Как создать программу наставничества

Когда сотрудники получают повышение по службе, они часто становятся менеджерами, а это роли, требующие дополнительных обязанностей. Для новых менеджеров может быть полезно участвовать в программах наставничества для руководителей, поскольку они формируют свой стиль руководства и повышают свою уверенность в том, что смогут занимать должности более высокого уровня. Понимание того, как назначать квалифицированных наставников и разрабатывать эффективные программы, позволит вам привести новых руководителей к успеху. В этой статье мы приводим определение и значение управленческого наставничества и перечисляем шаги по построению программы развития организационных лидеров.

Что такое программы управленческого наставничества?

Программы управленческого наставничества — это процедуры, которые помогают специалистам адаптироваться к новым позициям в руководстве. Программы объединяют сотрудников, недавно получивших повышение, с опытными менеджерами, которые могут подсказать им, как принимать решения, руководить командами и возглавлять проекты. Цель наставничества в управлении — облегчить переход от роли более низкого уровня к роли более высокого уровня. Новые менеджеры, или подопечные, могут развивать свои лидерские качества и получать поддержку по мере того, как они привыкают к своим дополнительным обязанностям. Они также могут повысить уверенность в себе, что позволит им добиться успеха в управлении.

МЕТОДОЛОГИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА — 5 простых шагов #методология #наставничество #наставник

Почему важно предоставлять новым менеджерам наставничество?

Важно обеспечить новым руководителям наставничество, чтобы они могли научиться быть лидерами. Хотя сотрудник мог хорошо работать на начальном уровне, после повышения ему может потребоваться время, чтобы достичь такого же уровня компетентности. Наличие наставника, на которого можно опереться в процессе управления, может оказать положительное влияние на способность сотрудника преодолевать трудности. Опыт, которым сотрудник делится в управлении, может быть таким же, как и в его предыдущей роли, но ответственность за руководство командой может быть новой и отличаться, и специалисту может быть полезно получить дополнительную помощь.

Программы управленческого наставничества также могут принести пользу организации. Чем комфортнее менеджер чувствует себя в роли лидера, тем больше сотрудники могут доверять ему в том, что он ведет команду в правильном направлении. Доверительные отношения и вовлеченность сотрудников могут стимулировать продуктивность на рабочем месте, что позволяет поддерживать бесперебойную работу организации. Эффективные руководители могут повысить уровень удержания сотрудников и привлечь на работу квалифицированных специалистов.

Как разработать программу наставничества для новых менеджеров

Выполните следующие шаги, чтобы разработать эффективную программу управленческого наставничества для новых менеджеров:

1. Наметьте цели программы

Цели программы представляют собой профессиональный рост, который вы хотите видеть в новом руководителе, пока он находится под руководством наставника. адаптируйте цели к конкретной роли сотрудника и видению организации. Например, если сотрудник сейчас является менеджером по разработке программного обеспечения, то целями программы могут быть планирование и реализация производства нового мобильного приложения. Убедитесь, что ваши цели конкретны и измеримы, что облегчит анализ успеха программы после ее завершения.

ВИДЕОУРОК «КАК ЭКСПЕРТУ ЗАПУСТИТЬ СВОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО И ВЫЙТИ НА ДОХОД 300 000 РУБ. +»

2. Определите стиль преподавания

Подумайте о том, какие отношения вы хотите, чтобы у подопечного были с наставником. Найдите стиль преподавания, который может быть наиболее полезным для нового руководителя, чтобы научиться руководить. Например, если есть несколько сотрудников, которые приспосабливаются к новым управленческим ролям, вы можете выбрать групповое наставничество, что позволит им учиться у одного наставника как единое целое. Если есть сотрудник, занимающий ту же должность, что и новый менеджер, то можно предложить наставничество среди коллег. Дополнительными вариантами являются обратное наставничество, когда сотрудник направляет руководителя, и наставничество один на один — стандартный стиль.

3. Назначьте наставника для нового руководителя

Назначьте специалиста в качестве наставника для сотрудника, недавно получившего повышение. Убедитесь, что наставник обладает опытом руководства и имеет общие черты с подопечным. Совместимые личности и общий опыт могут облегчить специалистам установление связи и совместную работу в течение всего срока действия программы. Например, квалифицированным наставником для нового директора по маркетингу может стать старший вице-президент по маркетингу, поскольку они работают в одной отрасли и обладают схожими специальными навыками. Вы также можете спросить сотрудника, у кого он хотел бы учиться, чтобы определить кандидатов в наставники.

4. Предоставьте ресурсы для наставничества

После того как новый менеджер встретится со своим наставником, расскажите о целях, которые вы поставили перед программой. Рассмотрите возможность предоставления наставнику графика, который поможет ему отслеживать прогресс и убедиться, что подопечный готов к самостоятельному руководству, когда придет время. Проведите исследование об эффективном лидерстве в вашей отрасли, чтобы начать программу. Например, вы можете научиться проводить беседы с новым руководителем, чтобы выяснить его текущий набор навыков и сравнить его с навыками, которые могут понадобиться ему для успешного руководства. Поощряйте наставника и подопечного к созданию собственных планов.

5. Запланируйте последующие встречи

Теперь, когда у вас есть график программы наставничества для руководителей, вы можете запланировать встречи для оценки прогресса в развитии нового лидера. Встречи могут проводиться через определенные промежутки времени, чтобы у участников было время проанализировать и сообщить о своем прогрессе. Вы можете поинтересоваться достижениями нового руководителя, которых он добился за время работы под руководством наставника. Подумайте о том, чтобы спросить о проблемах, с которыми они столкнулись, и о том, что им нравится и не нравится в программе и выбранном стиле преподавания. Используйте встречи для признания и решения проблем, а также для отслеживания того, как многому научился подопечный.

6. Разработайте процедуру оценки

Используйте свои цели для создания протокола оценки успешности программы наставничества руководителей. Установите параметры, чтобы проиллюстрировать, насколько полезной показалась сотруднику программа при переходе на руководящую должность. Например, вы можете составить опросник с вопросами о том, насколько комфортно новому руководителю принимать решения от имени команды и давать обратную связь о работе сотрудников. Подготовьтесь к анализу различий в работе организации до и после программы, чтобы увидеть, как наставничество повлияло на способность сотрудника руководить и вовлекать членов команды.

Ключевые слова:

• indeed.com

Источник: hr-portal.ru

Развиваем новичков и бизнес: как создать систему наставничества в компании

Бизнес так или иначе обучает новичков. Одни компании делают это стихийно: стажёр читает формальные инструкции, а старшие коллеги вводят в курс дела, когда у них есть на это время.

Другие — контролируют процесс: определяют цели обучения, назначают ответственных за него людей и собирают обратную связь от стажёров. То есть выстраивают систему наставничества.

В статье разберём, как создать современную систему наставничества у себя в компании, в чём её польза для бизнеса и на что важно обратить внимание.

Как организация наставничества помогает бизнесу

Наставничество полезно для всех: новичков, действующих сотрудников и бизнеса. С его помощью стажёры испытывают меньше стресса в первые месяцы работы и быстрее растут как профессионалы. Наставники развивают навыки руководителя и повышают свой статус в компании. А бизнес видит перспективных сотрудников, которых можно зачислить в кадровый резерв, и экономит на найме.

Ускоряет адаптацию. Новичку последовательно объясняют всю необходимую информацию и дают полезную обратную связь. Поэтому он быстрее выходит на плановые показатели.

Уменьшает текучесть. Наставник помогает стажёру справиться со стрессом и влиться в коллектив, знакомит с ценностями компании. Новичок быстрее осваивается на новом месте и не думает об увольнении.

Сохраняет экспертизу в компании. Стажёр обучается по заранее составленному плану. Помимо новичков, наставники передают свои знания опытным коллегам, которые хотят расти дальше.

Создаёт управленческие кадры внутри компании. Если система наставничества на предприятии развита, у неё обычно нет проблем с кадровым резервом. Ведь хороший наставник — это потенциальный руководитель, которому можно доверить новый проект или отдел.

Помогает планировать наём. Благодаря системе наставничества в организации можно более точно оценить, за какой срок стажёры выходят на результат. Это позволяет прогнозировать рост, понимать, сколько сотрудников и в какой момент может понадобиться.

Выбрать подходящих сотрудников

Не каждый сотрудник компании может стать наставником. Если подобрать неподходящих людей, работу со стажёром они воспримут как дополнительную нагрузку, начнут саботировать обучение или заниматься им формально. Так система наставничества даст сбой.

С ролью наставника лучше справится сотрудник, который любит компанию и свою работу, хорошо в ней разбирается и готов делиться знаниями. Как таких найти?

Присмотритесь к коллегам и предложите присоединиться к команде наставников тем, кто больше всего предрасположен к обучению других. А если у вас уже есть наставники, но внедрение системы наставничества не даёт нужных результатов, проанализируйте их работу со стажёрами и подумайте, что можно изменить. Например, предложить дополнительное обучение или по-другому замотивировать.

Обучить наставников главному

Чтобы наставничество сотрудников приносило максимальные результаты, наставник должен понимать, как работать с новичком, давать обратную связь и формировать навыки. Не каждый знает, как это делать. Поэтому наставников важно готовить. Вот чему нужно научить:

Погружение в наставничество. Объясните, зачем оно нужно бизнесу и наставникам. Когда сотрудники понимают ценность наставничества, они с меньшей вероятностью будут воспринимать его как дополнительную работу и саботировать.

Роль наставника. Опишите, какими качествами и навыками обладает хороший наставник, чтобы у сотрудников был правильный ориентир в поведении.

Принципы обучения взрослых. В наставничестве не работает школьная модель «учитель-ученик». Это партнёрские отношения, где стажёр — взрослый человек со своими взглядами и опытом. Поэтому наставник должен понимать, в чём разница между обучением детей и взрослых, как правильно давать обратную связь и формировать навыки.

Постановка целей. Наставник должен помочь стажёру понять, какого результата ждёт от него компания и как его достичь. Для этого нужно уметь ставить достижимые цели, например, по методике SMART.

Техники общения со стажёром. В отношениях с новичком наставник должен уметь слушать, правильно задавать вопросы и давать развивающую обратную связь. Если стажёр чувствует поддержку, ему легче раскрыть свой потенциал. Поэтому лучше уделить время проработке этих моментов.

Придумать систему мотивации наставников

Это можно делать по-разному: с помощью материальных и нематериальных стимулов. Выбор мотивации зависит от нагрузки наставников и корпоративной культуры.

Материальная мотивация

Что включает. Это может быть ежемесячная надбавка к зарплате или премия за каждого стажёра, который прошёл испытательный срок.

Когда лучше применять. Материальная мотивация лучше всего работает на старте. Например, в молодых и быстрорастущих компаниях, в которых ещё не сформирована корпоративная культура. В таком случае на наставников ляжет большая нагрузка, и работать «за идею» будет тяжело.

Риски. Наставники берут много подопечных, чтобы заработать больше. Качество обучения страдает. На прямые обязанности у них не хватает времени.

Нематериальная мотивация

Что включает. Это особый статус наставника, грамоты и значки, личная благодарность руководителя, портрет на доске почёта.

Когда лучше применять. Нематериальная мотивация работает, если в компании богатая корпоративная культура и лояльная команда. Публичный респект греет душу наставникам и вселяет уверенность, что они делают большое дело.

Риски. Если неправильно рассчитать нагрузку наставника и закрепить за ним слишком много стажёров, сотрудник выгорит, и грамоты с бейджами перестанут работать.

Оценить результаты от введения наставничества

Посмотреть, как изменился испытательный срок. Формально он длится 3 месяца. На деле может занять больше времени из-за специфики работы и объёма проектов.

Чтобы оценить эффективность системы наставничества, сравните срок выхода стажёров до запуска системы и после. В идеале он должен сократиться. Если этого не произошло, важно найти причину. Для этого в первую очередь стоит спросить стажёров о минусах наставничества.

Провести интервью со стажёрами. Спросите у новичков напрямую или в формате онлайн-опроса, насколько они довольны стажировкой и своими наставниками. Например, попросите оценить работу наставника и руководителя по шкале от 1 до 5, узнайте, чего хватило и не хватило стажёру на испытательном сроке и как компания может помочь ему развиваться дальше. Добавьте вопрос-рекомендацию о том, что можно улучшить.

После анализа ответов у вас будет общая картина. Если несколько стажёров недовольны одним наставником, стоит поговорить с ним об этом или назначить дополнительное обучение.

Поговорить с наставниками. Обычно наставник оценивает только своего стажёра: заполняет характеристику, оставляет комментарии о работе новичка и его роли в команде. Когда у него возникают проблемы или предложения по системе наставничества, он может обратиться в HR-отдел.

Чтобы понимать, насколько эффективно работают наставники, можно периодически встречаться с ними тет-а-тет или проводить собрания. Так у сотрудников появится пространство для обсуждения сложных ситуаций и обмена опытом.

Онлайн-курс для обучения наставников

Ваши сотрудники узнают, как эффективно обучать взрослых, выстраивать доверительные отношения со стажёрами и быстро выводить их на результат.

Авторы курсов — эксперты Академии iSpring. Они собрали весь необходимый материал для старта в наставничестве и составили тесты, которые помогут проверить, насколько сотрудники готовы для работы с новичками.

Курсы по наставничеству можно пройти с любого устройства в удобное время: дома, по дороге на работу или в кафе.

Источник: www.ispring.ru

Пять шагов создания программы менторства

Хотите начать корпоративные программы менторства? Замечательно. Менторская программа – это проверенный подход, способствующий продуктивному обучению на практике как для подопечных, так и для наставников. Менторство также приносит пользу и организации. Для работодателей наставничество увеличивает удержание сотрудников, эффективность работы и удовлетворенность сотрудников.

Но построить успешную менторскую программу в компании с нуля не так просто. Поэтому мы рассказываем о пяти шагах построения эффективной менторской программы.

Шаг 1. Определитесь с целями менторской программы

В первую очередь стоит ответить себе на два вопроса:

1. Почему решили запускать программу?
2. Что будет считаться успешной реализацией данной программы?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо понять целевую аудиторию менторской программы. Обучаться на программе будут младшие разработчики, сейлз-менеджеры или продакт менеджеры? Выясните их потребности в развитии и мотивы для участия в программе. Сформулируйте задачи по методу SMART. Они должны быть конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени.

Правильно сформулированные цели обеспечивают руководство для участников программы. Также они устанавливают ключевые показатели эффективности программы (KPI) и помогают руководителям организаций понять, почему они должны предлагать поддержку в её реализации.

Успешные программы менторства предлагают как структуру, так и гибкость. Четкая структура обеспечивает необходимую динамику обучения. Гибкость же нужна для учета индивидуальных особенностей взаимодействия ментора и менти внутри учебного процесса. Хорошей идеей будет создание диаграммы рабочего процесса, объясняющей каждый шаг вашей программы.

Включите в нее сведения о форматах взаимодействия ментора и менти, временных рамках и дополнительных необходимых ресурса для успешного завершения наставнической программы. Такая диаграмма поможет всем сторонам быстрее включиться в эффективную работу.

Если вы хотите сделать систему наставничества в организации официальной, надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• права и обязанности наставников и подопечных;
• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• формат наставничества (1:1, группа или проект);
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

Шаг 2. Привлеките участников для вашей менторской программы

Лучшие разработанные программы наставничества не обходятся без эффективного продвижения программ, набора наставников и обучения их.

Когда в организациях внедряются новые программы менторства, обычно возникает естественный энтузиазм. Однако этот энтузиазм не всегда приводит к высокой степени вовлечения участников. Распространенной причиной является отсутствие понимания выгод от потраченного времени на программу. Не думайте, что потенциальные наставники и подопечные понимают преимущества.

Расскажите им о практике менторства среди учредителей крупнейших мировых компаний, таких как LinkedIn и SkyEng и др. Для многих это будет первая возможность участвовать в наставничестве. Вам нужно будет убедить их, что участие стоит их времени и усилий. Помимо участников, топ-менеджеры и основатели должны быть осведомлены о преимуществах программы и стратегической ценности менторства для организации.

Учитывайте потребности наставников, ведь создание прочной базы менторов может быть проблемой. Важно понимать положительные и отрицательные факторы, которые влияют на участие наставника. После того, как вы их определили, ищите творческие способы, чтобы усилить позитивные движущие силы и снизить препятствия негативных в процессе наставничества.

Например, предполагаемые наставники часто ограничены во времени. Как вы можете помочь наставникам быть более эффективными со временем, которое они должны посвятить менторству? Также рассмотрите способы вознаграждения. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• денежная премия;
• повышение статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• увеличением шансов занятия более высокой руководящей должности;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Такие способы мотивации за эффективное наставничество могут значительно расширить количество руководителей, желающих присоединиться к менторской программе.

Наконец, продуктивное наставничество не случается само собой. Проведите тренинг для наставников и подопечных с описанием целей программы, ролей участников, лучших практик наставничества и планируемого процесса наставничества. Помогите наставникам и подопечным уточнить свои собственные цели. Потребность в обучении и руководстве не заканчивается после первого тренинга. Предоставьте советы и рекомендации по программе наставничества на будущее, чтобы помочь участникам не сбиться с курса и получить максимальную отдачу от программы.

Шаг 3. Соедините наставников и подопечных

Продуктивные отношения между ментором и менти зависят от качества соединения. Сопоставление часто является одним из самых сложных аспектов программы. Участники придут с различными компетенциями, стилями обучения и потребностями. Отличный матч для одного человека может быть плохим для другого.

Начните с решения, какой тип сопоставления вы предложите в своей программе: самосогласование или принудительное сопоставление. Рекомендуем дать подопечным право голоса в процессе сопоставления, позволив им выбрать конкретного наставника или представить свои три лучших варианта. Но обратите внимание, что самосоглосование для многочисленных программ наставничества может затянуться и привести к неравномерному распределению обучающихся по менторам.

Перед непосредственным процессом распределения соберите и систематизируйте обширные данные из личных дел об участниках менторской программы: пол, образование, интересы, функции на работе и результаты предыдущих тестирований и тренингов. Подумайте, как вы хотите сопоставлять людей. Например, вы можете сопоставить женщин-лидеров с более молодыми сотрудниками или опытных сотрудников отдела продаж с новичками. Для самосовершенствования участники могут захотеть связаться с кем-то за периметром компании, предоставьте им эту возможность, воспользовавшись сайтом по подбору менторов. Чем больше вы знаете о своих участниках, тем больше у них будет шансов для хорошей распределения и счастливого, продуктивного результата наставничества.

Учитывайте эти 6 критериев:

1. Правильно подобранная кандидатура ментора – 90% успеха программы.
2. Наставник не обязательно должен найтись внутри компании, можно привлекать сторонних специалистов
3. Не внедряйте программу наставничества насильно, используйте желающих, а для повышения вовлеченности рассказывайте о выгодах процесса
4. Правильно ставьте цели наставничества и критерии их достижения
5. Учитывайте нагрузку рабочую менторов при старте программы. Не привлекайте к наставничеству тех, у кого на период работы завершается ответственный проект

Шаг 4. Руководите процессом менторской программы

Теперь, когда ваши участники зарегистрированы, обучены и подобраны, начинается настоящее действие.

Как ни странно место, где наставничество может застрять. Предоставленные сами себе, многие наставничества будут развиваться и процветать. Но некоторые не смогут. Почему? Потому что наставничество, как правило, не является частью повседневной жизни.

Без руководства и плана отношения наставничества уязвимы для потери фокуса и мотивации. Вот почему обеспечение некоторой структуры и руководство процессом в рамках наставничества жизненно важно для успешной программы менторства.

Одна из лучших практик – обеспечение наставников целями и планом их достижения. Такой подход служит двум целям. Во-первых, это фокусирует внимание на начале, что помогает наставничеству эффективно стартовать. Во-вторых, это добавляет ответственности за достижение результата.

По мере развития менторской программы устанавливайте контрольные точки, где наставники отчитываются вам о прогрессе, достигнутых результатах и проблемах. Даже если ваша организация не решает официально отслеживать детали программы, только акт отчетности о прогрессе поможет наставникам и подопечным оставаться продуктивными. Кроме этого устраивайте кросс-сессии обратной связи, помогите участникам различных групп менторства обменяться опытом эффективного взаимодействия.

Типичные ошибки в процессе организации менторской программы:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом

Шаг 5. Измерьте эффективность программы менторства

Понимание того, насколько ваша программа справилась с поставленными задачами – ключевой фактор для ее развития. Если некоторые целевые показатели не были достигнуты, то обратная связь поможет улучшить последующие менторские практики. Если результат достигнут, то следующим шагом будет выставление более амбициозных целей и их достижение благодаря оптимизации.

Наставничество – это значительная инвестиция, если учесть стоимость управление программой, потребовавшуюся инфраструктуру и ценное время участников. Количественное определение эффекта программы имеет важное значение для обеспечения постоянного финансирования и поддержки со стороны руководителей компании. Программы наставничества должны отслеживаться, измеряться и оцениваться как минимум по трем параметрам: структура программы, групповая динамика и личностная динамика. Для количественного измерения этих параметров вам необходимо иметь возможность собирать обратную связь на протяжении всего процесса менторства.

На уровне программы выстраивайте метрики вокруг определенных бизнес-целей. Например, вы можете сравнить рабочие показатели сотрудников, вовлеченных в менторскую программу, и тех, кто остался в стороне.

На групповом уровне вы хотите понять наставническое поведение, чтобы выявить препятствия и возможности. Общие вопросы, которые вы захотите задать: являются ли сроки наставничества слишком длинными, слишком короткими или оптимальными? Используют ли участники предоставленные вами контентные ресурсы? И т.д.

На индивидуальном уровне вы хотите понять влияние наставничества с точки зрения результатов при получении обратной связи. Одним из самых простых способов получения результатов и обратной связи является опрос. Спросите участников и заинтересованные стороны, насколько хорошо программа наставничества соответствует их целям и задачам организации. Также спросите их об их идеях по улучшению программы.

В заключении

Наставничество – это эффективная стратегия для развития, привлечения и удержания ваших сотрудников. Но запуск эффективной программы наставничества выходит далеко за рамки простого подбора людей. Для реального воздействия на вашу организацию требуются усилия, ресурсы и ноу-хау. Хотя создать программу наставничества с нуля непросто, следуя пятиэтапному процессу, вы попадете на правильный путь для успешного достижения целей вашей организации в области обучения. О других методах создания программ обучения сотрудников вы можете узнать в статье «Программы обучения сотрудников«.

Источник: blog.emergentum.com