Как составлять индивидуальную программу развития

Статья рассказывает, что такое индивидуальный план развития:

• Почему он эффективнее курсов, тренингов и марафонов.
• Как выбрать компетенции для ИПР.
• По каким критериям подобрать развивающие действия.
• Плюсы и минусы четырёх основных техник формирования ИПР.
• Как руководителю поддерживать сотрудника в процессе работы над ИПР.

Ответы на эти и другие вопросы — в полной версии статьи в журнале «Управление развитием персонала». В блоге мы поделимся самыми полезными для HR-специалистов фрагментами. Сегодня расскажем, как выбрать области компетенций для ИПР, какие стратегии развития сотрудников бывают и что нужно знать о мотивации при формировании ИПР.

Как выбрать области компетенций для ИПР

Первая задача при составлении ИПР — понять, какие компетенции сотруднику нужно развивать. Чтобы выбрать направление развития, важно собрать и проанализировать информацию из нескольких источников:

• мнение непосредственного руководителя сотрудника и его коллег;
• данные об эффективности сотрудника за прошедший год, например, достигнутые KPI;
• результаты оценки его навыков и потенциала;
• потребности самого сотрудника в развитии.

Рассмотрим на примере ИПР для IT-разработчика:

Запись вебинара О. Васильевой «Как создать индивидуальную программу развития ребенка?»

Руководитель считает, что ему не хватает коммуникативных навыков: по его мнению, сотрудник плохо взаимодействует со своими коллегами и провоцирует конфликты. Сам разработчик не заинтересован в развитии навыков коммуникации — ему важнее не терять эффективность в режиме многозадачности, а результаты ассесмент-центра показывают, что отчётливо просматриваются проблемы с адаптацией к ситуациям неопределённости, когда бизнес-приоритеты быстро меняются.

Таким образом, получаем три потенциальные области развития:

• коммуникация;
• работа в режиме многозадачности;
• адаптация к быстро изменяющейся среде.

Эти области сформированы по итогам анализа мнений самого сотрудника, его руководителя и оценки.

Обращаемся к ещё одному источнику информации — цели составления плана развития. ИПР формируется для развития необходимых сотруднику качеств в трёх случаях:

1. Лучше справляться с текущей работой.

2. Подготовиться к переходу на более высокую позицию или решению новых задач.

3. Обеспечить непрерывное развитие — подход компаний, в которых придерживаются идеи массового развития и внедряют ИПР для всех сотрудников.

Если ИПР для IT-разработчика составляется, чтобы он был успешнее на текущей позиции, то ориентиром для выбора областей развития будут результаты его оценки (какие компетенции из профиля его позиции развиты на недостаточном уровне) и мнение руководителя.

Если компания планирует перевести его на позицию руководителя группы разработчиков, то стоит опираться на будущий функционал: к примеру, выбрать такие компетенции, как оценка объёма работ и загрузки команды, делегирование, контроль качества работ и мотивирование подчинённых.

Если ИПР для IT-разработчика составляется в рамках массового развития сотрудников, но без привязки к конкретной бизнес-цели, то выбор областей развития обычно определяется стратегией, принятой в компании. В этом случае работа над ИПР будет менее эффективной, а скорее всего, сведется к формальному заполнению файлов: без чётко определенной цели мотивации к работе над ИПР не будет ни у сотрудника, ни у его руководителя.

Выбор областей развития для ИПР — это процесс, включающий в себя сбор и анализ большого массива разнородной информации. Каждая компания подходит к этому процессу по-своему: часто случается, что разные подразделения одной компании руководствуются различным методами выбора направлений развития для сотрудников. Бывает, что даже в одном отделе к разным сотрудникам применяется несколько способов выбора.

Три стратегии развития персонала в компании

Ещё один фактор выбора компетенций для ИПР — стратегия развития сотрудников в компании:

1. Развить слабого.

2. Развить сильного.

3. Закрыть бизнес-потребность.

Эти стратегии будут успешны в разных компаниях и ситуациях.

Развить слабых: к примеру, в компанию с жёсткой вертикалью управления приходит новое руководство. По итогам оценки сотрудники показывают низкие результаты. В такой ситуации сработает первый подход — выбрать критически важные компетенции и дотянуть их до приемлемого уровня. Мотивацией сотрудников в этом случае будет не желание разобраться в новой теме или освоить новый навык, а необходимость встроиться в новую систему управления с чёткой системой KPI, при которой низкие результаты повлекут дисциплинарные меры.

Капитализировать сильные стороны: подход для современных компаний, где сотрудники показывают высокие результаты и мотивацию. Часто это вызвано необходимостью нарастить конкурентное преимущество: компания успешно работает, но для того чтобы обогнать конкурентов, ей важно делать ещё успешнее то, что получается лучше всего. В таких компаниях внедрение ИПР не бывает массовым, а чаще организовано в рамках программы развития высокопотенциальных сотрудников.

Ориентация на потребности бизнеса в развитии сотрудников обычно связана с изменениями в компании. К примеру, при внедрении lean-технологии в производственную систему небольшой компании главный бухгалтер, который семь лет руководил отделом и занимался только текущими процессами, получает задачу перестроить работу отдела по новой технологии. Это ситуация изменения функционала сотрудника — в данном случае его развитие будет определяться конкретной бизнес-задачей.

Мотивация сотрудника — главный фактор при выборе областей компетенций для ИПР

При любом подходе к определению областей компетенций и любой стратегии развития персонала решающим фактором будет мотивация самого сотрудника. На разных этапах формирования ИПР в этот процесс включаются руководитель сотрудника, представитель HR-функции, внешний консультант или внутренний специалист по развитию, а также вышестоящее руководство компании. Конечный выбор компетенций и их согласование остаются за сотрудником: только в этом случае ИПР будет работать. Сотрудник должен понимать, зачем ему развивать или осваивать именно эти компетенции: изменение возможно только при сильной внутренней мотивации, поскольку развитие всегда вызывает дискомфорт. Сотрудник выполнит ИПР только в том случае, если угроза его невыполнения, т.е. угроза неразвития превысит дискомфорт от освоения нового.

В вопросе мотивации сотрудника к развитию важную роль могут сыграть результаты его оценки, причём особенно мотивирующим оказывается сравнение результатов оценки потенциала и навыков. Личностные опросники позволят сотруднику увидеть его области потенциала (к чему он склонен), а очная оценка (ассесмент-центр) поможет определить области, где у него недостаточно навыков: «У меня есть потенциал к этой деятельности, но я ещё не освоил её на уровне навыка: хочу это делать, но пока не могу».

Ещё один важный момент при выборе областей развития сотрудника: его непосредственный руководитель должен их согласовать и быть готовым к регулярной работе. Роль руководителя в работе над ИПР различается в зависимости от цели развития:

• Если сотрудник развивается для более успешного решения текущих задач, то от руководителя необходима регулярная обратная связь.
• Если сотрудник выполняет ИПР, чтобы подготовиться к новому функционалу, то руководителю важно подбирать для сотрудника такие задачи, которые позволят пробовать новое, ошибаться, учиться.

Во второй части статьи ответили на вопрос «как развивать?» — поделились факторами выбора развивающих действий для ИПР, рассказали о плюсах и минусах основных техник составления ИПР, раскрыли этапы работы над ИПР и дали рекомендации, которые помогут компаниям внедрить ИПР максимально эффективно.

Раз в месяц мы присылаем дайджест с HR-новостями, статьями и видео про управление персоналом. Подпишитесь, чтобы получать нашу рассылку.

Источник: formatta.ru

Как составить индивидуальный план развития?

Ниже я распишу для вас подробный алгоритм составления индивидуального плана развития (ИПР). Помните, что по этому алгоритму нужно проходить хотя бы раз в год, чтобы ИПР всегда оставался актуальным.

Итак, основные шаги создания индивидуального плана развития:

Кстати, ваши цели, ценности и приоритеты могут меняться несколько чаще, чем один раз в год. В таком случае рекомендую корректировать ИПР (например, раз в квартал). Для этого используется следующая схема. Давайте рассмотрим каждый этап более подробно.

Этап 1. Оценка и приоритезация компетенций.

Предлагаю начинать оценку своих компетенций по технологии «Колесо баланса». Как это лучше всего сделать?

1. Выберите компетенции, которые считаете необходимыми для достижения поставленных целей. Например, в табл. 9.2 приведены компетенции для руководителя.

Таблица 9.2. Компетенции, знания и навыки, личные особенности руководителя

2. Заполните «Колесо баланса» и внесите названия компетенций из п. 1, которые вы определили для развития. Пример см. на рис. 9.4.

Рис 9.4. Колесо баланса с заполненными компетенциями

1. Оцените от 1 до 10 баллов свою удовлетворенность проявлениями данных компетенций у вас в настоящий момент.
2. Обрисуйте полученные результаты. Получилось ли ровное колесо?
3. Найдите ОДНУ компетенцию, развитие которой приведет к увеличению общей эффективности, — поставьте на ней цифру 1.
4. Найдите ВТОРУЮ компетенцию, развитие которой приведет к увеличению общей эффективности, — поставьте на ней цифру 2.
5. Найдите ТРЕТЬЮ компетенцию, развитие которой приведет к увеличению общей эффективности, — поставьте на ней цифру 3.
6. В итоге вы получите три компетенции, которые необходимо развивать в первую очередь.

Кроме ИПР на год попробуйте составить личный финансовый план. Что это такое и пример такого плата можете прочитать по ССЫЛКЕ.

Заготовку Колеса баланса вы можете скачать по ССЫЛКЕ.

Видео о том, как использовать Колесо баланса:

Источник: ostanin.ru

Зачем нужен индивидуальный план развития, и как его составить за 7 шагов

Что такое ИПР? Как превратить план в работающий инструмент? Как он помогает достичь карьерных и личных целей? С чего начать, и как с ним работать?

Индивидуальный план развития (ИПР) – стратегия развития ключевых навыков и компетенций человека в профессиональной деятельности за определенный период времени. Он представляет собой план действий, в котором отражены основные цели, задачи, направления развития специалиста как в личностном, так и в профессиональном аспектах, а также конкретные шаги по их достижению за определенный период. Он собирает фокус, определяет вектор и помогает ответить на вопрос «что делать нужно, а что можно отложить».

Какие три ключевые вещи делают ИПР работающим инструментом

Все они лежат в плоскости наших фокусов. Два из них это понимание текущего положения дел и сформулированное желаемое состояние. Чем четче и конкретнее эти вещи будут определены, тем легче составлять план. Третий элемент в конструкции – мостик между двумя этими аспектами, фактически ничто иное, как переход из точки А в точку Б, где Б – это наш желаемый результат.

Допустим, если у вас в машине встроен даже самый лучший навигатор, а ваша машина собиралась на самом передовом заводе мира, то без информации о том, где вы сейчас и куда хотите попасть, ваш навигатор не построит оптимальный маршрут, а машина так и останется стоять на паркинге. Оставаться на том же месте в своем развитие точно не хотелось бы.

Чем полезен план личного развития

Одна из основных причин, почему важно иметь ИПР – это ясность.

Ваш собственный план — отличный способ держать вас в курсе того, где вы были, где находитесь и что еще требуется для достижения результата. Это документ или инструмент, на который можно ссылаться. Он позволит вам двигаться вперед и самое главное, в сложные периоды оценить какой уже путь проделан.

План может помочь и в случае, если ваш личный контекст или контекст бизнеса, в котором вы работаете, сильно изменился, это поможет не скатиться в реактивное реагирование на новые условия, а вовремя пересмотреть шаги, и наметить новую, более релевантную траекторию.

В рамках моего корпоративного роста индивидуальный план развития сыграл в один момент решающую роль. Суть в том, что в консалтинге, да и во многих других компаниях, есть такая культура постановки целей. Но, как правило, это касается только работы и не берется во внимание развитие личности как таковой. Однако, составляя планы развития в компании, я всегда прописывала как профессиональный вектор развития, так и то, что меня интересует как личности: как я могу развить это, как это повлияет на мою работу, и как моя профессиональная деятельность может мне в этом помочь.

Какой эффект это имело? Твоя команда и твой руководитель перестают взаимодействовать с тобой как со штатной единицей, а становятся активными участниками реализации плана, поскольку теперь речь идет не только о профессионале, но и о более целостной личности. Такая стратегия помогла мне продвинуться по карьерной лестнице в два раза быстрее, чем это обычно требовалось коллегам.

Идеально, чтобы индивидуальный план развития был у всех членов команды, в том числе у вашего руководителя – так как могут быть учтены ваши общие цели, с которыми сложно справиться в одиночку, но вполне возможно всей командой. Такой инструмент сплочает и позволяет получать дополнительную синергию от командной работы на долгосрочном горизонте.

Кто участвует в создании плана индивидуального развития

Вы – главный герой.

Хотя я уже отметила, что наличие планов развития во всей компании или команде – серьезное преимущество. Важно понимать, что это ваш план индивидуального развития, а не план развития вашей компании.

Здесь должно быть отражено все, что касается вас самих, вашей работы, ваших амбиций. Много организаций и руководителей применяют этот инструмент как возможность убедить людей делать то, что они хотят. Но, вместе с тем, такая директивность разрушает положительные эффекты инструмента. Нужно учитывать, что в конечном счете – это то, куда вы придете, а не ваш начальник. Проанализируйте все, что имеет отношение к вашей профессиональной деятельности, честно ответьте на четыре вопроса:

1. Приносит ли работа моральное и материальное удовлетворение, или же является источником стресса и эмоционального выгорания?
2. Есть ли возможность совмещать работу и личную жизнь, или же профессиональная деятельность съедает все рабочее и нерабочее время?
3. Устраивают ли отношения с начальством и коллегами, или же начальник тиран, а сотрудники стремятся «подставить» при любом удобном случае?
4. Есть ли желание развиваться в данной области в ближайшие пять лет, или максимальный рост можно получить в течение года и оставаться на этом же уровне?

Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», пересмотрите свои взгляды на профессию или рабочее место. Ваши ответы покажут уровень мотивации для профессионального роста.

7 шагов: от создания плана до работы с ним

Наверняка эти шаги покажутся вам знакомыми, но вся суть заключается в деталях.

1. Сформулируйте свою цель или направление: знайте, куда вы идете

Классификация целей примерно следующая:

• Вертикальный рост: построить карьеру в компании, дойдя до руководящей должности.
• Горизонтальный рост: углубить знания и отточить навыки, стать профессионалом в своей сфере.
• Расширить круг своих полномочий: взять на себя дополнительные обязанности без продвижения по карьерной лестнице.

2. Определите фокусы развития: над чем мне нужно будет поработать

Выделите свои сильные и слабые стороны, составьте список ключевых soft skills – «мягких навыков» и hard skills – «жестких навыков». Определите, какие из них приоритетнее в вашем конкретном случае, а также последовательность их формирования. Если вы хотите стать управленцем любого уровня, развитие soft skills поможет достигнуть этой цели, поскольку успешность человека, по данным исследования Гарвардского университета, на 85% определяется наличием так называемых «мягких навыков».

Я наблюдаю, что большинство руководителей сфокусированы на развитии жестких навыков, потому что так принято в их компаниях. Но в какой-то момент времени этих навыков становится недостаточно. Часто слышу фразы о том, что «прошел обучение, закончил курс в бизнес-школе, но не могу выстроить диалог со своим контрагентом или руководителем, чтобы защитить бюджет на следующий год».

По факту руководитель достигает плато в своем росте, концентрируясь только на твердых навыках, в то время как настоящий рост для таких профессионалов начинается тогда, когда начинается работа со своим мышлением и над мягкими навыками.

3. Определите возможности закрытия «пробелов»: обучение, практикумы, консультации

Здесь может быть все, что позволит вам улучшить навыки в той или иной области. Курсы повышения квалификации, стажировки, обучение в учебных заведениях, онлайн-курсы, обучение на рабочем месте помогут сформировать необходимые hard skills. Мягкие навыки можно приобрести посредством групповых и индивидуальных тренингов, работы с коучем. Коуч поможет раскрыть индивидуальные потребности, личные запросы, в процессе самоанализа увидеть эффективные пути достижения целей.

4. Сформулируйте план действий: декомпозируйте весь свой путь на задачи и поставьте критерии успешности их выполнения

Сопоставьте задачу с приобретаемым навыком, пропишите нужный вам результат и определите условия, при которых результат будет считаться успешным. Например, вы хотите построить карьеру юриста в крупной компании. Для этого нужно в совершенстве владеть английским языком.

Цель: построение карьеры от помощника до юриста. Задача и навык здесь совпадают: усовершенствовать владение английским языком. Критерием успешности вы можете выбрать прохождение языкового экзамена. Результатом может являться расширение полномочий – работа с документацией на английском языке.

5. Беритесь за работу: действуйте в соответствии с намеченным планом, выполняя одну задачу за другой

Обозначьте сроки реализации цели и каждого шага в отдельности. При планировании учитывайте временные, материальные и физические ресурсы. Именно времени зачастую не хватает для выстраивания новых навыков, поэтому распределите этот ресурс грамотно. Пропишите в какие дни недели, сколько часов вы будете уделять на формирование нужных компетенций.

6. Зафиксируйте результаты: отметьте собственный прогресс, успехи и сделайте выводы

Возьмите в привычку сравнивать настоящее положение с исходной точкой. Фиксируйте изменения, определите для себя награду за каждое достижение. Этим вы поддержите свою мотивацию на высоком уровне.

7. Оценивайте и отслеживайте: регулярно пересматривайте свой план, чтобы откалибровать его в соответствии с новыми реалиями

В процессе воплощения ИПР в жизнь непременно возникнут вопросы, всплывут направления, которые не были учтены. Этот процесс должен стать постоянным и цикличным, только так, можно достичь действительно выдающихся результатов.

Часто встречаю инициативных мидл и топ-менеджеров компаний, озадаченных составлением своего ИПР. Порой они даже охотно берутся за процесс его создания, но нельзя забывать, что это не отчет.

Идеально, если такой план у вас будет как на долгосрочную, так и на среднесрочную перспективу. С одной стороны – снимет излишнюю важность плана для вас, с другой – позволит реализовать все задуманное, даже если для этого потребуется чуть больше года. Помните, как говорил Билл Гейтс: «Большинство людей переоценивают то, что они могут сделать за год, и недооценивают то, что они могут сделать за десять лет». Вера с себя, в свои силы и свою команду также будет не лишней при создании ИПР.

Источник: www.e-xecutive.ru