-сетевого планирования и метод критического пути), а также инструменты проектного менеджмента значительно облегчают работу проектной команды. Они позволяют распределять ресурсы, планировать мероприятия и нивелировать риски. При этом методы проектного управления используются на всех этапах жизненного цикла проекта и во всех процессах управления проектами, т.е. управления:

Каким должен быть руководитель проекта. Яков Лившиц. DevEducation

Таким образом, управление проектом требует результативного управления всеми его процессами с применением вышеуказанных функций управления. И чтобы достичь цели проекта с учетом установленных ограничений, руководитель проекта должен обладать знаниями во всех вышеперечисленных областях.

Опыт управления проектами

Одним из главных требований к руководителю проекта является наличие опыта ведения проектов в разных сферах деятельности и наличие не менее 1-го завершенного проекта.

«Управление проектом – это процесс применения специальных знаний, методов и инструментов проектной деятельности для достижения цели проекта. А еще лучше, если результат превысит ожидания участников проекта».

Управление проектом включает в себя следующие функции, которые являются основой для формирования перечня обязанностей менеджера проекта:

• целеполагание;
• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль;
• анализ и регулирование.

При этом менеджер проектов совершенно не обязан знать специфические особенности каждого процесса внутри проекта. Он должен использовать свой опыт и знания для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов внутри проекта, а также для качественного взаимодействия со всеми участниками проектной деятельности (поставщиками, подрядчиками, проектировщиками, консультантами и другими).

Руководитель проекта (менеджер проекта) — компетенции

«Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели» — Уолт Дисней

Дополнительные требования, предъявляемые работодателями к руководителю проекта в части опыта:

• Руководство коллективом сотрудников не менее 2-х лет;
• Ведение переговоров и взаимодействие с другими организациями;
• Организация и проведение внутренних совещаний;
• Организация и проведение закупочных процедур, заключение договоров;
• Планирование и контроль исполнения работ по проекту.

Общие требования к руководителю проекта

Требования к руководителю и менеджеру проектов при приеме на работу зависят от сферы деятельности компании. Однако широкораспространенными требованиями являются:

• Высшее образование;
• Опыт работы от 1 года (серьезные должности требуют более 3-х лет);
• Понимание принципов управления проектами (например, PMI)
• Хорошее знание сферы деятельности и ее рынка;
• Умение составлять документацию (техническую и проектную);
• Опыт руководства (в рамках проектных команд);
• Личностные качества (системное мышление, ответственность, коммуникабельность и гибкость).

Таким образом, хороший руководитель проекта – это руководитель, способный:

• эффективно управлять проектной командой, т.е. обладать лидерскими качествами и уметь разрешать конфликты;
• вести переговоры с другими участниками проекта и внешними заинтересованными сторонами;
• применять современные методы, а также инструменты управления проектами.

Как стать руководителем проекта

Чтобы стать руководителем проекта, нужно сначала научиться управлять проектами. А для этого нужно получить соответствующие знания в области проектного менеджмента. Это можно сделать разными способами:

1. Получить высшее профильное образование (во многих вузах есть дисциплины, изучающие проектно-ориентированное управление).
2. Пройти обучение и получить сертификат в представительстве одной из профессиональных организаций по управлению проектами, таких как:
3. Американский институт управления проектами (PMI — Project Management Institute), есть Московское отделение PMI, имеющее филиалы в Екатеринбурге, Уфе, Перми, Челябинске и Казани;
4. Международная ассоциация управления проектами (IPMA -International Project Management Association);
5. Российская ассоциация управления проектами («Совнет»), являющаяся ассоциированным членом IPMA.
6. Закончить курсы по управлению проектами в т.ч. онлайн курсы по основам проектной деятельности, получив официальный сертификат менеджера проекта;
7. Периодически посещать мастер-классы у руководителей проектов и опытных специалистов.
8. Для управления небольшими проектами можно самостоятельно изучить основы проектного управления и применять их на практике.

Однако недостаточно иметь сертификат проджект-менеджера, нужно еще получить опыт реализации проектов, начиная с малых проектов.

Руководителями проектов вырастают снизу, постепенно набирая знания и опыт:

1. Можно начать со стажера – помощника проектной команды. При этом важно слушать, запоминать и наблюдать за действиями других сотрудников, анализируя их.
2. Усвоив максимум полезной информации и научившись применять ее на практике, можно стать помощником руководителя проекта или администратором проекта. В данной должности важно не просто исполнять указания руководителя, но и генерировать идеи, которые помогут повысить эффективность реализации проекта.
3. Руководителем проекта можно стать уже через 2-3 года, приобретя:

• знания и опыт проектного управления;
• лидерские качества;
• дипломатические навыки;
• способность осуществлять контроль и корректировать в случае необходимости;
• умение делегировать полномочия и обучать подчиненных сотрудников.

Требования к руководителю проекта высокие, но вполне понятные: умение управлять людьми и процессами, а также иметь лидерские качества и опыт ведения проектов, подкрепленный соответствующим знаниями.

Профессия руководителя проекта сложная, но очень интересная в силу неповторяемости каждого проекта, уникальности полученных результатов и постоянно накапливающихся знаний и опыта, применимых в любых даже жизненных ситуациях.

Источник: pmskills.ru

Как стать хорошим руководителем проектов

Какими навыками должен обладать руководитель проектов и как их приобрести. Должен ли PM хорошо разбираться в предметной области того проекта, которым он руководит. Об этом – в колонке нашего эксперта Максима Якубовича.

Начнем с того, зачем становиться руководителем проекта?

1. Спрос на профессионалов в этой сфере растет.

Согласно исследованиям PMI (Project Management Institute) к 2020 году количество вакансий в 10 странах с растущим спросом на проектных менеджеров возрастет с 13,4 миллионов до 41,5 миллионов рабочих мест.

2. Зарплата у руководителей проектов весьма приличная. Вот, например, данные в ИТ-сфере.

3. Работа руководителя проекта – это постоянный вызов и драйв, предполагающий также и высокую ответственность.

Какими компетенциями должен обладать руководитель проекта?

На мой взгляд, они следующие:

1. Умение собирать правильных людей и создавать из них команду.

• умение определять психологические особенности людей, понимать их сильные и слабые стороны как личности
• умение мотивировать сотрудников команды
• умение решать конфликты
• умение выстроить процесс непрерывного улучшения производительности труда

2. Навыки ведения переговоров.

3. Умение повести за собой.

4. Умение выбрать более подходящую методологию (или их симбиоз) управления проектом для конкретного проекта и адаптировать ее под команду и окружение проекта.

5. Навыки использования и внедрения нескольких программных продуктов по управлению проектами.

Умение собирать правильных людей и создавать из них команду – группу людей, разделяющих общую цель и ответственность за ее достижение, – это самый сложный навык, который нужно приобрести руководителю проекта. И приобрести его можно только применяя на практике полученные знания.

К примеру, в свое время я ознакомился с методикой типирования MBTI и начал использовать ее в команде (это тема отдельной статьи). Сегодня я изучаю другие подходы к типированию людей, чтобы опробировать их на практике и улучшить свою компетенцию в создании и развитии команд.

Второй важный навык – это ведение переговоров, коих на проекте проходит огромное количество. Не владея этим навыком на высоком уровне, руководитель проекта будет получать массу проблем с принятием решений.

Для развития этой компетенции можно посещать различные тренинги по коммуникациям и постоянно тренировать полученные знания, превращая их в навыки.

Третий навык, который стоит развивать РМ, – это умение повести за собой (или лидерство). Этот навык, на мой взгляд, можно «прокачать». О том, как стать лидером, пишут книги, этому учат на семинарах и тренингах.

Четвертое, о чем стоит побеспокоиться, – это опыт использования нескольких методологий управления проектами, желательно как минимум одной тяжелой и одной гибкой. Речь идет о реальном использовании методологий на проектах, а не изучении их по книгам. Чем больше методологий знает РМ – тем лучше для его команды. Он сможет выбрать более подходящую методологию (или интегрировать несколько методологий) для проекта и адаптировать ее под команду и окружение проекта.

Пятое – это навыки использования и внедрения нескольких программных продуктов по управлению проектами. Программный продукт обычно автоматизирует какую-то методологию, значит, РМ должен уметь подбирать программный продукт под выбранную методологию управления проектом и внедрять его для своей команды. Для получения этого опыта, нужно иметь смелость взять на себя лидерство в вопросах автоматизации проектной деятельности и довести до ума пару проектов автоматизации.

Многих, как и меня в свое время, интересует вопрос: «А должен ли PM разбираться в предметной области того проекта, которым он руководит?». Большинство людей скажет «да». А я не соглашусь. Эти знания не помешают, но они не являются необходимыми. Если руководитель проекта никогда не программировал, это не значит, что он не сможет привести к успеху проект по разработке софта.

Ему достаточно найти помощника (технического лидера), который разбирается в программировании, и выстроить с ним доверительные отношения так, чтобы он занимался технической частью проекта, а РМ – командой, план-графиком, бюджетом проекта и т.п.

Итак, как вы можете стать проектным менеджером?

Начинать надо с управления небольшим проектом (команда 2-5 человек, срок – от полугода до года). В этом проекте нужно отладить процессы управления, попробовать инструменты, которые будут уместны, поработать над командой, автоматизировать управление проектом.

По окончании проекта нужно обязательно провести обзорное совещание проекта и написать для себя документ «Усвоенные уроки» (чему вы научились, какие ошибки допустили и что бы вы сделали по-другому).

Следующий проект можно уже брать немного крупнее с точки зрения масштаба. Я считаю, что после 6-7 успешных (или «условно успешных») проектов PM уже созревает для проекта «миллионника» (с бюджетом трудозатрат в $1 млн) и ему можно сертифицироваться на уровень профессионала в управлении проектами по какой-нибудь из систем сертификации. По сути, имея такой багаж опыта, и получив выше описанные навыки, он становится зрелым руководителем проектов.

Замечу, что все, что написано выше, – всего лишь мой личный взгляд на роль руководителя проекта через призму двух десятков проектов, выполненных в этой роли. Если у вас другая точка зрения – я с удовольствием ознакомлюсь с вашими комментариями.

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами – более 10 лет.

20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.

Опыт преподавания – 8 лет. Около 2000 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.
Ведущий блога по управлению проектами.

Источник: probusiness.io

Как контролировать процессы управления? Инструменты ИСУП для проектного офиса. Часть 1

Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Программный продукт для управления проектами, по моему мнению, является полноправным сотрудником проектного офиса. Он предупреждает, подсказывает, опрашивает, анализирует и сводит информацию, отыскивает нужные данные и всегда рядом с каждым руководителем проекта и каждым участником проектных работ.

Конечно, много зависит от правил и стандартов, тем не менее, ключевых инструментов управления не так много. Как выбрать те самые и прямо со старта заставить их работать? Как помочь сотрудникам проектного офиса доказать свою эффективность и научить быстро реагировать на сигналы КСУП? Какие функции системы и как использовать, чтобы наполнить ее жизнью и заставить двигаться?

Сложно себе представить, как строилась бы работа проектного офиса при отсутствии ИСУП. Если вы не можете обеспечивать выполнение процесса на программном уровне и быстро получать необходимые сигналы, чтобы вовремя отреагировать и навести порядок, то вам придется прибегнуть к жестким правилам, бюрократии и соответствующей мотивации. Примеров таких КСУП множество.

Сотрудники проектных офисов вынуждены работать с множеством систем, синхронизировать данные, выпрашивать отчетность, вязнуть в переписках, ища ответы и доказательства, снова и снова бороться с ошибками, просрочками и проблемами. «А разве можно иначе?» – спросите вы. Можно и нужно, если сосредоточить усилия на ключевых процессах и применять правильные инструменты! Какие инструменты нужны проектному офису, чтобы быстро почувствовать эффекты от применения КСУП?

С одной стороны, в начале своей работы для ПрОф очень важна функция по поддержке новых стандартов управления. Ведь когда вы только создаете правила, проверяете их, настраиваете инструменты, нужно быть рядом с людьми: поддерживать и обучать их, слышать возражения и потребности, улучшать и адаптировать систему.

В своей практике с каждым руководителем проекта я оставляла одного из сотрудников ПрОф. Именно он обучал, как работать с проектом по-новому, какие отчеты применять, на какие индикаторы реагировать, как пользоваться системой и получать от этого максимальную пользу. В этой связи инструменты проектного офиса ровно такие же, как и у всех участников КСУП: руководителей проектов, программ и портфелей. Проходя вместе с проектными командами по жизненному циклу проекта или программы, ПрОф обнаруживает риски и возможности, подсказывает правильные шаги, разъясняет правила, а, значит, использует и диаграмму Гантта, и отчеты о статусе, и списки задач и поручений.

С другой стороны, проектный офис – владелец большинства процессов КСУП. На правах своей роли он должен обеспечивать корректность исполнения процедур, их соответствие стандартам, быстро находить отклонения и возможные риски, а также повышать эффективность процессов.

Для этого важно видеть картину управления «сверху», понимать, как работает система на уровне всего портфеля и корректировать проблемные зоны. В ходе внедрения КСУП не нужно организовывать тотальный контроль. Чтобы быстро получить эффект от применения подходов к управлению проектами, стоит сосредоточиться на контроле ключевых процессов, приносящих результаты. В этой связи вспомним процессы управления по результатам и определим инструменты их организации и контроля для проектного офиса.

Задача проектного офиса – обеспечить регулярное выполнение процессов, корректное применение методов и техник и использование данных для принятия решений. То есть, с точки зрения контроля, ПрОф нужно сосредоточиться на вполне конкретном перечне функций:

1. Контроль старта проектов;
2. Контроль исполнения планов;
3. Контроль изменений и выполнения решений;
4. Контроль завершения работ и приемки результатов;
5. Контроль достижения целей и получения выгод.

Прежде всего, для контроля процессов необходимо обеспечить, чтобы все проекты ИСУП отражали текущий этап жизненного цикла или текущий процесс. Важно, чтобы программный продукт умел фиксировать его и использовать в отчетности.

Пример отражения жизненного цикла проекта

Понимая, какой процесс проекта выполняется на текущий момент, можно подобрать инструменты, которые помогут определить качество исполнения, сравнить и проанализировать показатели процесса, выявить ошибки и риски. Тогда функция контроля будет выполняться своевременно и эффективно. Давайте рассмотрим такие инструменты на примере системы ADVANTA.

Контролируем старт проектов

Задача по обеспечению своевременного старта проекта лежит не только на руководителе проекта. Еще до создания Устава важно зафиксировать проект в плане портфеля или программы. Какие проекты и когда необходимо запустить, какова их продолжительность, заказчики и выгоды, как они связаны между собой – вот основные вопросы для этой функции.

Поэтому работа над обеспечением своевременного старта начинается с создания и анализа реестра проектов. Для каждого проекта необходимо зафиксировать плановый старт и финиш, приоритет, параметры категории и другую информацию, которая поможет понять значение проекта для организации. Когда работа по формированию и утверждению портфеля завершена, важно сделать рассылку (встречу) для ключевых сотрудников компании, в которой рассказать о плановых проектах, их роли и выгодах. В рамках такого совещания обозначается ответственность за запуск проектов и программ, сроки (месяцы) планового старта и завершения.

Пример карточки проекта с реквизитами

Пример проектов портфеля

Напоминаю вам о том, что в следующем месяце запланированы старты проектов развития, по которым вы являетесь ответственными. Прошу вас в срок до. подготовить и согласовать Уставы ваших проектов. Прилагаю правила подготовки и согласования этого документа, а также его шаблон. По всем вопросам прошу обращаться к вашим кураторам в проектном офисе.

Благодарю за внимание».

Далее прилагалась таблица, выгруженная из информационной системы на основании реестра проектов.

После этого такая рассылка повторялась еженедельно. Поскольку система может показать наличие в системе Устава и других документов, статус их согласования, то можно направлять повторное напоминание только тем, у кого документы все еще отсутствуют.

Не скрою, что такой подход не обеспечивает идеальную дисциплину. Но раннее оповещение, с одной стороны, настраивает на работу ответственных за запуск проекта, а, с другой, при игнорировании дает основание для эскалации.

При отсутствии Устава в системе не более, чем за неделю до планового старта проекта я, как руководитель проектного офиса, могла сигнализировать о нарушении на уровень руководства с информированием о рисках недостижения плановых выгод проекта. Это всегда работало и постепенно просрочек старта проектов практически не осталось. При этом я не нажила недругов и со стороны ответственных, потому что, во-первых, они были своевременно оповещены о необходимости такой работы, а, во-вторых, этот процесс работал и в их интересах. Например, если согласование Устава было затянуто со стороны обязательных служб, то такая эскалация помогала ускорить проверку документов и разрешение вопросов.

С точки зрения применения ИСУП для контроля своевременного старта проекта необходимо минимальное количество инструментов:

1. Фиксация в проекте жизненного цикла
2. Реестр проектов
3. Отчет со статусом подготовки и согласования обязательных документов проекта

Контролируем исполнение планов

Контроль исполнения проектов необходим, чтобы предоставить топ-менеджменту общую картину по статусу исполнения портфеля. Определить уровень отставаний и опережений, существующие риски и дать возможность вовремя включить административный ресурс. Не менее важно проконтролировать, что команды проекта действительно понимают существующие правила и методы, используют их и управляют проектами так, как определено стандартами.

Для выполнения первой функции контроля достаточно иметь в системе инструменты утверждения планов и построить отчеты, показывающие отклонения фактических и плановых показателей. На основании Устава ПрОф может зафиксировать план выполнения контрольных точек, структуру бюджета и сразу начать отслеживать наличие отклонений. Такие отчеты обеспечивают своевременную идентификацию рисков и сразу дают почувствовать эффекты от управления проектами.

В процессе запуска КСУП я ежедневно проверяла отклонение контрольных точек проектов. Если отклонение было менее 5%, то мы связывались с руководителем проекта и предпринимали все меры для ее устранения. Если же такая просрочка была более 5% от плановой даты передачи промежуточных результатов, то я озвучивала риски неисполнения проекта на ежедневной планерке для топ-менеджмента и демонстрировала онлайн витрину системы. Таким способом, с одной стороны, мелкие просрочки не выходили на высший уровень, с другой стороны, топ-менеджмент обращал внимание на просрочку и своевременно принимал меры.

Пример утверждения базового плана по срокам в диаграмме Гантта

Пример отчета по отклонениям КТ

Как правило, большинство ПрОф сосредоточены на выполнении первой контрольной функции, а про отслеживание применения методологии забывают или не считают это важным. А это очень важно! Если понимать, как управляется проект изнутри, и способствовать корректному исполнению процессов сотрудниками, то проекты будут действительно управляться лучше, что является целью проектного офиса и одним из показателей его эффективности. Кроме того, можно быстрее адаптировать систему управления под нужды исполнителей и сделать ее более применимой, а, значит, более живой и актуальной.

Для такого контроля «изнутри» я предлагаю сосредоточить внимание на регулярных коммуникациях проектных команд. Проектному офису нужно организовать такие коммуникации: помочь согласовать время и формат, показать, как их проводить быстро и эффективно, и как при этом использовать систему, чтобы контролировать решения, принятые на уровне команды.

Уже при согласовании Устава мой проектный офис фиксировал время регулярных совещаний. В ходе проекта ПрОф строго следил за выполнением этого расписания, при этом ответственными за организацию митингов были его сотрудники.

Как правило, в начале проекта сотрудник этого подразделения все делает самостоятельно, затем совместно с руководителем проекта и, наконец, просто присутствует как участник и помощник. В ходе короткого митинга в систему фиксировались локальные планы выполнения проекта, решения и поручения. Вся команда могла видеть контрольные точки высокого уровня, необходимые работы на следующий отчетный период, зафиксированный статус и другую информацию. А система использовалась для того, чтобы все одинаково понимали, какие работы и как исполняются: кто лидер, кто аутсайдер, какие проблемы есть в проекте, что необходимо изменить.

Пример отчета по статусу в справочнике проекта

Пример отчета по поручениям проекта

Резюмируя, можно выделить стартовые инструменты контроля исполнения проекта в ИСУП:

1. Инструменты фиксации планов: по срокам, бюджету, ресурсам;
2. Возможности для построения отчетов с индикацией отклонений от плановых показателей;
3. Инструменты для фиксации статуса внутреннего исполнения проекта, рисков и поручений проектной команде;
4. Отчет для контроля исполнения поручений на уровне проекта.

Во второй части статьи поговорим о функциях ИСУП по контролю управления изменениями и выполнением решений, а также об инструментах мониторинга завершения проектов и достижения целей.

Поделиться в соц. сетях

Источник: www.advanta-group.ru