В любом коллективе работают люди с различными характерами, темпераментом, способностями и пр. Коллектив представляет собой систему, обладающую внутренними взаимоотношениями. Внутри коллектива социально-психологические факторы влияют на моральное развитие его членов, что затрагивает аспекты производства, а также быта и личности.
Важное воздействие на личность оказывает микроклимат коллектива. Благоприятный микроклимат в коллективе – резерв хорошего настроения. Но создать его не просто, здесь необходима кропотливая работа руководителя и отдела по работе с персоналом.
Люди, выбирая место работы, прежде всего, интересуются, какая слава идет об организации, какой коллектив там сложился. Поэтому репутация организации имеет большое значение. Если авторитет организации невысок и об организации сложилась плохая слава, то мало кто будет стремиться устроиться туда на работу, а из тех, кто пойдет, большинство окажутся «летунами». Наоборот, ценно, когда честь предприятия на высоте.
5 типов сотрудников, которых нельзя нанимать / Александр Высоцкий 16+
В создании благоприятного морально-психологического климата должен быть участником каждый член коллектива. Грубый окрик, бранное слово, невнимание товарищей существенно сказывается на выполнении трудового задания. Человек в коллективе должен чувствовать себя участником общего полезного дела, а не чужеродным телом. Здесь многое зависит от руководителя.1
Руководителю важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег. Существует несколько методов нематериальной мотивации. Социальная мотивация представляет собой потребность работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти.
Моральная мотивация связана с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Основной способ положительного признания – это слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Другие знаки отличия и ценные подарки могут использоваться как дополнение к ним. Психологическая мотивация представляет собой комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала.
10 реальных способов замотивировать сотрудников / Нематериальная мотивация персонала 16+
Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад в достижение организацией высоких результатов. И поэтому важную роль в мотивации персонала занимает нематериальная мотивация, так как она вдохновляет людей на эффективную работу. Существует несколько методов нематериальной мотивации.
Социальная мотивация представляет собой потребность работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Моральная мотивация связана с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Основной способ положительного признания – это слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Другие знаки отличия и ценные подарки могут использоваться как дополнение к ним. Психологическая мотивация представляет собой комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к негативным результатам, о чем свидетельствует опыт нашей страны. Отсутствие достаточного количества эффективных человеческих ресурсов, низкая степень мотивации труда — основные причины неудовлетворительной работы многих российских предприятий.
Это происходит потому, что люди долгое время не ощущали своей значимости, они не готовы в социально-психологическом плане. Руководители предприятий и организаций в России часто сталкиваются с нежеланием людей работать, особенно это касается малопрестижных профессий. В нашей стране, в которой на протяжении долгого времени система управления имела командный характер и была основана на строгом иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, создался особый тип работников, у которых зачастую отсутствует заинтересованность в эффективном и качественном труде. Работники не имели достаточных стимулов к труду, что объясняется рядом экономических и социальных факторов: оплата труда незначительно зависела от результатов труда, которые имели в большей степени количественную, чем качественную оценку; заработная плата имела уравнительный характер; поощрение работников было в основном моральным; отсутствовала возможность принимать самостоятельные решения, существовала полная зависимость от руководства; в обществе преобладала мораль материального равенства всех граждан, что подавляло стремление получать высокие доходы честным трудом; отсутствовала боязнь потерять работу, так как не было безработицы.
Эти и многие другие факторы в целом повлияли на формирование таких работников, которые не желают или даже не могут работать в современных условиях рынка. Поэтому проблема мотивации работника в нашей стране иногда даже сводится к тому, чтобы его заставить работать. Сразу и полностью решить такую важную проблему невозможно, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жизненно необходимо.
II. Опыт работы России в современных условиях по нематериальной мотивации персонала
1. Создание нематериальной системы мотивации сотрудников.
У каждой компании существуют различные методы мотивации своих сотрудников. И все организации задаются рядом вопросов, которые им необходимо решить. Как добиться лояльности и уважения к организации, к руководству? Как сплотить коллектив?Ответы на эти вопросы сложны и неоднозначны.
Чтобы добиться высоких результатов, необходимо сформировать целую систему мотивационных мер, где основной упор делается на немонетарных стимулах.
Я хотела бы рассмотреть компанию, в которой необходимо создать нематериальную мотивацию.
Представьте, что Вы пришли работать в оптовую компанию «Чебурашка» в качестве HR-специалиста.
Компания занимается товарами для детей: одежда, игрушки, косметика, аксессуары.
Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. При этом наблюдается четкая установка «стен» на уровне горизонтальных связей, то есть несогласованность в работе подразделений, недостаточная информированность о событиях в организации, иногда конфликты между линейными руководителями.
Люди работают по принципу «каждый сам за себя», даже в ущерб работе. То есть о целях компании в целом никто не думает (да и не знает их).
Средний уровень заработной платы составляет 10 000 – 12 000 рублей. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты», полный соц. пакет.
В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции. Компания активно развивается, однако в последнее время текучесть кадров увеличилась на целых 10%.
На данный момент в компании нет четкой системы нематериальной мотивации. Например, компенсация мобильной связи нестабильна: каждый месяц сумма меняется (причем, по непонятным принципам; вернее, зависит от полученной прибыли). И сумма одинакова как для офисных сотрудников, так и для торговых представителей.
Предложить принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании.
Предложить структуру пакета немонетарной мотивации.
Какие шаги будут предприниматься, какие ресурсы понадобятся для реализации намеченной программы?
Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной программе?
Решение вопросов:
Для решения всех вопросов необходимо обозначить все ошибки руководства, которые привели к подобной ситуации.
Прежде всего, это отсутствие системы развития и стратегии компании.
Заметна невыстроенность единого бизнес процесса, наверняка присутствует дублирование функций (поскольку при наличие «стен» люди все же могут работать).
Возможно, организационная структура не оптимальна.
Высока вероятность отсутствия функционала и должностных инструкций, понятного всем деления полномочий и областей ответственности.
Именно из-за этого и не работает концепция внутреннего клиента (т.е. подразделения «тянут одеяло на себя», вместо того, чтобы воспринимать друг друга как единое целое и стремиться облегчить деятельность друг другу).
В компании не выстроен регулярный менеджмент: нет таких инструментов, как собрания, отчетность, планирование.
Несмотря на успешное внешне развитие, у компании нет целей, или исполнители их просто не знают: опять налицо недостаток информации.
Источник: smekni.com
Как создать кейс на тренинге с помощью участников:
— должна быть четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала”.
Случай должен содержать следующие пункты:
— места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
— краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то … “
Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций.
Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.
Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам.
Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.
Пример кейса к тренингу по управлению персоналом «Создание нематериальной системы мотивации сотрудников» (источник — Татьяна Андреева, консультант по управлению).
Ситуация:
Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью.
Основное направление деятельности компании – услуги. Текучесть персонала на уровне 5–6% в год. Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 1000 $ после налогообложения.
В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции.
На данный момент в компании нет четкой системы немонетарной мотивации.
Задание:
Предложите принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании.
Предложить структуру пакета немонетарной мотивации. Какие шаги Вы будете предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной программы?
Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе?
Вариант решения кейса: Чтобы максимально вовлечь каждого сотрудника в общий рабочий процесс, нужно сделать так, чтобы цели работника и организации совпадали в наибольшей степени. Только почувствовав себя частью команды, человек будет работать на других, как на себя. Такие задачи решаются в процессе становления корпоративной культуры и внедрения различных методов мотивации.
Как известно, мотивация может быть материальной (зарплата, страховка, премия, штраф, оплата представительских расходов, подарки и т.д.) и нематериальной (благодарность, повышение статуса, передача полномочий, благоприятная обстановка, внутренний PR и т.д.). Можно также выделить мотивацию, которая воспринимается сотрудниками как нематериальная, однако требует от компании определенных затрат (к примеру проведение тренингов или корпоративных праздников).
Однако любая застывшая система мотивации в какой-то момент перестает работать. В первую очередь это относится к материальной мотивации. Так, любое повышение зарплаты сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма и в конце концов человеку начинает казаться, что его недооценивают. Разумеется, невозможно повышать оплату до бесконечности. К тому же зарплата стоит на 6-7 месте в списке факторов, определяющих выбор работы — об этом свидетельствуют многочисленные опросы, проводимые в России.
Нематериальная мотивация является более гибким инструментом воздействия. Главное для работодателя — правильно выбрать методы стимулирования, то есть найти способ заставить человека работать на благо организации так же усердно, как для своего личного блага. Этот эффект достигается тогда, когда цели и задачи сотрудников и организации совпадают в наибольшей степени.
Каждый человек имеет широкий спектр потребностей и желание финансового благополучия – одно из множества. Материальная мотивация удовлетворяет только одну потребность. Смысл мероприятий по нематериальной мотивации состоит в том, чтобы выявить другие ведущие потребности работника и удовлетворить их (в соответствии с возможностями компании) в обмен на более эффективный и интенсивный труд.
Действительно эффективные мероприятия по нематериальной мотивации требуют много времени, внимания и усилий. Однако отдача от их реализации значительно стимулирует развитие фирмы, гарантирует стабильность и повышение дохода компании.
Для того, чтобы планировать такие мероприятия, внедрять необходимо поставить цели – для чего необходима мотивация:
1. рост квалификации персонала и, как следствие, повышение уровня всей компании;
2. привлечение и закрепление квалифицированных работников;
3. повышение заинтересованности работников в профессиональном росте;
4. предотвращение поступков, противоречащих установленным правилам;
5. вовлечение работников в инновации;
6. социальная защита работников.
План этнографического кейс-стади социальной службы
Историческая справка. Адрес, специфика организации, характеристики помещения, оснащенность оборудованием, условия работы. Цель и задачи службы. Основные этапы становления. Место службы в системе соответствующей иерархии.
Описание службы. Подробно опишите помещение, расположение рабочих столов, подсобных помещений, мест для клиентов. Как выделены помещения и сектора в помещении? Есть ли стулья для клиентов? Как организован прием клиентов?
Финансирование. Составьте таблицу финансирования по годам с указанием источников финансирования. Соберите пояснения по финансированию.
Состав и динамика численности сотрудников центра. Сведите результаты по годам. Каково образование сотрудников, текучесть, как менялись уровень и характер образования. Откуда пришли сотрудники, руководители, каков практический опыт их работы в социальной сфере. Теоретическая подготовка – какие квалификационные дипломы имеют, какая специализация, когда и где получили.
Довольны ли ни обучением, какие из теоретических знаний оказались востребованными.
Группы работников. Какие группы работников существуют (по опыту, специализации, профессии и др.)? Как они отличаются по зарплате, доступе к каким-либо ресурсам? Можно ли осуществить переход из одной группы в другую и как это сделать? Какая группа наиболее влиятельна и престижна, как она определяет деятельность других групп?
Какие традиции есть у коллектива и разных групп работников. Опишите элементы групповых субкультур.
Идеология. В какие профессиональны ассоциации входят сотрудники? Где и как они обсуждают профессиональные проблемы? Каковы идеологические установки групп.
Этика. Какими этическими принципами руководствуются сотрудники в ходе своей работы. Где сформулированы эти принципы? Что происходит с теми, кто нарушает эти принципы?
Язык. Составьте язык внутреннего языка, особых словечек, которые используются внутри службы для обозначения клиентов, начальников, работы в общем и отдельных ее направлений.
Организационная культура и субкультура. Опишите стиль и формы оформления помещений, что вывешивается на стены.
Отношения с клиентами / знание / мастерство. Исследуйте динамику обращения в службу по годам. Как отношения к клиентам проявляется в языке, оформлении помещений, документах, инструкциях и т.д.
Мотивация работников. Как и чем работники мотивированы к труду? Кто и каким образом контролирует поощрение, качество выполнения заданий? Как осуществляется контроль? Какие методы стимулирования и наказания применяются?
Лидерство. Что значит хороший руководитель в этой организации? Каков формальный и неформальный лидер в службе?
Процесс планирования. Как построено краткосрочное и долгосрочное планирование, как построены планерки. Кто принимает решения относительно организации работы, взаимоотношений с клиентом, с сообществом, с руководством.
Организация работы. Каковы процедуры регистрации, отчетности, насколько беспрекословно они выполняются, распространены ли исключения из правил. Как ведется учет жалоб и предложений клиентов?
Взаимодействие с сообществом. Как построено взаимодействие с сообществом (общественные организации, различные учреждения)? Есть ли волонтеры?
Методы социальной работы. Какие методы социальной работы с клиентами чаще всего используются? Примеры. Откуда социальный работник узнает о методах социальной работы (книги, пособия, другие коллеги, обучающие программы и пр.)?
Вопросы для обсуждения и повторения
1. Какие методы сбора материала используются в кейс-стади?
2. Расскажите об этапах построения кейс-стади.
3. Приведите примеры кейс-стади из отечественного и зарубежного исследовательского опыта.
4. Продумайте стратегию кейс-стади по одной из тем:
«Выпускники факультета социальной работы в центре социального обслуживания: проблемы адаптации и профессионализма»
«Социальная политика промышленного предприятия»
«Благотворительная деятельность в отношении детских домов»
«Доступность высшего образования для инвалидов»
Библиографический список
1. Киблицкая М.В., Масалков И.К. Методология и дизайн исследования в стиле кейс-стади – М.: Издательство Международного университета бизнеса и управления, 2003.
2. Гидденс Э. Социология. – М.: Эдиториал УРСС, 1999.
3. Романов П.В. Стратегия кейс-стади в исследовании социальных служб // Социологические исследования. 2005. № 4. – С. 101–110.
4. Фливберг Б. О недоразумениях, связанных с кейс-стади// Социологические исследования. 2005. № 4. – С. 110–120.
Задания для самостоятельной работы (кейсы):
Кейс 1
Вас назначают руководителем учреждения социального обслуживания, в котором специалисты не привыкли работать в полную силу, предоставлены самим себе, в штыки воспринимают любые попытки изменить характер их работы. Какие административные методы Вы будете применять в подобной ситуации?
Задание: определите последовательность необходимых административных процедур, обоснуйте ее.
Кейс 2
Вдумайтесь в определение некоторых управленческих понятий. Проблема в управлении — ситуация неопределенности, при которой с момента выдвижения идеи до получения результата далеко не все структурные составляющие и связи между ними известны.
Принятие решения — творческий процесс выделения из числа возможных решений одного, принимаемого к исполнению.
Коммуникативность в управлении — способность системы управления оперативно реагировать на внешние воздействия, изменяя в соответствии с новыми требованиями каналы циркуляции информационных потоков, структуру звеньев и существующие между ними взаимодействия.
Координация — функция управления, нацеленная на то, чтобы связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия в организации.
Задание: подтвердите примерами из своего жизненного опыта правомерность этих определений. Выделите главные элементы взаимодействия между этими понятиями в процессе принятия и реализации решений
Кейс 3
В учреждении социального обслуживания, в котором вас назначили руководителем, вы будете возглавлять и методический совет. Вам необходимо проверить эффективность работы методсовета.
Задание: продумайте, как вы это сделаете, и опишите с помощью административных процедур. Каковы будут ваши основные критерии оценки работы методсовета?
Кейс 4
Персонал организации систематически не укладывается в устанавливаемые руководителем плановые сроки выполнения заданий.
Какие административные шаги должен предпринять руководитель?
Кейс 5
Подчиненные приходят к вам, донимая мелкими, порой элементарно разрешимыми вопросами, мешают работать, не дают сосредоточиться. Можно ли решить проблему с помощью административных методов? Каких?
Объясните свое мнение.
Кейс 6
Ваши заместители и другие подчиненные выполняют полученные задания не так, как это сделали бы вы, на ваши замечания не реагируют, продолжая работать по-своему.
Как поступать в этом случае?
Кейс 7
Сотрудники из одного из отделений Центра социального обслуживания населения, которым Вы руководите, в грубой форме высказали несогласие и недовольство вашими распорядительными действиями.
Что предполагаете предпринять в данной ситуации?
Кейс 8
В российской практике бизнеса все чаще используются различные нововведения, касающиеся мотивации труда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций — установление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима. Этот вид мотивации у нас пока используется мало. Тем не менее, он считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники и работники сферы обслуживания.
Работники назначают себе время начала и окончания работы по своему усмотрению, лишь бы они устраивали руководителей и было бы достаточно времени, чтобы выполнить требуемую работу. Один трудится с 8 до 16, другой — с 12 до 20 часов. Если вы справляетесь со своей работой скорее, ваше дело — идти домой или работать дополнительно.
В некоторых организациях имеется четыре или даже пять смен. Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно четырехдневной, с тремя выходными. Некоторые компании установили «материнские смены», которые приспособлены к часам посещения детьми школы. Женщина не покидает организацию в период вынашивания ребенка и воспитания детей раннего возраста.
Многие предприятия дают возможность студентам работать во время «окон» в их учебных расписаниях. Гибкие смены снижают случаи уклонения от работы, опозданий и текучести рабочей силы, повышают настроение работников и производительность труда.
Вопросы:
1. Какие административные процедуры необходимы для эффективной организации такого подхода?
2. Если бы вы были руководителем, то каким образом организовали бы контроль за количеством и результатами труда сотрудников?
Кейс 9
Один из подчиненных вам руководителей плохо обращается с персоналом: он груб, нечуток к людям, постоянно обижает их, заносчив, высокомерен. Это отрицательно отражается на работе организации. Вместе с тем этот руководитель — хороший специалист, досконально знает свое дело, рационально мыслит, упорен и настойчив в достижении цели, строг и требователен к подчиненным.
Возможно ли решение подобных проблем с помощью административных методов? Каких? Поясните свое мнение.
Кейс 10
Вас назначили руководителем социально-реабилитационного центра для детей- инвалидов, который имеет хорошие формальные показатели результативности (по отчетности). За учреждением не числится никаких нарушений. Между тем, существуют проблемы с привлечением детей-инвалидов на курсы реабилитации, приходит один и тот же контингент детей, хотя проблема детской инвалидности для этого района очень остра. Задание:
Как вы будете действовать? Возможно ли решение проблемы административными методами?
Обоснуйте последовательность ваших управленческих действий.
Технология «Case-Management»: обучение студентов
кафедры социальной работы междисциплинарному
Источник: cyberpedia.su
Решение проблемы
Можно использовать принудительные меры, установить контроль и заставлять менеджеров принимать «чужие» звонки, но, похоже, такой подход не в традициях фирмы, поэтому далее не рассматривается.
Использование тренингов для привития навыков командной работы у сотрудников отдела продаж само по себе ситуацию не изменит. Менеджеры отдела — сложившиеся специалисты и на простое убеждение поменять свое отношение к работе «не купятся». Таким образом, необходимо менять структуру отдела и премиальную систему.
Предлагается: 1. Разделить отдел на 3-4 группы по территориальному признаку, за каждой группой закрепить территорию и клиентов, за которых будет отвечать вся группа. В группах клиенты также будут закреплены за менеджерами;
2. Разработать систему премирования за личные результаты и результаты работы группы, тщательно подойти к определению премиальной доли каждого менеджера за личные результаты и результаты команды. Последняя составляющая должна быть значительной;
3. Назначить руководителей групп из числа менеджеров отдела, провести с ними тренинг по управлению командами. При необходимости провести и тренинг по командной работе;
4. Организовать корпоративные мероприятия, направленные на сближение работников отдела.
Преимущества такого решения:
1. Влиять на результаты работы группы менеджеры смогут в большей степени, чем на результаты работы отдела. У менеджеров появится заинтересованность в результатах командной работы и взаимопомощи;
2. Появится возможность объединить в группы наиболее совместимых друг с другом менеджеров, что должно положительно отразиться на работе групп;
3. Появится возможность продвинуть наиболее ценных сотрудников (например, Ольгу Слепцову) на должности руководителей групп, тем самым, предотвратив их уход;
4. Группы по территориальному признаку выгодно отличаются от групп по продукту, так как клиент может заказывать разную продукцию у одного менеджера;
5. Так как повод для конфликтов будет исчерпан, сотрудники скорее пойдут на восстановление дружеских отношений.
Пример кейса к тренингу по управлению персоналом «Создание нематериальной системы мотивации сотрудников» (источник — Татьяна Андреева, консультант по управлению).
Ситуация: Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью. Основное направление деятельности компании – услуги. Текучесть персонала на уровне 5–6% в год.
Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 1000 $ после налогообложения. В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции. На данный момент в компании нет четкой системы немонетарной мотивации.
Задание: Предложите принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании. Предложить структуру пакета немонетарной мотивации. Какие шаги Вы будете предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной программы? Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе?
Вариант решения кейса: Чтобы максимально вовлечь каждого сотрудника в общий рабочий процесс, нужно сделать так, чтобы цели работника и организации совпадали в наибольшей степени. Только почувствовав себя частью команды, человек будет работать на других, как на себя.
Такие задачи решаются в процессе становления корпоративной культуры и внедрения различных методов мотивации. Как известно, мотивация может быть материальной (зарплата, страховка, премия, штраф, оплата представительских расходов, подарки и т.д.) и нематериальной (благодарность, повышение статуса, передача полномочий, благоприятная обстановка, внутренний PR и т.д.).
Можно также выделить мотивацию, которая воспринимается сотрудниками как нематериальная, однако требует от компании определенных затрат (к примеру проведение тренингов или корпоративных праздников). Однако любая застывшая система мотивации в какой-то момент перестает работать. В первую очередь это относится к материальной мотивации.
Так, любое повышение зарплаты сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма и в конце концов человеку начинает казаться, что его недооценивают. Разумеется, невозможно повышать оплату до бесконечности. К тому же зарплата стоит на 6-7 месте в списке факторов, определяющих выбор работы — об этом свидетельствуют многочисленные опросы, проводимые в России.
Нематериальная мотивация является более гибким инструментом воздействия. Главное для работодателя — правильно выбрать методы стимулирования, то есть найти способ заставить человека работать на благо организации так же усердно, как для своего личного блага. Этот эффект достигается тогда, когда цели и задачи сотрудников и организации совпадают в наибольшей степени.
Каждый человек имеет широкий спектр потребностей и желание финансового благополучия – одно из множества. Материальная мотивация удовлетворяет только одну потребность. Смысл мероприятий по нематериальной мотивации состоит в том, чтобы выявить другие ведущие потребности работника и удовлетворить их (в соответствии с возможностями компании) в обмен на более эффективный и интенсивный труд.
Действительно эффективные мероприятия по нематериальной мотивации требуют много времени, внимания и усилий. Однако отдача от их реализации значительно стимулирует развитие фирмы, гарантирует стабильность и повышение дохода компании.
Для того, чтобы планировать такие мероприятия, внедрять необходимо поставить цели – для чего необходима мотивация: 1. рост квалификации персонала и, как следствие, повышение уровня всей компании; 2. привлечение и закрепление квалифицированных работников; 3. повышение заинтересованности работников в профессиональном росте; 4. предотвращение поступков, противоречащих установленным правилам; 5. вовлечение работников в инновации; 6. социальная защита работников.
КЕЙСЫ для тренинга по Управлению сотрудниками (оперативное руководство, нематериальная мотивация).
Источник: studfile.net