Какие необходимо провести действия для учета всех последствий осуществления программы

ПРИКАЗОМ МИНЭКОНОМРАЗВИТИЯ РОССИИ ОТ 16 СЕНТЯБРЯ 2016 Г.

N 582 (ДАЛЕЕ — МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ), РАЗРАБОТАННЫМ

В ЦЕЛЯХ ПРИВЕДЕНИЯ К ПОРЯДКУ РАЗРАБОТКИ, РЕАЛИЗАЦИИ

И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ, УТВЕРЖДЕННОМУ ПОСТАНОВЛЕНИЕМ

ПРАВИТЕЛЬСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ОТ 2 АВГУСТА 2010 Г.

N 588 (ДАЛЕЕ — ПОРЯДОК)

1. Вопросы, связанные с порядком разработки, структурой и сроками реализации государственной программы (подпрограмм)

1.1. Может ли государственная программа содержать одну обеспечивающую подпрограмму, одну подпрограмму и ФЦП?

Пунктом 46 Методических указаний установлены требования к минимальному набору подпрограмм государственной программы. Согласно данному пункту государственная программа должна включать не менее двух подпрограмм, предусматривающих финансовое обеспечение. При этом Методическими указаниями предусмотрено, что государственная программа не может состоять менее чем из трех подпрограмм, если в составе государственной программы не предусмотрены ФЦП и предусмотрена подпрограмма, направленная на обеспечение реализации государственной программы. Таким образом, государственная программа может содержать одну подпрограмму, направленную на обеспечение реализации государственной программы, подпрограмму и ФЦП.

Консультационный семинар по вопросам использования онлайн сервиса Конструктор рабочих программ

1.2. Необходимо ли в паспортах государственных программ указывать должности руководителей федеральных органов исполнительной власти — соисполнителей и участников государственной программы.

В соответствии с пунктом 12 Методических указаний в паспорте государственной программы в графах «соисполнители» и «участники» указываются только наименования федеральных органов исполнительной власти или иных главных распорядителей бюджетных средств.

1.3. С 2017 года расходы на реализацию двух подпрограмм передаются из государственной программы в другую государственную программу. В связи с этим необходимо формировать новую редакцию государственной программы, не включающую данные подпрограммы, или следует сохранить паспорта, объемы финансирования, показатели и иные параметры с 2013 по 2016 год и не указывать их с 2017 года?

В государственной программе на 2015 и 2016 год (в соответствии с законами о федеральном бюджете на 2015 — 2017 годы и на 2016 год) включены подпрограмма и ФЦП. Государственная программа в новой структуре еще не утверждалась. В настоящее время данные подпрограмма и ФЦП исключены из государственной программы (в соответствии с проектом закона о федеральном бюджете на 2017 — 2019 годы в рамках государственной программы они не отражены). Каким образом отражать указанные структурные элементы в проекте новой редакции государственной программы? Является ли необходимым: формирование паспортов подпрограммы и ФЦП, их отражение в таблице 2 (перечень основных мероприятий), таблице 4 (сведения о ресурсном обеспечении), либо возможно формирование ссылки на то, что объем финансирования государственной программы в 2015 — 2016 годах указан с учетом подпрограммы и ФЦП?

ФИНАНСОВАЯ ГРАМОТНОСТЬ за 6 минут | Контроль личных финансов

Согласно пункту 12 Методических указаний в паспорте государственной программы в графе «подпрограммы программы (в том числе федеральные целевые программы)» указывается перечень подпрограмм государственной программы и федеральных целевых программ, в том числе реализация которых завершена.

Таким образом, в случае завершения подпрограмм в рамках государственной программы, в том числе при передаче подпрограмм в другую государственную программу, в паспорте государственной программы необходимо указать их наименования и сроки фактической реализации, а также информацию об их завершении (передаче в другую государственную программу). Заполнять паспорта этих подпрограмм в составе новой редакции государственной программы не требуется.

При этом в государственной программе необходимо отразить сведения (мероприятия, показатели (индикаторы) и их значения, объемы финансового обеспечения и др.) по завершенным подпрограммам за отчетный период до года их передачи в другую государственную программу. А в дополнительных и обосновывающих материалах к государственной программе следует указать, с какого года, по какой причине, в какую государственную программу были переданы соответствующие подпрограммы.

Соответственно, в иной государственной программе, в составе которой планируется реализация передаваемых подпрограмм, сведения (мероприятия, показатели (индикаторы) и их значения, объемы финансового обеспечения) указываются с момента фактического начала реализации этих подпрограмм в рамках данной государственной программы. В дополнительных и обосновывающих материалах также нужно указать год начала реализации подпрограмм и информацию, в какой государственной программе ранее реализовывались эти подпрограммы.

Таким образом, если в рамках государственной программы реализовывались подпрограммы (ФЦП) в 2015 — 2016 годах, неуказанные в действующем акте о государственной программе, ответственным исполнителям следует отразить факт их реализации за соответствующий период в новой редакции государственной программы.

1.4. Может ли подпрограмма быть направлена на решение нескольких задач государственной программы? (пример: в государственной программе 3 подпрограммы, значит ли это, что задач также должно быть 3)?

Если подпрограмма может решать несколько задач государственной программы, то должны ли данные задачи быть целями подпрограммы или цель подпрограммы может быть одной (иметь более широкое понятие), включающей в себя несколько задач?

В соответствии с пунктом 17 Методических указаний подпрограмма государственной программы может быть направлена на решение только одной задачи государственной программы. При этом целью подпрограммы должно являться решение соответствующей задачи государственной программы.

То есть, если для достижения целей государственной программы разработаны три задачи, то и количество подпрограмм должно быть три. При этом необходимо учитывать требования к минимальному набору подпрограмм государственной программы, установленные пункте 46 Методических указаний.

Вместе с тем пунктом 8 Методических указаний предусмотрена возможность разработки подпрограммы, направленной на обеспечение реализации государственной программы. В соответствии с пунктом 46 данная подпрограмма может быть не привязана к решению конкретной задачи государственной программы. Требования непосредственно к целям и задачам такой подпрограммы указаны в пунктах 63 — 64 Методических указаний.

Таким образом, если государственная программа содержит три задачи, то в ее состав включаются три подпрограммы, а также дополнительно может быть включена подпрограмма, направленная на обеспечение реализации государственной программы.

1.5. Какие разделы (приложения) включается в утверждаемую часть государственной программы, а что относится к дополнительным и обосновывающим материалам?

Состав элементов утверждаемой части государственной программы и дополнительных и обосновывающих материалов установлен Порядком N 588.

Источник: rulaws.ru

Что такое риски проекта и как ими управлять

Управляйте проектами в таск-трекере OkoCRM без рисков. Ставьте задачи, назначайте ответственных и дедлайны, контролируйте команду эффективно. Это легко.

Не бывает технологических проектов без рисков. Чем сложнее продукт мы реализуем, чем больше процессов запускаем, тем сильнее рискуем. Обычно дело в неопределенности: заказчик до конца не знает, что хочет → менеджер выбирает некорректные инструменты решения задачи → команда некорректно оценивает бюджет → разработчики допускают ошибки в архитектуре системы. Цепочка событий, которую трудно предсказать.

Работа команды может рассыпаться как карточный домик. Чтобы удержать возможные проблемы в узде, мы внедряем управление рисками проекта. Сегодня я расскажу что это, зачем нужно и как работает.

Что нужно знать про проектные риски

Риски проекта — это вероятное негативное событие в проектном управлении, наступление которого препятствует достижению проектной цели. Например, цели, которая имеет стоимостное или временное выражение.

Допустим, мы хотим разработать продукт за 500 000 ₽: просчитали расходы, утвердили смету, приступили к работе. Любое событие, которое приводит к дополнительным расходам, не предусмотренным бюджетом, можно считать риском.

Или наша задача — выпустить на рынок продукт быстрее конкурентов. Если мы укладываемся в сроки, то рискуем накосячить с качеством, выпустить сырое решение — теряем клиента. Если заморачиваемся над качеством, рискуем сорвать сроки — теряем клиента. Ну, вы поняли.

Короче: когда в работе команды получается обрисовать цель, пора подумать о факторах и событиях, которые могут помешать ее достигнуть. Они скорее всего будут связаны с неопределенностью, а вероятность их наступления зависит от степени неопределенности и ее причин.

Риски не возникают сами по себе. Обычно их создают неверные действия членов команды или внешние, внутренние факторы. Например, чрезмерная занятость руководителя не позволяет ему проконтролировать работу сметчиков → сметчики делают неверные замеры → в заказ-наряд вносят ненужные детали → компания-исполнитель теряет деньги.

Риски бывают известные и неизвестные:

• Известные можно прогнозировать и контролировать, для них возможно планирование. Например, если мы заходим в насыщенную конкурентами нишу, то мы прогнозируемо рискуем остаться без достаточного спроса на свой продукт
• Неизвестные риски не удается прогнозировать и тем более контролировать. Допустим, мы откладываем поставку импортного оборудования на 1 месяц. За этот месяц нефть просаживается в цене, стоимость доллара в России растет, стоимость импортного оборудования вырастает на треть. Мы не имели возможности предугадать рост курса — понесли убытки из-за неизвестных рисков

Рисками можно управлять. Грамотные управленцы идентифицирую проблемные факторы, анализируют их и принимают решения, которые минимизируют негатив и отрицательные последствия наступления рисковых событий.

Зачем управлять рисками

Риски проекта могут ударить в самое больное место: свести на нет рентабельность, растянуть сроки, убить качество. Чтобы спасти важную составляющую работы, мы выполняем профилактику — прогнозируем возможные проблемы и стараемся принять меры для их исключения.

Допустим, мы внедряем CRM-систему в торговое предприятие. Брифуем заказчика и понимаем, что он не сильно в теме автоматизации — рискуем к середине работы получить новый набор требований к функционалу. Тогда нам придется переделывать часть работы, составлять новый бюджет. Думаем об этом заранее: на этапе согласования технического задания обсуждаем условия пересмотра требований. Потратив час на согласование, страхуем команду от дополнительных издержек и срывов сроков.

Попробуйте OkoCRM бесплатно

CRM-система, управление проектами и задачами, общение с клиентами и каналы продаж — всё внутри OkoCRM. 7 дней бесплатно.

Этапы управления рисками

Чтобы грамотно управлять угрозами для бизнеса, мы решили использовать метод фреймворка PMBoK от PMI. Разработчики предлагают поделить процесс управления на 6 этапов:

1. Планирование управления
2. Идентификация факторов
3. Качественная оценка
4. Количественная оценка
5. Планирование реакции
6. Мониторинг и контроль

Такая методология предполагает активный подход в работе с источниками проектных угроз. Пассивное реагирование на последствия допустимо при появлении непредвиденных факторов. Но пассивная реакция на угрозы, которые можно предугадать недопустима — можем сильно увеличить смету, сорвать сроки или потрелять заказчика. В современных бизнес-реалиях пассивная реакция равноценна осознанному убийству проекта.

Такую схему из 6 этапов предлагает PMBoK.

Планирование управления

На этапе планирования выбираем стратегии организации процесса управления и правила взаимодействия участников и заинтересованных сторон. Мы сможем уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления.

Вот такую проектную схему предлагают разработчики PMBoK.

Диаграмма потоков данных планирования управления рисками в PMBoK.

3 главных аспекта правильного планирования:

• формирование благоприятной среды управления — гармонизация отношений внутри команды
• использование заранее заготовленных схем и шаблонов процессов управления
• создание описательной части и плана управления угрозами

Основной процессный инструмент — совещание. В нем принимают участники все члены команды, а иногда и инвесторы, когда речь идет про угрозы для инвестиционного проекта. Результат их работы — создание плана управления. Это полноценный регламент, которым команда руководствуется при противодействии угрозам.

Обычно в плане управления указывают:

• методы и инструменты управления
• роли участников при возникновении рисковых ситуация
• допустимые значения и диапазоны угроз
• принципы и правила внесения изменений в работу
• форматы отчетности и документации по проектным угрозам
• способы мониторинга и ответственные

Идентификация

На этом этапе выявляют и документируют проектные угрозы. Результат — перечень возможных проблем с ранжированием по степени опасности. Сначала команда выявляет рисковые факторы, затем проводит исследования и идентифицирует угрозы. Нужно понимать, что не все угрозы можно идентифицировать на старте. Обычно по мере развития проекта количество возможных рисковых событий увеличивается.

Чтобы увеличить вероятность идентификации, есть смысл использовать грамотную классификацию рисковых событий. Например, мы в Oko используем классификацию по степени по степени контролируемости.

Классификация рисковых событий по степени их контролируемости.

Использование этой классификации помогает определить, под какие неконтролируемые угрозы стоит планировать резервы. Нужно учитывать и то, что контролируемость рисковых событий еще не гарантирует успеха в их управлении. Также отмечу, что не всегда удается четко классифицировать угрозы, поэтому есть смысл использовать и другие способы классификации. Например, по источникам.

Пример классификации рисковых событий в зависимости от их источника.

При формулировании угрозы важно использовать двух составные понятия: с указанием на источник события и саму угрозу. Например, «угроза срыва сроков реализации из-за отсутствия определенности с функционалом» или «риск отсутствия финансирования из-за нестабильной ситуации с бюджетом у компании-заказчика». Результат — создание реестра возможных рисковых ситуаций.

Фрагмент реестра рисковых ситуаций.

Анализ и оценка рисков проекта

Здесь мы совмещаем качественную и количественную оценку.

Качественный анализ — оценка экспертных мнений и взглядов на возможные неблагоприятные последствия, обусловленные выявленными факторами. Качественный анализ более поверхностный, но часто его достаточно. Он позволяет получит на выходе:

• перечень рисковых событий, сгруппированный по приоритету
• перечень событий, которые нужно дополнительно проанализировать
• комплексную оценку угрозы для команды в целом

При анализе экспертные оценки делят на две категории: оценки вероятности наступления рисковых событий и оценки их влияния. Для их корректного анализа создают специальную матрицу с оценками. Например, вот такую матрицу предлагают разработчики PMBoK.

Матрица вероятности/воздействия угроз и благоприятных возможностей из PMBoK.

На основе этой матрицы можем получить три пороговых уровня: незначительные, средние и недопустимые угрозы. Оценка — это приоритет риска. В зависимости от того, в какую из категорий попадает рисковое событие, а также в зависимости от оценки, которую получает угроза, разрабатываются конкретные мероприятия по купированию и предотвращению последствий.

Чтобы оценить степень угрозы у себя в компании, мы придумали такую матрицу, в которой эта степень зависит от вероятности реализации риска и его влияния на показатели работы. Чем выше вероятность реализации и существенней влияние на проектов, тем выше степень угрозы — бороться с ней нужно активнее.

Чем выше вероятность реализации и существенней влияние на проектов, тем выше степень рисковой угрозы.

Количественный анализ рисков проекта направлен на получение конкретных оценок вероятности наступления рискового события. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала. Поэтому его используют только для сложных проектов.

Количественная оценка помогает проанализировать:

• вероятность достижения конечной цели
• степень воздействия угроз на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться
• события, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на результат
• фактические расходы, предполагаемые сроки окончания

Обычно для количественного анализа используют такие методологии:

Вероятностный анализ — оценка на основе статистики по прошлым проекта с учетом вероятностной погрешности.

Анализ чувствительности — оценка влияния основных параметров финансовой модели на результирующий показатель в целях выявления наиболее существенных переменных для проекта.

Имитационное моделирование — оценка, сделанная на основе многократных опытов с моделью.

Чтобы не усложнять себе жизнь, для количественного анализа лучше использовать специальный софт. Иначе от огромного массива данных и случайных чисел будет боль голова.

Планирование реакции

Когда вы определили угрозы, выяснили, на что они влияют и дали им оценку, нужно продумать реакцию, которая поможет минимизировать последствия от угрозы. Обычно на этом этапе придумывают меры, которые с высокой вероятностью помогут добиться успеха по проекту, несмотря даже на неопределенные рисковые события.

В своей практике мы выработали 4 варианта реакций, которые помогают нам ликвидировать или хотя бы минимизировать последствия от возможных проблем. Вот какие стратегии можно использовать.

1. Уклонение. Корректируем план управления таким образом, чтобы исключить возможность наступления негативных событий или снизить последствия от их наступления. Например, пересмотреть график или изменить объем работы путем удаления некритичных модификаций.

2. Передача. Перекладываем ответственность за негатив на третью сторону. Например, заключаем договор страхования, берем предоплату, предусматриваем в договоре с заказчиком неустойку. Иногда на это потребуются дополнительные деньги.

3. Снижение. Формируем предупредительные меры по снижению вероятности наступления негативных событий или последствий их наступления. Например, при формировании команды включаем в нее возможных дублеров — на случай, если разработчик заболеет, а дизайнер-фрилансер решит пропасть на неделю без предупреждения.

4. Использование. Превращаем негатив в позитив. Пример риска проекта: квалификация тестировщика вызывает у руководителя группы вопросы, есть вероятность срыва сроков и снижения качества продукта. Думаем, что делать — в качестве дублера привлекаем более опытного тестировщика.

Мы увеличим бюджет, но сократим сроки на выполнение важных для нас процессов с гарантией их качества.

На основании выбранного варианта реагирования предпринимаются дальнейшие действия. Например, в PMBoK рекомендуют вносить изменения в документацию или план проекта.

Диаграмма потоков данных планирования реакции на угрозы из PMBoK.

Мониторинг и управление

Последний этап — системная работа над выявлением новых угроз, их контроль и реакция в соответствии с планом управления. Обычно эту работу ведут на всех этапах реализации продукта, вплоть до подписания акта приема-передачи. Чем ближе конец работы, тем сильнее последствия может вызвать угроза.

Важно отслеживать состояние как выявленных, так и потенциально новых рисковых событий. Дополнительно отслеживают динамику изменений, отклонений, трендов и состояние резервов, которые используют для нивелирования угроз.

Важный момент: проектный менеджер не может быть владельцем всех угроз и отвечать за всех одновременно. Поэтому есть смысл назначить ответственного по каждому риску отдельно.

В процессе мониторинга и контроля обычно выбирают и тестируют альтернативные стратегии, корректируют план для внедрения новых тактик. Все изменения и дополнения вносятся в новый план, ответственные регулярно готовят отчет, проводят совещания и обсуждают угрозы с коллегами.

Источник: okocrm.com

Управление изменениями – о целях процесса и его внедрении

Изменения – неотъемлемая часть большинства действий, связанных с ИТ. Если компания развивается или просто поддерживает уровень предоставляемых услуг, невозможно управлять и обслуживать ИТ статично. Часто контроль за изменениями выполняется формально, но если вы осуществляете переход на сервисную модель и глубокое внедрение ITSM, то без процесса управления изменениями не обойтись.

Цель управления изменениями

Главная цель управления изменениями заключается в повышении доступности ИТ-услуг, особенно тех, которые критичны для стабильной работы и роста бизнеса. Внедрение процесса управления изменениями позволяет свести к минимуму проблемы, возникающие при неудачных изменениях и приводящие к сбоям в предоставлении услуг. Вариант «ничего не трогать, пока работает» нежизнеспособен, так как для нормального функционирования инфраструктуры требуются периодические изменения (ремонт, модернизация, обновление и т. д.). А чтобы контролировать эти действия и не допускать катастрофичных последствий, необходимо внедрить управление изменениями.

Что такое управление изменениями

Определение изменений и процесса управления ими дает библиотека ITIL , содержащая лучшие практики ITSM .

ITIL выделяет следующие типы изменений:

• Стандартное изменение – изменение в услуге или инфраструктуре, которое предварительно авторизовано, имеет согласованные требования к изменению и установленную процедуру применения.
• Нормальное изменение – изменение, которое возникает по запросу инициатора (отдельный сотрудник или организационная группа).
• Экстренное изменение – срочное, безотлагательное изменение, которое должно быть применено как можно быстрее, но спроектировано и протестировано перед применением так, чтобы не вызвать еще более негативные последствия, чем первоначальный инцидент.

В зависимости от типа изменения отличаются сценарии их применения:

• Стандартное изменение имеет низкий уровень риска и предварительно авторизовано, не требует рассмотрения советом по изменениям (CAB). К таким изменениям относятся стандартные процедуры: текущее обслуживание, создание учетной записи, еженедельная перезагрузка сервера и т. п. Все действия для осуществления изменения известны и доказали свою эффективность.
• Нормальное изменение более редкое, имеет широкий охват или затрагивает важную часть инфраструктуры. Оно должно выполняться по определенному процессу управления изменениями и обязательно включать этап утверждения.
• Экстренное изменение выходит за рамки стандартного процесса проверки и согласования CAB. К такому изменению можно отнести срочную перезагрузку сервера для устранения проблемы, выявленной управлением событиями, или ошибки, которая значительно влияет на предоставление услуги. Такие изменения не рассматриваются CAB, но проходят проверку после применения, чтобы убедиться в правильности выполнения всех процедур.

Нормальные изменения – основа управления изменениями

Нормальные изменения больше других отслеживаются и просматриваются, потому что именно они составляют основную массу и важность управления изменениями. Экстренные изменения должны появляться как можно реже, так как они связаны с возможной деградацией сервиса, а это недопустимо. Стандартные же изменения не требуют рассмотрения и согласования советом, выполняются по заранее утвержденным процедурам и совершенно прозрачны.

Последовательность событий при нормальном изменении:

• Определить, что требуется для изменения.
• Утвердить ресурсы для изменения.
• Разработать изменение. В зависимости от его специфики это могут быть правки кода, планирование действий с программным обеспечением, поиск и планирование решения проблемы и другие.
• Протестировать изменение, в том числе разработать план отката, если изменение вызовет отрицательный результат.
• Запланировать дату и время изменения, срок его проведения.
• Провести рассмотрение запроса на изменение и его оценку советом (CAB). Убедиться, что дата и время проведения не затрагивают другие изменения и не оказывают неблагоприятного воздействия на остальные бизнес-функции. Определить риски, которые возникают при проведении изменения.
• Выполнить согласованное изменение во время определенного окна изменения.
• Задокументировать изменения конфигурационной единицы (CI), внести их в базу CMDB .
• Просмотреть результаты выполнения изменения, чтобы убедиться в успешности выполнения поставленной задачи, а также в отсутствии новых инцидентов.

Перечень этих шагов необходимо внести в организационные требования при проведении изменений, так как они составляют основу процесса управления изменениями.

Внедрение управления изменениями

На первый взгляд внедрение процесса управления изменениями может показаться сложным, особенно если развитие ITSM в вашей компании только началось. Вот несколько шагов, которые позволят его упростить и сделают понятнее:

• Определите ответственного за управление изменениями и менеджера изменений.
• Разработайте процесс управления изменениями:
• Составьте план прохождения изменения внутри вашей компании. В интернете можно найти много документации по данному направлению, например здесь: http://wiki.en.it-processmaps.com/index.php/Change_Management.
• Определите, какие изменения будут стандартными и сразу получат предварительное одобрение.
• Решите, будет ли требоваться утверждение экстренных изменений и как они будут проверяться после выполнения.
• В случае неудачи применения нормальных изменений – каков будет порядок действий для возвращения в исходное состояние и проведения успешного процесса.
• Не делайте из процесса внедрения проблему и бремя – так он никогда не будет завершен.
• Начните процесс с определенного типа действий, направленных на изменение. Убедитесь, что все работает так, как вы запланировали. Не
• Определите, какие ключевые показатели эффективности (KPI) наиболее важны для вашей компании и как они будут контролироваться.
• Работайте в соответствии с KPI всей компании.
• Наблюдайте, как выполняется процесс управления изменениями, и улучшайте его в тех аспектах, которые повысят эффективность, используя постоянное улучшение услуг.

Управление ИТ процессами

Оценка внедрения управления изменениями

Чтобы оценить эффективность внедрения управления изменениями, воспользуйтесь следующими метриками:

• Количество изменений, внесенных в услуги, согласно требованию клиентов.
• Сокращение числа сбоев, ошибок и инцидентов, связанных с внесением изменений.
• Сокращение количества несанкционированных изменений.
• Коэффициент успеха – процент изменений, которые были признаны успешными, от количества запросов на изменение (RFC).
• Число неудачных изменений.
• Среднее время применения изменений с учетом срочности, приоритета и типа изменения.
• Инциденты, связанные с применением изменений.

В данном материале мы разобрали важность процесса управления изменениями и подсказали вам первые шаги, которые необходимо сделать для его внедрения. Чтобы внедрение стало более легким, быстрым и эффективным, рекомендуем воспользоваться готовыми ITSM-инструментами платформы ServiceNow.

Чтобы испытать все возможности и преимущества популярной и успешной сервисной платформы ServiceNow уже сейчас, а также получить консультацию по внедрению процесса управления изменениями, вы можете обратиться к специалистам компании «ИТ Гильдия» – официального сертифицированного партнера ServiceNow.

Подписывайтесь на блог компании «ИТ Гильдия» – официального сертифицированного партнера ServiceNow, чтобы следить за новыми статьями, которые позволят вам достигнуть успеха, внедряя платформу.

Источник: it-guild.com