Первые программы для управления проектами были разработаны почти сорок лет назад. В основе данных систем лежали алгоритмы сетевого планирования и расчета временных параметров проекта по МКП. Первые системы позволяли представить проект в виде сети, рассчитать ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта и отобразить работы на временной оси в виде диаграммы Ганта. Позже в системы были добавлены возможности ресурсного и стоимостного планирования, средства контроля ходом выполнения работ.
Использование систем долгое время ограничивалось традиционными областями — крупными строительными, инженерными или оборонными проектами и требовало профессиональных знаний. Однако за последнее десятилетие ситуация в области использования ПО календарного планирования резко изменилась.
Благодаря повышению мощности и снижению стоимости персональных компьютеров, а также, при участии таких корпораций, как Microsoft и Symantec, буквально заваливших рынок дешевыми системами для управления проектами, программное обеспечение и методики управления, доступные раньше только состоятельным организациям, пришли на рабочие столы и вошли в повседневную практику менеджеров и сотрудников средних и малых компаний. А наиболее мощные из систем для персональных компьютеров, такие как Open Plan Professional, позволили управлять проектами в таких областях, где раньше управление без использования больших ЭВМ и не мыслилось.
MS Project за 15 минут. Планирование проекта в Microsoft Project [живая запись] Управление проектами
В настоящее время на рынке представлено значительное количество универсальных программных пакетов для персональных компьютеров, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ.
Как правило, современные системы календарного планирования, распространяемые на рынке, обеспечивают основной набор функциональных возможностей, которые включают в себя:
· средства проектирования структуры работ проекта,
· средства планирования по МКП,
· средства ресурсного планирования (описание, назначение и оптимизация загрузки ресурсов),
· некоторые возможности стоимостного анализа,
· средства контроля ходом исполнения проекта,
· средства создания отчетов и графических диаграмм.
Набор базовых функциональных возможностей систем данного класса представлен в таблице 20.5.1.
Таблица 5.2. Базовые функциональные возможности системы календарного планирования
| Средства описания комплекса работ проекта, связей между работами и их временных характеристик. | · Описания глобальных параметров планирования проекта · Описание логической структуры комплекса работ · Многоуровневое представление проекта · Назначение временных параметров планирования задач · Поддержка календаря проекта |
| Средства поддержки информации о ресурсах и затратах по проекту и назначения ресурсов и затрат отдельным работам проекта. | · Ведение списка наличных ресурсов, номенклатуры материалов и статей затрат · Поддержка календарей ресурсов · Назначение ресурсов работам · Календарное планирование при ограниченных ресурсах |
| Средства контроля ходом выполнения проекта. | · Фиксация плановых параметров расписания проекта в базе данных · Ввод фактических показателей состояния задач · Ввод фактических объемов работ и использования ресурсов · Сравнение плановых и фактических показателей и прогнозирование хода предстоящих работ |
| Графические средства представления структуры проекта, средства создания различных отчетов по проекту. | · Диаграмма Ганта (часто совмещенная с электронной таблицей и позволяющая отображать различную дополнительную информацию) · PERT диаграмма (сетевая диаграмма) · Создание отчетов, необходимых для планирования и контроля |
Различия между пакетами заключаются в поддерживаемых ими вычислительных платформах, мощности, наличии дополнительных средств, и в качестве реализации предоставляемых ими функций.
MS Project 2016 за 30 минут. (Microsoft Project) — календарное планирование проекта
Оценка мощности пакета включает в себя тестирование качества работы системы (скорость вычислений, печати, изменения экранов) и качество представления информации по проекту (диаграммы Ганта и PERT), а также оценку полноты, мощности и гибкости функций, необходимых для разработки плана и оперативного управления.
При оценке мощности системы для управления проектами обычно оцениваются следующие основные функциональные возможности:
1. Средства описания комплекса работ проекта, связей между работами и их временных характеристик:
· Поддержка календаря проекта (максимальный размер календаря, наиболее поздняя дата, максимальное количество праздников в одном календаре, возможность задавать рабочие дни недели и различные рабочие дни для различных недель, возможность задавать обычные рабочие часы);
· Ограничения, накладываемые на работы проекта (типы работ (Как Можно Раньше, Как Можно Позже, работы с фиксированной датой начала/окончания), возможность планирования выполнения работ по индивидуальным календарям);
· Возможности назначения временных характеристик (максимальная длительность отдельной задачи, максимальная длительность проекта, единицы времени, доступные в системе, задачи-вехи, вычисляемые резервы времени (полный, свободный), возможность системы автоматически присваивать длительность отдельным задачам, возможность привязки длительностей задач к объему назначенных ресурсов);
· Связи между задачами (максимальное количество предшествующих и последующих задач, допустимые типы связей, допустимые типы задержек/перекрытий);
· Максимально допустимое количество задач в проекте, длина имени задачи, возможности кодирования, возможность автоматического пересчета, многоуровневое представление проекта.
2. Средства поддержки информации о ресурсах и затратах по проекту и назначения ресурсов и затрат отдельным работам проекта.
Информация о ресурсах (максимальное количество ресурсов на проект, возможность описания различных типов ресурсов (складируемые и нескладируемые, статьи затрат, номенклатура материалов), поддержка ресурсов с фиксированной стоимостью и ресурсов, стоимость которых зависит от длительности их использования, поддержка информации о требуемых и доступных объемах ресурса, возможность задания нормального и максимального объемов ресурса, возможность задания переменного объема ресурса, возможность задания индивидуальных календарей ресурсов);
Назначение ресурсов задачам (максимальное количество ресурсов на задачу, возможность задания частичного использования ресурсов, возможность задания задержек при использовании ресурса);
Календарное планирование при ограниченных ресурсах (выделение перегруженных ресурсов и использующих их задач, разрешение ресурсных конфликтов, автоматическое/командное выравнивание ресурсов, выбор ресурсов для выравнивания, выравнивание с учетом приоритетов задач, выравнивание с учетом ограничений по времени или с учетом ограничения на ресурс, оптимальность полученных планов).
3. Средства контроля ходом выполнения проекта.
· Средства отслеживания состояния задач проекта (фиксация планарасписания проекта, средства поддержки фактических показателей состояния задач (процент завершения));
· Средства контроля над фактическим использованием ресурсов (бюджетное количество и стоимость ресурса, фактическое количество и стоимость ресурса, количество и стоимость ресурсов, требуемых для завершения работы);
· Средства стоимостного анализа состояния проекта и анализа на основе выполненных объемов работ.
4. Удобные графические средства представления структуры проекта (диаграмма Ганга, сетевая диаграмма, иерархическая диаграмма проекта), а также средства создания различных отчетов по проекту.
· Диаграмма Ганта (отображение критического пути, расчетных и фактических дат начала и окончания работ, резервов работ, возможность изменения временной шкалы, отображение текущей даты, отображение составных задач, отображение дополнительной информации);
· PERT диаграмма (отображение критического пути, расчетных и фактических дат начала и окончания работ, длительности, резервов работ, отображение многоуровневости детализации задач, возможность задания различных типов сетевой диаграммы, ручное и автоматическое размещение работ и связей, определение дополнительной информации);
· Средства создания отчетов (отчеты по состоянию выполнения расписания, отчеты по ресурсам и по назначению ресурсов, профили загрузки ресурсов, отчеты по затратам (могут включать стоимость отдельных задач, детализацию стоимости задач по ресурсам, стоимость ресурса по задачам, запланированную и фактическую стоимость), отчеты по денежным потокам, отчеты для анализа фактического состояния выполнения задач проекта и сравнения с запланированным);
Кроме того, следующие дополнительные возможности должны быть рассмотрены при выборе пакета планирования:
· Сортировка данных (максимальное количество критериев, сортировка по кодам задач и датам);
· Критерии отбора данных (исключающий и выделяющий отбор);
· Возможности печати (типы принтеров, плоттеры, многостраничный отчет);
· Средства обмена данными (поддержка технологии клиент/сервер, стандартов SQL [1] и ODBC [2], интеграция с ресурсами Web [3], импорт/экспорт (ASCII [4], dBase, Lotus, другие системы для управления проектами);
· Работа с несколькими проектами (многопроектное планирование, объединение проектов, связь проектов, максимальное количество связанных проектов, совместное ресурсное планирование);
· Языки программирования и разработки макроопределений.
Важными для пользователя являются простота изучения и использования системы, а также качество дополнительной консультационной поддержки данной системы на рынке.
Источник: studopedia.su
3.3. Автоматизированный расчет календарных планов в программах управления проектами
Интерфейс программ управления проектами типа Microsoft Project разделен на два основных блока. Первый блок представляет собою электронную таблицу, второй блок – графическое отображение календарного плана в форме диаграммы Ганта, сетевого графика или традиционного календаря. Наиболее используемой формой является диаграмма Ганта, поскольку она в большей степени корреспондирует с традиционно принятым в РФ линейным календарным графиком. Построение календарного графика основано на вводе и (или) расчете характеристик по двум основным взаимосвязанным объектам, а именно: по ресурсам и по выполняемым в процессе строительства задачам (работам).
Все работы и используемые для их выполнения ресурсы, вводятся списком, т.е. построчно, при этом они разделяются на простые и составные работы. Составные работы могут включать в себя как составные, так и простые работы. Простые работы не включают в себя никаких других работ и определяют продолжительности, трудоемкости и стоимости соответствующих составных работ. Таким образом, работы могут быть структурированы по иерархическому принципу. Продолжительность составной работы определяется разностью между максимальным окончанием и минимальным началом из всего списка, входящих работ.
Временные ограничения для выполняемых работ определяются двумя параметрами: типом ограничения и, если необходимо, датой ограничения. Для простых задач используется 8 типов ограничений:
- как можно раньше;
- как можно позже;
- начать не раньше, чем на определенную дату;
- закончить не позже, чем на определенную дату;
- начать точно в определенную дату;
- закончить точно в определенную дату;
- начать не позже, чем на определенную дату;
- закончить не раньше, чем на определенную дату;
Для составных работ могут быть использованы только первые три ограничения. В программе типа МР формируется список всех используемых в строительстве ресурсов. Для каждого ресурса определяется график их предельного количества (машин, рабочих и др.), т.е. определяется установленный пользователем динамический лимит, который не должен быть превзойден в календарном плане. Если ресурс превысит определенный предел, то возникнет ресурсный конфликт, обычно отображаемый в программе красным цветом. Устраняется ресурсный конфликт пользователем исходя из содержания конкретной задачи. Для количественной оценки максимумов используемых ресурсов служит соответствующая расчетная характеристика, определяющая пиковую загрузку ресурса. Если конкретный ресурс «идет по красному», то из данной графы будет видно его превышение над максимумом. На возникновение конфликта также влияет определение момента готовности ресурса, который устанавливается либо на начало работы, либо на ее конец, либо на всю продолжительность работы. Пользователем определяется повременная оплата ресурса за единицу трудоемкости выполняемой работы как стандартная и сверхурочные ставки и единовременная оплата за каждую ресурсную единицу при каждом назначении. Для используемых ресурсов рассчитывается трудоемкость с размерностью в днях. Произведение трудоемкости данного ресурса на тариф повременной оплаты определяет общую повременную оплату. Общая единовременная оплата рассчитывается как произведение соответствующего тарифа на количество используемого ресурса и на число его назначений в КП. Сумма повременных и единовременных затрат определяет общую стоимость используемого ресурса. График работы каждого трудового ресурса может быть организована с учетом либо стандартного, либо индивидуального календаря. Помимо трудовых (машины и люди) в программе используются материальные ресурсы. Суммарная стоимость трудовых и материальных ресурсов определяет прямые затраты. Стоимости работ определяются стоимостями используемых ресурсов и фиксированными стоимостями, при этом последняя может определять некоторые фиксированные затраты (стоимость оборудования, мебели и др.). Т.о., учитываемая в программе сметная стоимость распределена во времени, то есть динамически, и она определяет инвестиционный денежный поток. 3.4 Алгоритм расчета расписаний работ методом критического пути. Для расчета расписания работ, представленного на рис.3, опишем его организационно-технологическую схему.
| № здания | А. Подготовка | Б. Фундамент | В. Коробка | Г. Отделка | ||||||||
| 1 | 4 | 4 | 11 | 11 | 29 | 29 | 41 | |||||
| 4 | 7 | 18 | 12 | |||||||||
| 4 | 4 | 11 | 11 | 29 | 33 | 45 | ||||||
| 2 | 4 | 9 | 11 | 20 | 29 | 45 | 45 | 60 | ||||
| 5 | 9 | 16 | 15 | |||||||||
| 15 | 20 | 20 | 29 | 29 | 45 | 45 | 60 | |||||
| 3 | 9 | 12 | 20 | 28 | 45 | 59 | 60 | 70 | ||||
| 3 | 8 | 14 | 10 | |||||||||
| 35 | 38 | 38 | 46 | 46 | 60 | 60 | 70 | |||||
Рис. 3 Организационно-технологическая схема поточного строительства 3-х зданий. Последовательность строительства 3-х зданий определена следующим порядком освоения фронтов работ 1→2→3. Технологическая последовательность работ на всех зданиях определяется следующим порядком: подготовительные работы (А. Подготовка), затем работы нулевого цикла (Б. Фундамент), создание коробки здания (В. Коробка) и отделочные работы (Г. Отделка). Организация всего комплекса работ выполняется частными (специализированными) потоками ресурсов, переходящих с объекта на объект. При представленном разделении работ на основании таких характеристик зданий как этажность и общая площадь по СНиП 1.04.03-85* «Нормы продолжительности строительства и задела в строительстве предприятий, зданий и сооружений» можно определить продолжительности отдельных работ. На рис.3 заданные продолжительности работ показаны в центре каждого элемента матрицы. Вверху элементов показаны ранние сроки свершения событий, а внизу – поздние сроки, при этом слева показаны начала работ, а справа их окончания. Алгоритм расчета расписание работ по методу критического пути (МКП) состоит из 3-х последовательно выполняемых блоков. Блок 1. Определение ранних сроков свершения событий. 1-й шаг. Ранний срок начального события приравнивается какой-либо дате и определяется как нулевой момент времени. 2-й шаг. Ранний срок окончания работы определяется ранним сроком её начала и продолжительности. 3-й шаг. Ранний срок последующего события, если от предыдущих событий оно зависит через множество организационно-технологических связей, определяется максимальным сроком из всех предыдущих событий. Блок 2. Определение поздних сроков свершения событий. 1-й шаг. Поздний срок конечного события приравнивается соответствующему раннему сроку, рассчитанному в блоке 1. 2-й шаг. Поздний срок начала работы определяется поздним сроком её окончания минус продолжительность работы. 3-й шаг. Поздний срок предшествующего события, если от него через соответствующие организационно-технологические связи зависят множество последующих событий, определяется минимальным сроком из этих последующих событий. Блок 3. Определение критических работ, общих и свободных резервов времени событий. 1-й шаг. Если ранние и поздние сроки работ совпадают, то такие работы считаются критическими, и они определяют критический путь, связывающий общее начало и общее окончание расписания работ. На рис.2 все критические работы выделены тонированием. 2-й шаг. Разница между поздним окончанием (началом) и ранним окончанием (началом) определяется как общий резерв времени. Полное исчерпание общего резерва времени какой-либо некритической работы делает последующие работы критическими. 3-й шаг. Минимальная разница между ранними началами всех последующих смежных работ и ранним окончанием предшествующей работы определяется как свободный резерв времени. Исчерпание свободного резерва времени конкретной работы не привод к изменению ранних сроков начал всех остальных работ. На рис.4 показан календарный график, рассчитанный в программе MicrosoftProject. 
Рис.4 Календарный график, рассчитанный в программе MicrosoftProject Слева от каждой работы показаны свободные резервы времени, а справа соответствующие общие резервы времени. Контрольные вопросы
- Может последующее (зависимое) событие наступить физически ранее логически предшествующего события?
- Можно ли для какой-либо работы одновременно задать продолжительность, трудоемкость и количество ресурсов?
- Дайте определение организационно-технологической схеме работ.
- От какой даты производится расчет поздних сроков свершения событий?
- Может ли свободный резерв времени быть большего общего временного резерва?
Лекция 4.Жизненный цикл и технико-экономическая оценка инвестиционных строительных проектов.Содержание лекции 4.1 Жизненный цикл недвижимого объекта 4.2 Календарный план и гистограмма инвестиционных затрат 4.3 Оценка экономической эффективности проекта 4.4 Программа автоматизированной оценки проектов ProjectExpert
Источник: studfile.net
Схема управления проектами
Классический клиент Project Online Project профессиональный 2021 Project стандартный 2021 Project профессиональный 2019 Project стандартный 2019 Project профессиональный 2016 Project стандартный 2016 Project профессиональный 2013 Project стандартный 2013 Project 2010 Project стандартный 2010 Еще. Меньше
Управление проектами — задача не из легких. Но это руководство поможет вам понять управление проектами при использовании Project. Ниже приведены ссылки на статьи и краткие руководства по соответствующим аспектам управления проектами.
Открытие плана проекта
Чем сложнее становится проект, тем больше необходимо спланировать, прежде чем приступить к использованию Project. На начальном этапе проектирования используйте приложения, такие как Word, Excel и SharePoint, чтобы сформулировать свой замысел.
Цель проекта
Без надлежащего предварительного обдумывания на начальном этапе проекты нередко оказываются несостоятельными. При составлении уставных документов, предварительных спецификаций и, возможно, бюджета следует учитывать заинтересованные лица и спонсоров.
В случае небольших проектов значительную часть этой работы можно выполнить в Microsoft Project. Для более крупных проектов используйте приложения Word, Excel, SharePoint или даже мобильный телефон, чтобы фиксировать свой ход мысли.
Поддерживать каналы связи с заинтересованными лицами не всегда легко. Но это очень важно для успеха проекта.
Для облегчения трудоемкого обмена данными в Project предусмотрен целый ряд отчетов, которые создаются одним щелчком мыши. Записывайте свои первоначальные планы, главные этапы проекта, требования к бюджету, потребности в персонале и т. д.
Создание календарного плана проекта
Создание календарного плана проекта может занять определенное время. Создавать проекты удобнее всего, разбив поэтапный процесс на четыре категории:
- добавление задач;
- упорядочение задач;
- добавление людей;
- обмен данными с рабочей группой.
Цель проекта
Продумав первые этапы проекта, самое время перейти к созданию календарного плана в Project. Вы можете начать с пустого проекта или воспользоваться шаблонами, созданными другими руководителями проектов — специалистами в области управления проектами или деловой сфере, в которой вы работаете.
Задачи — это действия, которые выполняются в рамках проекта. Узнайте, как добавлять задачи, изменять их свойства и оценивать их длительность.
Добавляемые задачи не всегда с первого раза располагаются в порядке, удобном для управления. Узнайте, как их упорядочить при помощи суммарных задач и подзадач, а также связывания.
После добавления задач в проект продумайте, кого вы хотите задействовать для их выполнения. Учтите, что добавление людей и назначение задач в Project — это два разных действия.
Чтобы облегчить управление человеческими ресурсами в рамках нескольких проектов, разместите их участников в одном файле проекта. Этот файл будет служить пулом ресурсов. С его помощью вы сможете распределять ресурсы среди нескольких проектов (без помощи Project Server).
Обработка затрат на проект может быть пугающей для любого руководителя проекта. При использовании Project вы можете обнаружить, что эта работа не так уж и сложна. Ознакомьтесь с советами, которые помогут вам сохранить бюджет.
Управление проектом
Работа не ограничивается созданием календарного плана. Гораздо больше времени занимает управление проектом. Например, могут меняться задачи, добавляться человеческие ресурсы, откладываться даты завершения и т. д. В Project вы найдете все необходимые инструменты, чтобы контролировать выполнение проекта и вносить необходимые изменения для достижения успешных результатов.
Чтобы лучше ориентироваться в сложном календарном плане, выберите подходящее представление. Диаграмма Ганта — лишь один из вариантов представления хода вашего проекта. Кроме него вы можете воспользоваться представлением календаря, сетевым графиком или шкалой времени, чтобы просмотреть необходимые подробности.
После создания начального расписания пора начать смотреть, как обстоят дела. Создание базового плана и использование правильных представлений поможет отслеживать ход выполнения проекта.
Отслеживание хода выполнения может показаться сложным, но вот быстрый способ показать процент завершения с помощью индикатора выполнения на диаграмме Ганта.
Чтобы получить наилучшую производительность и результаты ресурсы, необходимо управлять рабочими нагрузками ресурсов, чтобы избежать перерасхода и недорасходов.
Для руководителей проектов нет ничего хуже, чем смещение даты завершения проекта после внесения изменений в календарный план. Ознакомьтесь со стратегиями управления датой завершения проекта.
Нередко обмен данными становится непростой задачей (особенно когда речь идет о неприятных новостях). Чтобы справиться с ней, вы можете использовать наглядные профессиональные отчеты Project, которые можно создавать и отправлять заинтересованным лицам и исполнителям с помощью нескольких простых действий.
Вы вышли за рамки бюджета? Нужно откорректировать затраты? Узнайте, как решать проблемы с затратами в календарном плане.
Освоенный объем — это усовершенствованный способ отслеживания. Но он рассчитан не только на профессионалов. Вы также можете использовать его для отслеживания своего проекта.
В проекте риски встречаются на каждом шагу. Определяйте слабые места заблаговременно и принимайте соответствующие меры, чтобы не дать им превратиться в крупные неприятности.
Project предоставляет средства, помогающие управлять зависимостями между проектами, даже задачами в одном проекте, которые зависят от завершения другого проекта.
Источник: support.microsoft.com