Как составить программу развития сотрудников

В том или ином виде планы развития есть в любой организации, ведь это эффективный инструмент для развития и мотивации сотрудников. При этом в ИПР может варьироваться детализация, обязательность, вовлеченность руководителя в процесс составления плана и другие параметры .

Ниже мы обозначим ключевые этапы составления ИПР, и, главное, вопросы, которые помогут «настроить» подготовку и реализацию плана под свою компанию. Эта тема будет полезна менеджерам обучения, но может быть интересна и самим сотрудникам, для кого этот план составляется.

Приведенные этапы и вопросы можно легко переложить и на внекорпоративный контекст: они помогут любому человеку, который хочет системно подойти к своему обучению и развитию.

Что для вас идеальный ИПР?

Начнем с конца и визуализируем: что такое идеальный план развития сотрудника в вашей организации? Как минимум, это удобно оформленный документ, который позволит:

Индивидуальный план развития сотрудников: необходимый документ или лишняя бюрократия? | Hurma

• сотруднику — понять, что, как и когда ему рекомендуется изучать и применять в работе, чтобы достичь бизнес-целей в обозначенный период;
• организатору обучения (T
• руководителю — контролировать и помогать сотруднику в процессе обучения, видеть объем нагрузки и необходимых ресурсов по обучению.

Значит, этот документ должен быть одновременно быть в доступе у всех заинтересованных сторон с возможностью редактирования . Чаще всего это табличка Excel, но есть и более удобные способы — к примеру, в для автоматизации обучения K-AMPUS есть раздел «Учебный план», в котором отображаются все материалы, задачи, стоимость программ, дедлайны по обучению на ближайшие месяцы.

Важно, что ИПР — это не только про формальное обучение (тренинги, воркшопы и т.д.), то есть не только «мероприятия». Процесс обучения и развития стоит воспринимать шире, а значит расширять набор инструментов и форматов. Включайте в ИПР также развивающие рабочие задачи и участие в новых проектах, стажировки, наставничество — это позволит сделать обучение более органичным и встроенным в повседневную жизнь сотрудника, чтобы оно не воспринималось как нечто дополнительное и обременительное.

Что нужно, чтобы составить такой план?

Определить цели бизнеса . Любые планы развития должны быть согласованными с компании. Важно, чтобы они доносились до сотрудников, обсуждались с ними — это повысит вовлеченность и заинтересованность сотрудника в собственном развитии.

Как обучать новых сотрудников? / 4 шага в создании системы обучения сотрудников

Сформулировать, какими компетенциями и на каком уровне должны обладать сотрудники для достижения бизнес-целей : это может быть зафиксировано в модели компетенций, планах департамента/отдела, или же согласовываться отдельно с руководителем. Для каждой роли и должности необходимо понимание желаемого уровня компетенций, описанное через поведенческие индикаторы, навыки и знания.

Провести диагностику текущего уровня компетенций . Можно самостоятельно оценить свои компетенции и согласовать их с руководителем, или можно использовать набор высоковалидных инструментов оценки, включая тестирования, ассессменты, оценку 360, коучинг и так далее. Более точная оценка поможет подобрать наилучшую стратегию обучения.

Определить точки роста . Как правило, точка роста лежит в разрыве между желаемым и текущим уровнем компетенций: сотрудника нужно «дотянуть» до нужного уровня, чтобы он работал эффективнее. Однако важно понимать, что если разрыв слишком сильный, это может быть индикатором того, что сотрудник находится не на своем месте. Согласно некоторым исследованиям при построении плана развития стоит сосредоточиться не на слабых сторонах, где больше всего разрыв с желаемым уровнем компетенций, а, наоборот, на сильных, и развивать именно их.

Определить, стратегию обучения и развития . После определения точек роста, выберите наиболее подходящий способ развития:

• выбор активности : изучение программы / книги / другого материала; развивающая рабочая задача / участие в проекте; наставничество, баддинг, менторинг;
• выбор форматов : при наличии альтернатив определить наиболее подходящие сотруднику (на основе собственного опыта и/или тестирований);
• определение критериев успеха : что и как сотрудник будет делать после обучения, кто и как это проверит;
• определение поддерживающих активностей : регулярные встречи с руководителем, коучем, группы с коллегами, мини-отчеты и выступления по теме обучения, промежуточные поощрения и бонусы;
• определение сроков : с учетом пост-активностей, например, встречи с руководителем по итогам какого-то обучения.

Важно помнить, что недостаточная эффективность сотрудника в выполнении задач связана со многими факторами, и обучение, особенно формальное, не всегда является решением. Проблемы с управлением, коммуникацией среди коллег, неэффективная организационная структура — возможно, именно в этих областях лежит ответ.

Определить, как будет обеспечиваться перенос на практику , это один из самых важных пунктов. Пройти курс или прочитать книгу мало — нужно помочь сотруднику перенести эти знания и навыки в практику.

В книге «Шесть дисциплин прорывного обучения» авторы говорят о создании «климата переноса» . На этот климат влияет:

• способность сотрудника применить новые навыки и знания (наличие времени, энергии, пространства; дизайн обучающих программ был заточен под практику; контент был релевантным);
• мотивация применять их (вера, что применение новых навыков поднимет результативность и она будет признана и вознаграждена);
• среда (обратная связь, коучинг, поддержка от руководителя и коллег, есть ли положительные последствия применения новых навыков).

Таким образом, в ИПР стоит продумать, что и как поможет сотруднику перенести знания в практику, а что ему может помешать .

Авторы книги также подчеркивают особенную роль руководства в создании климата переноса. Надо стремиться к тому, чтобы руководитель хотя бы не обесценивал опыт обучения, а еще лучше — поощрял его. Разработка плана развития совместно с руководителем так, чтобы ему была очевидна связка с — уже частичная гарантия поддержки на более поздних этапах составления и реализации ИПР.

Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.

Источник: theoryandpractice.ru

План развития сотрудника

Управление развитием персонала до сих пор остаётся больной темой для HR-специалистов. Как составлять план развития сотрудника? Что включать в индивидуальный план развития сотрудника (ИПР)? Нужно ли продолжать обучать и тестировать сотрудника после испытательного срока? А что делать с адаптацией и обучением персонала при переходе на новую должность?

Эти и другие вопросы развития персонала разные компании решают по-разному.

Планирование развития персонала

Индивидуальный план развития сотрудника — кроссфункциональный инструмент, который нужен всем, поэтому когда я говорю «сотрудник», я подразумеваю и новый, и уже работающий сотрудник.

На любом этапе развития и адаптации персонала ИПР — это один из основных инструментов для адаптации нового сотрудника. Когда работающий сотрудник переходит на новую должность и

• перемещается по вертикали (развивается, переходит на управленческие уровни в организации),
• по горизонтали (меняет специальность и переходит из одной функции в другую)
• или даже по диагонали,

он по сути идёт по новому пути и получает новые знания. В этом случае мы можем сказать, что имеем дело с новым сотрудником.

Индивидуальный план развития очень нужен и при онбординге. Помимо очевидных причин, после испытательного срока ИПР можно использовать как юридический документ. Для этого подписанный новым сотрудником и его руководителем индивидуальный план развития до вступления должность отправляют HR-специалистам.

Сотрудник на испытательном сроке и после него

Часто бывает, что организация нацелена на вход, на приём и адаптацию новых сотрудников, их удержание. После прохождения испытательного, а тем более через год, ресурсов на развитие персонала не хватает: сотрудник свой, зачем им заниматься. Так, сотрудник, приходя на новое место, вынужден сам встраиваться, обучаться, развиваться, находить какие-то источники.

Следующая серьезная проблема — развитие сотрудника при переходе с уровня специалист на управленческий уровень, на первый уровень руководителя. Часто руководитель становится руководителем уже после того, как его назначили. Это самый яркий пример отсутствия систематизированной работы с развитием персонала, поэтому давайте обратимся к этому сценарию.

Если сотрудник сам не разберётся, мы теряем хорошего специалиста и не получаем хорошего руководителя. В итоге сотрудник вынужден покинуть компанию, потому что на понижение он уже не согласен. Очевидно, возврат к старой должности не очень хорошо выглядит для карьеры и развития. В этой компании у него фактически карьера завершена. Со всех сторон получаем негатив.

Причина — отсутствие подготовки людей к переходу от одной функции к другой, с одного управленческого уровня на другой.

Индивидуальный план развития: до или после перехода на должность?

При чём тут индивидуальный план развития? Хороший ИПР включает в себя и обучающий этап, и выполнение рабочих задач, и тестирование человека на способность решения новых задач. Есть до сих пор споры, вставлять ИПР до перехода на должность или после. Я считаю более гуманным и целесообразным включать ИПР до назначения на новую должность. Как и с новичками, есть испытательный срок.

Другой вопрос, что испытательный срок закреплён трудовым законодательством, а при переходе работающих сотрудников внутри компании могут быть внутренние соглашения и нормативы.

Когда человек претендует на новую должность, в плане развития персонала будет подготовка и проверка сотрудника (способен ли, может ли). Это проверка не только по функциональным знаниям, но и по ценностным вещам. Сотрудник может идеально знать, как работать в Excel и выполнять рабочие задачи, но не подходить в поведенческом и управленческом планах.

План развития персонала. Цели, задачи, участники

Надеюсь, важность и критичность вопроса внедрения ИПР я обосновала. Поехали дальше. Понять участников проектов и грамотно распределить роли, а значит, ответственность, — первостепенная задача при составлении ИПР. Для начала нужно сформулировать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы цели подключения ИПР? Когда это необходимо сделать и почему?
2. Что включает в себя ИПР, какие инструменты можно использовать?
3. Надо ли подключать ИПР всем сотрудникам? Нужно ли это делать массово и какие процессы обязательно включить?
4. Если история с массовыми специальностями, нужно решить и вопрос автоматизации.

Если на эти блоки вопросов ответы найдены, нужно перейти к конкретике.

• Кто методолог и эксперты.
• Кто пользуется ИПР.
• Целевая аудитория продукта.
• Кто контролирует ИПР.
• Кто сопровождает, обновляет ИПР и его процедуры.
• Кто занимается пиаром. Внутренние коммуникации: кто будет объяснять, что такое ИПР и зачем он нужен.

Индивидуальный план развития. Варианты

Есть как минимум три варианта индивидуального плана развития сотрудника.

1. Типовой ИПР
   Это зафиксированный, жёсткий план под функции, например, продажи. Подходит для специальностей, где, грубо говоря, гайку сделал — молодец.
2. Редактируемый ИПР
   Задачи сотрудника могут корректироваться в процессе профессионального развития сотрудника.
3. Гибкая система
   Данный вариант характерен для управленческих уровней. Каждый раз ИПР строится заново, и нет жёстких пойнтов. В системе есть канва (куда относится руководитель и подчинённый, возможность создать задачу) и правила заполнения.

В случае с творческими профессиями — программисты, дизайнеры, разработчики продуктов — регламентировать работу сложно. «Зацементировать» задачи, кроме владения информацией о компании и её ценностях, не получится.

Решение: сделать перечень обязательных регламентируемых задач, где есть измерители и конкретные сроки. Часть задач обсуждать с руководителем сотрудника, вносить в систему и проверять после испытательного срока.

Индивидуальный план развития. Рисовать от руки или автоматизировать?

Существует два подхода:

1. Кустарный
   Простой план в Excel или даже на бумаге от руки, который руководители вместе с сотрудником формируют на входе и куда включают всё от списка курсов до задач. Первый ИПР, который я видела в своей жизни, – это документ Word, который распечатали и в котором были указаны пункты для выполнения за испытательный срок. Указывалась задача, какой результат мы хотим и сроки. Лист мы подписывали, скан отправлялся в отдел кадров. В конце испытательного срока руководитель ставил пометки выполнено или нет, удовлетворительно или нет. Это своеобразный инструмент подстраховки для работодателя.
2. Автоматизированный
   На другом конце ИПР — это полная автоматизированная система, где у каждой функции, должности сотрудников компании указан перечень типовых задач и курсов, которые он должен пройти. Такой индивидуальный план развития выполнен полностью в электронном формате и назначается сотруднику. К ИПР имеют доступ руководитель, сотрудник, наставник (или человек, который курирует). В итоге это целая система согласований, где и сотрудник может внести какие-то задачи, где есть календарный план. Каждый шаг курируется, выдаётся обратная связь, то есть это не просто листочек со списком задач, которые потом проверяются выполнил/не выполнил, а целая система. На таком плане развития строится сам процесс адаптации.

Адаптация сотрудников в больших количествах

Для кого актуально использовать второй путь? Сейчас у нас есть мобильные инструменты, например «Эквио», но в целом не каждая компания может себе позволить внедрение автоматизированной системы.

Если компания крупная и стабильная на рынке, не малый и не микробизнес, как только в компании появляется HR и задача развития сотрудников, тут же встает задача онбординга и адаптации персонала, а через полгода-год — вопрос формирования плана развития. Это разумно и удобно: не на коленке делать, а выстроить систему, которая высвободит ресурс. Когда приём не трех человек в год, а сотни и тысячи, неразумно каждый раз работать с каждым конкретным сотрудником. Типовой индивидуальный план развития для продавцов, складских рабочих, курьеров – для массовых позиций – становится палочкой-выручалочкой. И это уже норма, мне кажется, для компаний от ста человек.

Автоматизировать развитие сотрудников — легко!

Покажите как

Формирование плана развития. Содержание

Традиционно считается, что развитие сотрудников, адаптация, сопровождение, – это HR-функция. При этом я учла бы тот факт, что львиная доля ИПР – это знания и необходимые навыки сотрудника по своей специальности, которые надо либо проверить, либо приобрести за какой-то период. Что он должен делать, зачем и с кем взаимодействовать — информация, которая есть в ИПР.

В каждом ИПР, неважно, для новых или переходящих на новую позицию сотрудников, должно быть три блока:

1. Целеполагание и понимание значения, мотивация. Зачем эта функция, должность, куда сотрудник переходит или на которую претендует, в чем её важность, его место в организации.
2. Сама функция, должностная инструкция. Что конкретно он должен знать, уметь делать, каким образом.
3. Образ сотрудника, насколько он подходит для позиции в поведенческом плане. Взаимодействие и ценности. Коммуникации и soft skills. С кем и как он должен взаимодействовать.

Пример индивидуального блока развития

Давайте я на примерах объясню, как работают эти три блока «начинки» индивидуального блока развития.

Продавец, у которого 90% коммуникации, и тестировщик, который работает с программами, – это разные уровни взаимодействия и разные поведенческие компетенции, которые у продавца обязательно нужно проверять, а у тестировщика – нет. Тестировщик – это функции, практические знания. Продавцу же мало знать практику, работать с ПО – нужно уметь свободно и открыто общаться с людьми. По второму блоку человек проходит, а по третьему – не проходит.

Пример из практики

В представлении обывателей юристы – это закрытые, сложные в общении люди, которые говорят по букве закона и статьями. Работая в компании «Европлан», я должна была адаптировать развитие и обучение персонала под разных юристов. Выяснилось, что и юристы бывают разные. Есть те, кто заполняет бумаги, кадровики, например.

Они должны заполнить договоры, соглашения, справки для своих клиентов. Если же юрист ходит в суд и должен отстаивать интересы компании, он должен быть харизматичным, интересным, уметь нравиться, завоевывать симпатию судьи, присяжных, быть хорошим переговорщиком. Уже на этом уровне мы видим разные личностные компетенции, которые без понимания самой функции HR-сотрудник не может назвать.

В поведенческом плане важно, делать ли работу в одиночку или в команде. Часто бывает так, что сотрудник — прекрасный специалист, прекрасно коммуницирует со всеми, но работает один. А если это проектная деятельность, сотруднику нужно уметь договариваться, искать компромиссы, в чём-то уступать. Если мы не вводим в ИПР ценностные и поведенческие проверки, на выходе будет провал. Не командный игрок не сможет работать, хотя он отличный специалист.

Управление развитием персонала. HR или бизнес?

Возвращаемся к бесконечно сложному вопросу наполнения блоков ИПР. Я считаю, что неразумно полностью отдавать наполнение плана развития на откуп HR-специалистам. Добавлю к уже озвученным ещё аргументов.

• Ценностные вещи, знания о миссии и стратегии компании составляют не более 10% от всего ИПР. Информация о самой функции – это 90% индивидуального плана развития, из которых 70% – это навыки, сами знания, процессы, инструменты, а 20% – поведенческие вещи, за которые может отвечать эксперт по коммуникациям, если он существует, либо HR. Основной фокус наводит владелец функции. Только бизнес и производство могут сказать, какие личностные характеристики важны для выполнения задач. Никакой психолог и HR не может сказать, каким должен быть тот или иной специалист.
• В крупной компании по моему опыту 180-200 функций, а в каждой функции еще много подфункций. Юридический отдел – это функция, но в нем может быть 10 подфункций, которые заметно отличаются друг от друга. Разобраться HR-специалисту по всех этих функциях невозможно.

Методология обучения

HR-менеджер или сотрудник, который занимается обучением и развитием персонала, должен отвечать за методологию индивидуального плана развития, выстраивать его структуру, указывать периоды, соотношение блоков, как правильно упаковать информацию.

HR-специалист должен помочь бизнес-экспертам самостоятельно заполнять индивидуальный план развития персонала. Так, HR создаёт канву и правила заполнения. Давайте приведу пример с вышиванием крестиком: есть канва, рисунок, нитки и иголка. HR-отдел показывает, как делать стежки, при этом достаточно 1-3 стежков, чтобы коллеги смогли повторить и продолжить. Дальше работа HR-специалиста – проверить структуру и логику заполнения.

Индивидуальный план развития. Типичные ошибки

Не в каждой компании HR и обучение соединяют, но допустим, функция обучения включена в HR. Какие типичные ошибки HR-специалистов встречаются на практике?

1. Берут на себя роль держателя и создателя ИПР и стараются всё делать руками. Происходит это, когда нет методики: мне проще самому. Не видят канвы, стежков.
   Понимаешь принцип заполнения ИПР и можешь объяснить другому – это уже уровень владения методологией и возможность масштабировать план развития персонала. Тогда HR-специалисту не надо много ресурсов для выстраивания системы обучения и адаптация персонала.
2. Не объясняют, зачем нужен индивидуальный план развития, для кого он и что даст сотрудникам.
   Такая ситуация характерна для сценария, когда HR-специалист получил задачу внедрения ИПР от бизнеса, но не знает, зачем ему эту задачу поручили. Он видит атрибутику индивидуального плана развития (некая табличка с должностью), но не понимает методику и влияние результатов обучения на бизнес.
3. Не проводят фокус-группы
   А фокус-группа обязательна, и входить в неё должны HR-сотрудники, представители ключевых функций (из тех, кто будет использовать ИПР) и кто-нибудь из руководства. Если компания большая, больше 5 тыс. чел, то нужно привлечь хотя бы руководителей филиалов или крупных департаментов.

Как видите, перед внедрением индивидуального плана развития HR-специалисту нужно проделать серьёзную работу: овладеть методологией, разобраться в нюансах, ответить себе и коллегам, зачем нужен ИПР и как он будет функционировать, увлечь коллег идеей участия в проекте. Точно, что такие инвестиции времени и сил окупаются: с налаженной системой развитие персонала проходит гладко и эффективно.

Источник: e-queo.com

План персонального развития: HR-инструмент, который стоит использовать самостоятельно

Многие компании составляют для своих сотрудников планы персонального развития, которые включают в себя цели по прокачке определенных навыков, получению новых знаний и компетенций. В особо продвинутые версии могут так же входить планы по развитию личных качеств.

Иногда сотрудники не догадываются о существовании таких планов, в других случаях – принимают активное участие в их составлении и реализации: сами подбирают курсы, отслеживают прогресс и т.д. Эффективность воплощения плана зависит от компании и от того, как план составляется «для галочки» или «на результат».

Хорошо составленный план персонального развития (известный так же под названиями «индивидуальный план развития» или «личный план развития сотрудника») гарантирует, что ваше профессиональное развитие будет под контролем: благодаря плану оно имеет четкое направление, цели и задачи. Если на работе такого плана нет, его вполне можно составить самостоятельно, расширив и дополнив другими сферами жизни.

Как использовать план персонального развития в жизни?

Каждый человек, увлеченный саморазвитием, рано или поздно сталкивается с тем, что направлений развития слишком много, и за ними теряется общая картина. Даже те, кто привык к планированию и регулярно делает списки на год, месяц, неделю и день, порой теряются и не могут понять, куда именно идут. Или заполняют ежедневник только текущими задачами, забывая работать на перспективу.

Тут на помощь может прийти персональный план развития, который отвечает на следующие вопросы:

1. Какой жизнью я хочу жить?
2. Каким человеком собираюсь стать?
3. Какие навыки мне для этого нужны?
4. Каких знаний мне не хватает?
5. Какие краткосрочные и долгосрочные цели я должен поставить для достижения желаемого?
6. Что мне нужно начать делать, а что – прекратить?
7. Какие конкретные шаги я должен принимать?
8. Какие качества мне нужно в себе искоренить, а какие – приобрести?
9. Какие препятствия я могу встретить и как буду их преодолевать?

Готовый план, который вы всегда держите под рукой, поможет вам видеть общую картину и всегда помнить, куда и зачем вы двигаетесь. Естественно, план будет поддаваться корректировке, ведь обстоятельства поменяются, ваши мысли, приоритеты и желания – тоже. Но само наличие плана уже существенно облегчит движение к вашим целям.

Как составить план персонального развития?

Давайте пошагово разберем, как разработать собственный план и каким образом адаптировать его под свои потребности и возможности.

Шаг 1. Оценка нынешнего положения дел

Ни один план не может существовать без отправной точки. Именно ее нам надо определить в первую очередь. Сделать это не так просто, потому что большинство из нас склонны переоценивать или недооценивать собственные достижения, способности и возможности. Так что вам может понадобиться сторонняя помощь.

Итак, на какие вопросы надо ответить на этом этапе:

1. Насколько я доволен своей жизнью сейчас?
2. Какие сферы жизни у меня в порядке, а какие следует развить?
3. Что я делаю хорошо, а над чем еще нужно работать?
4. Какие полезные навыки и привычки у меня есть?
5. Каких навыков, привычек и знаний мне не хватает?
6. В каких случаях я чаще всего срываюсь, отвлекаюсь или бросаю дело?
7. Каково состояние моих ресурсов?

Шаг 2. Определение глобальных целей

На втором этапе нужно понять, чего именно вы хотите достичь. Это можно сделать в нескольких форматах.

Формат 1. Идеальная жизнь

Любой степени подробности описание вашей идеальной жизни. В таком формате можно вытащить свои истинные желания, не задумываясь о степени их реализуемости. Только очень важно контролировать процесс и спрашивать себя, что именно вы описываете: ту жизнь, которую просит ваша душа, или глянцевую картинку из чужого инстаграма?

Формат 2. Долгосрочные цели.

Более конкретный подход, оформляется в виде списка конкретных долгосрочных целей по каждой сфере вашей жизни.

Формат 3. «Каким человеком я хочу стать?»

Здесь мы говорим не о работе, не о достижениях, а о привычках, навыках и личных качествах. Что вы хотите уметь? В чем хотели бы разбираться? Как строить отношения с окружающими? Как реагировать на стресс?

Вы можете выбрать один из трех, все три или любой другой формат. Главное – выйти с этого этапа с четким пониманием, куда именно вы хотите двигаться.

Шаг 3. Определение конкретных целей и шагов

Если в предыдущем пункте мы ответили на вопрос «куда», то теперь пора разобраться, «как». Из этого раздела мы должны выйти с четырьмя готовыми списками:

1. Цели по методу SMART
2. Привычки, от которых нужно отказаться, и привычки, которые нужно себе привить.
3. Навыки, которые нужно освоить.
4. Обучение, которое нужно пройти.

Шаг 4. Приоритеты и расписание

Отлично, у вас готовы впечатляющие списки. Возможно, вы смотрите на них и думаете, что вам не хватит жизни, чтобы все освоить. И все такое заманчивое, что хочется взяться за реализацию прямо сейчас. Но, если вы составили действительно комплексный план, это слишком много, чтобы взяться сразу.

Придется расставлять приоритеты, проставлять сроки и очередность воплощения. Переносить всю эту красоту в цели на SmartProgress и в ежедневник.

Шаг 5. Конкретные действия