В статье рассмотрено место системы обучения персонала в развитии персонала предприятия в условиях экономических изменений в стране. Предложена схема построения системы обучения персонала и описаны результаты ее внедрения на базе исследования. Обоснована целесообразность ее применения и представлены предложения по оценке эффективности обучения персонала.
The article examines the place of training system in personnel development in terms of economical changes in the country. There is offered a sheme of a training system construction. As well as we consider its use on the base of a special enterprise. The article proves advisability of this scheme use and presents offers regarding estimation of personnel training system efficiency.
Ключевые слова: развитие персонала, обучение персонала, виды и формы обучения персонала, бизнес-процесс обучения персонала, эффективность обучения.
База исследования – управляющая компания (объединение промышленных предприятий), г. Донецка, Украина.
Обучение на рабочем месте.
В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Целью развития персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала, повышение профессионального мастерства работников, формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом.
На нашем предприятии с ухудшением ситуации в стране возник вопрос о построении именно системы развития персонала, так как до этого большая часть направлений развития персонала велись бессистемно: обучение, оценка и даже планирование карьеры проводились эпизодически для конкретных работников. Однако с сокращением возможностей финансирования развития эффективность этих мероприятий вышла на первый план, а оказалась невозможной без четкой «вырисовки» бизнес-процессов и построения комплексной системы развития персонала.
При изучении вопроса развития персонала предприятия во множестве современных источников информации можно растеряться. Авторы и даже школы управления в это слово вкладывают различные значения и подразумевают неоднозначный перечень подсистем, входящих в систему развития персонала [1, 2, 3]. На основании обобщения теоретических исследований отечественных и зарубежных исследователей, опыта ведущих специалистов в области развития персонала и бизнес-процессов нашего предприятия была представлена взаимосвязь развития персонала с другими направлениями работы с персоналом (как показано на рис. 1.).
Организация стажировки на рабочем месте в соответствии с порядком обучения 2464
Стратегия развития персонала основывается на стратегии развития предприятия. Исходя из этого стратегическое управление развитием персонала осуществляет руководитель предприятия, а за разработку политики и тактики развития персонала, а также за воплощение их в жизнь отвечает руководитель службы управления персоналом. Исследуя данный вопрос, можно встретить довольно много значений, которые вкладываются в термин «развитие персонала» [1, 4]. С целью устранения неоднозначности под развитием персонала здесь будет пониматься комплекс мероприятий, охватывающих вопросы:
- профессиональной адаптации;
- оценки кандидатов на вакантную должность;
- текущей периодической оценки персонала;
- внутренней сертификации;
- планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
- работы с кадровым резервом;
- вопросы организации изобретательской и рационализаторской деятельности на предприятии.
Каждое из указанных направлений заслуживает подробного рассмотрения и изучения. Первоначально на нашем предприятии была построена система оценки персонала, которая уже была рассмотрена в публикациях [5]. Следующей составляющей в построении комплексной системы развития персонала стало построение системы обучения персонала на предприятии.
В современной литературе по управлению персоналом много внимания уделяется различным формам и видам обучения, их эффективности, особенностям взаимодействия провайдеров и заказчиков обучения. Однако судя по количеству вопросов на эту тему на различных HR – форумах, множество аспектов остается еще не выясненными. Достаточно редко представлены конкретные примеры построения системы обучения с подробным анализом роли каждого из участников обучения в этом процессе.
Цель данной статьи – раскрыть суть, принципы и этапы построения системы обучения персоналом одной из важнейших составляющих системы развития персонала, дать практические рекомендации и рассмотреть на примере их внедрения.
В рамках нашего предприятия был проведен анализ организационных потребностей, в результате которого было выяснено, что система обучения персонала должна быть направлена на решение следующих основных задач:
- подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;
- систематическое обновление знаний работников;
- повышение профессиональной культуры персонала;
- подготовка сотрудников к карьерному росту.
На предприятии с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение персонала, были разработаны все локальные нормативные документы (Положение об обучении персонала, приказ о его утверждении, планы и программы обучения и т.п.). В положении четко прописаны цели, задачи и направления развития персонала, основные виды обучения, использующиеся на предприятии, порядок взаимодействия структурных подразделений, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала.
Важным аспектом в процессе обучения персонала является определение основных его участников. Для построения конкретной системы обучения персонала было принято ниже следующее определение.
Участником процесса обучения персонала является лицо или организованная группа лиц, которые оказывают непосредственное влияние на процесс обучения персонала и отсутствие которых делает невозможным его проведение. С учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники разделены по ниже указанным категориям:
- Руководитель предприятия – это человек из администрации предприятия, который наделен полномочиями утверждать планы и бюджет обучения, имеет информацию о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.
- Руководитель структурного подразделения – это непосредственный начальник сотрудника, который в первую очередь определяет потребность в обучении и организовывает для этого необходимые мероприятия.
- Служба управления персоналом – группа сотрудников, в обязанности которых входит составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов. После согласования всех возникающих вопросов, служба управления персоналом делегирует непосредственным исполнителям часть полномочий и информации для проведения и обучения персонала.
- Исполнитель – лицо (организованная группа лиц), которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы).
- Обучаемый – сотрудник (группа сотрудников) предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации.
Для обучения персонала на предприятии могут использоваться различные виды и формы, обучения. Прежде чем приниматься за обучение сотрудников, нужно определиться, какие формы и виды обучения будут использоваться на конкретном предприятии. Выбранные нами представлены в табл.1 и 2. При необходимости использования других видов и форм обучения персонала рассматривается возможность и целесообразность их применения.
Таблица 1. Виды обучения персонала
Классификационный признак
Виды обучения в соответствии с классификационным признаком
В зависимости от участников процесса обучения:
- внутреннее – готовится и проводится работниками предприятия;
- внешнее – готовится и проводится с привлечением внешних специалистов;
- самообучение – готовится и проводится работником самостоятельно.
В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии:
- с отрывом от производства – во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей;
- без отрыва от производства – во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей.
В зависимости от целевого назначения:
- первичная подготовка – обучение работника без образования в первый раз;
- переподготовка – обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии);
- повышение квалификации – получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности;
- адаптационное обучение – обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии.
В зависимости от времени обучения:
- краткосрочное – обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов;
- среднесрочное – обучение в течении не более 6 месяцев;
- долгосрочное – обучение более 6 месяцев.
В зависимости от количестваобучаемых:
Таблица 2. Формы обучения персонала на предприятии
Название формы обучения персонала
Краткая расшифровка
Лекция (презентация)
пассивная форма обучения, которая используется для изложения теоретических, методических знаний и обучения применению полученной информации в практической деятельности. В этом процессе в качестве лекторов выступают руководители и квалифицированные специалисты предприятия или внешние лекторы
Семинары, конференции
активные формы обучения, участие в которых развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
Тренинг
это активная форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыков
Деловые игры
обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, в которых обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Эта форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности обучаемых сотрудников
Самообучение
индивидуальная, самостоятельная форма обучения
Стажировка
это форма обучения, при которой сотрудник предприятия направляется для обмена опытом в другую организацию. Планирование и применение стажировок, как формы развития персонала и формирования кадрового резерва, предусматривается в работе с кадровым резервом
Программыобучения МВА (Master of Business Administration)
специализированные долгосрочные программы подготовки специалистов. Основной целью МВА является подготовка профессиональных руководителей с глубокими знаниями в области менеджмента и бизнеса для практической деятельности на предприятии
Обучение для получения квалификации бакалавра, специалиста, магистра
Обучение по долгосрочным академическим программам высших учебных заведений
Учебные курсы
обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров
Интерактивное обучение
это обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника)
Дистанционное обучение
это обучение на расстоянии без непосредственного контакта
индивидуальная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы на предприятии
обучение в период испытательного срока, подробно рассмотрено в положении об адаптации персонала
обучение, которое сочетает в себе несколько видов, рассмотренных выше
Четкое определение участников процесса обучения персонала, его основных форм и видов очень важно для однозначного понимания терминов работниками предприятия. Не все сотрудники владеют терминологией hr-ов, а обучать необходимо всех. Поэтому уточнение смысла, вкладываемого во все понятия, предполагаемые к употреблению и связанные с обучением персонала, является первым необходимым шагом в формировании системы обучения персонала. Это значительно облегчает общение, понимание, помогает в поиске компромиссных решений и формирует позитивное мнение о предстоящих изменениях.
Основой нормального функционирования на предприятии системы обучения персонала является ее планомерность и тесная взаимосвязь с условиями внутренней и внешней среды. Схема планирования обучения персонала представлена на рис.2.
Рисунок 2. Схема планирования обучения персонала
На нашем предприятии процесс обучения персонала проводиться ниже изложенным образом. Служба управления персоналом ежегодно в срок до первого декабря составляет программу обучения персонала предприятия (образец представлен в приложении 1) и предоставляет на рассмотрение руководителю. Для формирования программы обучения персонала предприятия проводятся мероприятия по выявлению потребности в обучении персонала, которая определяется:
- результатами внутренней сертификации персонала (это процедура оценки персонала, на основании которой выдается сертификат, открывающий доступ работнику к выполнению ответственных заданий, повышению заработной платы, повышению по службе. Методика проведения данной процедуры рассматривается в положении о внутренней сертификации персонала предприятия);
- личными планами развития сотрудников;
- обоснованными заявками руководителей структурных подразделений предприятия о необходимости подготовки (переподготовки, повышения квалификации) специалистов соответствующего профиля (образец в приложении 2).
Ежегодно в срок до первого мая руководители структурных подразделений сдают в службу управления персоналом ежегодную заявку по утвержденной форме (приложение 2). На основании утвержденной программы обучения персонала с учетом изменения внешних и внутренних условий руководители структурных подразделений уточняют потребность в обучении, предоставляя ежеквартальную заявку.
Создается план обучения персонала на квартал, который утверждается руководителем. Заявка руководителями структурных подразделений сдается в срок до 15 числа месяца, предшествующего планируемому кварталу. Ответственность за несвоевременное предоставление вышеуказанных заявок несет руководитель соответствующего подразделения.
Не предоставленные в указанные сроки заявки от руководителей подразделений исполняются по мере выделения дополнительных средств. Специалисты службы управления персоналом проводят мониторинг рынка образовательных услуг и информируют руководителей структурных подразделений о появляющихся возможностях профильного обучения. По согласованию и с учетом мнения руководителей структурных подразделений, рекомендаций специалистов, соотношения цена-предполагаемое качество услуг выбирают наиболее подходящую организацию для обучения сотрудников.
Для обеспечения эффективности обучения необходимо, чтобы все участники были активными в процессе обучения. Для более эффективного осознавания своих обязанностей, а также воздействия на сознание людей с целью формирования ценностей корпоративной культуры развивающейся организации была разработана памятка при обучении (приложение 3). Для более полного понимания процесс «обучение персонала» на предприятии представлен на рис. 3.
Как уже указывалось, одной из основных задач, стоящих при разработке системы обучения персонала, было повышение эффективности обучения, рентабельности вложенных средств. Поскольку вопрос эффективности обучения достаточно сложный, над ним «бьются» мировые умы и не приходят к общему мнению. Пока нет идеальных методик для измерения эффективности обучения, мы решили воспользоваться моделью Д. Кирпатрика, дополненной Д.Фишером [6]. На рис. 3 в процессах, в том числе направленных на измерение эффективности обучения, красным цветом поставлены цифры, соответствующие уровням оценки эффективнсти по Д. Кирпатрику (табл.3)
Таблица 3. Обобщенная модель Д. Кирпатрика
Уровень оценки
Название
Сущность
Метод оценки
Источник: hr-portal.ru
Как организовать обучение на рабочем месте?
Американский бизнесмен, учредитель крупного инвестиционного банка Чарльз Меррилл советовал нанимать лучших людей, а потом вкладывать время и силы в их обучение. При этом, не обязательно выделять бюджет на тренеров и выездные семинары. Если вам нужны знания, которые можно сразу применить на практике, выбирайте обучение без отрыва от работы.
В этом случае сотрудник будет использовать те же рабочие инструменты, оборудование или документы, что и после обучения. А значит, не возникнет вопросов, как перенести полученные знания в рабочую среду. Так как для занятий на рабочем месте не нужны большие финансовые вложения, их можно проводить так часто, как требуется.
Из чего состоит такое образование? К обучению на рабочем месте относится инструктаж, ротация, наставничество, метод делегирования ответственности и другие методы. Ниже мы разберём их подробнее.
Обучение на рабочем месте даёт ответы на реальные вопросы сотрудников
Основные методы обучения на рабочем месте
Обучение персонала на рабочем месте может быть активным или пассивным. Например, лекции, вебинары или семинары — это пассивный формат, так как они не требуют активного участия слушателей. А деловая игра, тренинг и групповое обсуждение относятся к активным методам обучения. Для того, чтобы в них участвовать, от сотрудников требуется максимальная включённость и концентрация.
Современные технологии позволяют объединить два этих метода в один. Например, платформа для удалённого обучения Эквио позволяет создать онлайн-курсы (пассивное образование) и дополнить их интерактивными вставками и тестами (активное образование). Это позволяет одновременно обучать любое количество сотрудников и, при этом, гарантирует их активное участие.
Есть шесть методов, которые используют для производственного обучения на рабочем месте:
- производственный инструктаж;
- направленное приобретение опыта;
- ротация;
- использование работников в качестве ассистентов;
- наставничество;
- подготовка в проектных группах.
Рассмотрим их подробнее.
Когда мы говорим про обучение сотрудников, инструктаж на рабочем месте — это один из самых популярных методов. Его суть в том, что более опытные коллеги помогают адаптироваться новичкам, рассказывают об их обязанностях и рабочем месте. Наставничество немного похоже на инструктаж. Здесь опытный сотрудник передаёт свои знания обучающемуся и обеспечивает постоянную обратную связь.
Для сотрудников, которые уже работают в компании, проводят обучение методом направленного получения опыта. Для этого руководитель формулирует цели обучения и составляет индивидуальный план для каждого сотрудника. Ещё один метод обучения опытных сотрудников — работа в проектных группах. Здесь речь идёт о группах, которые создают с целью повышения навыков работников и разработки крупных задач, ограниченных во времени.
Если работник достиг потолка в занимаемой должности или руководитель заметил у него признаки выгорания, можно применить метод ротации. Это способ получить новые знания и опыт благодаря смене рабочего места. Также ротацию применяют для того, чтобы за короткий отрезок времени познакомить сотрудника с полным спектром задач, которые стоят перед компанией.
Форма проведения обучения на рабочем месте
Несмотря на то, что проведение обучения на рабочем месте позволяет экономить на командировках и тренингах, оно не всегда удобно для руководителя компании. Прежде всего, такой формат требует личного участия опытных работников. Нужно оторвать профессионалов от работы и поручить им обучать других сотрудников. При таком подходе могут пострадать рабочие задачи.
Чтобы не отрывать профессионалов от работы, руководитель может выбрать дистанционную форму обучение работника на рабочем месте.
Всего таких форм две:
- онлайн или дистанционная;
- оффлайн или очная.
И в том и в другом случае сотрудник будет обучаться на рабочем месте. Просто в варианте с дистанционным образованием вся информация будет предварительно записана в формате видеороликов или текстовых документов. Опытному специалисту достаточно один раз записать инструктаж или лекции по нужным темам. После этого по ним можно обучать любое количество сотрудников.
Занятия проходят при помощи тех устройств, которые есть у большинства работников. Например, платформа Эквио позволяет записывать и проходить курсы с телефонов любой модели. Руководитель может подобрать индивидуальный набор занятий для каждого сотрудника или назначить один курс для всего отдела.
Зачем проводить дистанционное обучение на рабочем месте? Ведь с помощью телефона сотрудник может заниматься где угодно. Некоторым удобнее учиться по дороге на работу или вечером, когда никто не отвлекает. Однако по закону обязательное обучение проводят в рабочее время, и онлайн-курсы не являются исключением.
Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте
Перед тем, как принять окончательное решение, рассмотрите все плюсы и минусы повышения уровня знаний сотрудников без отрыва от работы.
Преимущества обучения на рабочем месте:
- Компания экономит бюджет на аренде помещения для занятий, на зарплате инструктора, на командировках для сотрудников из филиалов. Можно обучить больше сотрудников за
- меньшие деньги.
- Работники получают навыки и опыт взаимодействия с материалами или оборудованием, с которыми они продолжат работать после обучения. Никакой лишней теории, только то, что пригодится в реальной жизни.
- Можно составить график занятий с учетом рабочего расписания, чтобы обучение не мешало работе.
- Сотрудники могут выполнять свои рабочие обязанности прямо во время обучения.
- Руководитель может быть уверен в знаниях квалифицированного наставника или инструктора, которого он выбирает среди сотрудников.
- Вся информация максимально приближена к реальным условиям компании, обучение строится на конкретных примерах. Полученные знания можно сразу же применить на практике.
- Обучение происходит в привычной обстановке, сотрудники не тратят время и ресурсы на адаптацию.
- Снижается зависимость от внешних факторов, что хорошо влияет на капитализацию компании.
Недостатки обучения на рабочем месте:
- Обучение требует специальных навыков. Наставник или инструктор, которого руководитель выбрал среди специалистов компании, может не знать, как правильно подать материал.
- Специалисты, которых назначили ответственными за обучение, вынуждены проводить занятия в ущерб основным рабочим обязанностям.
- Может возникнуть ситуация, когда инструктору придётся выбирать между рабочим планом и планом обучения.
- Если новички будут обучаться работать непосредственно на оборудовании компании, есть риск его выхода из строя из-за неправильных действий.
- Некоторым сотрудникам проще задать вопрос стороннему тренеру, чем коллегам или руководителю.
- Из-за отсутствия на рабочем месте до окончания обучения возникает большая задержка между началом обучения и работы.
Каждая компания должна самостоятельно взвесить, насколько критичны для неё плюсы и минусы такого формата обучения. А если вы решите попробовать и поймёте, что обучение на рабочем месте вам не подходит, его можно в любой момент свернуть без каких-либо потерь.
Организация обучения на рабочем месте
Как организовать обучение на рабочем месте? Разберём этот вопрос по шагам.
- Организация обучения работников начинается с целей обучения. Сформулируйте, для чего вы хотите повысить уровень знаний сотрудников, каких показателей планируете достичь. Внесите эти цифры в положение об обучении персонала. Туда же впишите формы и методы обучения.
- Составьте план обучения. Подумайте, сколько сотрудников будут участвовать в обучении. Будет ли это персональный подход или одинаковые занятия для всех. Выберите наставников и кураторов, обучите их работе с людьми.
- Определитесь, будете ли вы обучать сотрудников офлайн или онлайн. Для офлайн занятий нужно составить расписание, которое будет учитывать рабочую загрузку кураторов и учеников. Организация дистанционного обучения начинается с выбора подходящей платформы.
Обучение на рабочем месте позволяет задействовать ресурсы компании, чтобы повысить свою эффективность и быть лучше конкурентов. Сотрудники учатся в реальных условиях и сразу могут применить полученные знания на практике. Занятия проходят в привычной обстановке и без стресса. А использование современных платформ для дистанционного образования делает процесс обучения доступным для всех при минимальных вложениях.
Источник: e-queo.com
Привет студент
Обучение персонала на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Каждый сотрудник в той или иной степени проходит обучение на рабочем месте. Программа обучения на рабочем месте, кажется, довольно простой и относительно дешевой, однако ее недобросовестное, неаккуратное исполнение может повлечь большие убытки. Например, убытки из-за испорченного оборудования, неудовлетворенности и потери клиентов и т.д. Чтобы предотвратить такие негативные последствия, нужно ответственно подходить к выбору методов обучения и организации процесса обучения с использованием данных методов.
Большинство авторов относят к основным методам обучения на рабочем месте следующие методы:
· смена рабочего места (ротация);
· ученичество и наставничество;
· метод делегирования ответственности;
· метод усложняющихся заданий;
· направленное приобретение опыта.
Существуют так же и другие методы обучения на рабочем месте, но в основу большинства из них положен один из указанных методов.
Наиболее известный метод обучения на рабочем месте — это инструктаж или дублирование. Инструктаж — это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо специально подготовленным для этих целей сотрудником компании, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим опыт работы.
Все виды инструктажей — это элементы учебы. Статистические данные свидетельствуют, что особое внимание надо уделять работникам со стажем до 1 года, а также опытным работникам с большим стажем, так как эти категории работников наиболее подвержены травматизму. В первом случае из-за неопытности, во втором — из-за чрезвычайной самоуверенности.
По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.
Вводный инструктаж проводится:
· со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в компанию, независимо от их образования, стажа работы и должности;
· с работниками других организаций, которые прибыли в компанию и участвуют непосредственно в производственном процессе или выполняют другие работы для компании;
· с учащимися и студентами, которые прибыли в организацию для прохождения производственного обучения или практики;
· в случае экскурсии в компанию.
Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте:
· с работником, принятым в компанию (постоянно или временно);
· с работником, который переводится с одного цеха производства в другой;
· с работником, который будет выполнять новую для него работу;
· с командированным работником, который участвует непосредственно в производственном процессе на предприятии;
· в начале занятий в каждом кабинете, лаборатории, где учебный процесс связан с применением опасных или вредных химических, физических, биологических факторов, в кружках, перед уроками трудового обучения, физкультуры, перед спортивными соревнованиями, упражнениями на спортивных снарядах, перед выполнением каждого учебного задания, связанного с использованием различных механизмов, инструментов, материалов и т.п.
· в начале изучения каждого нового предмета (раздела, темы) учебного плана (программы) — по общим требованиям безопасности, связанным с тематикой и особенностями проведения этих занятий.
Повторный инструктаж проводится с работниками на рабочем месте в сроки, определенные соответствующими действующими отраслевыми нормативными актами или руководителем компании с учетом конкретных условий труда, но не реже: на работах с повышенной опасностью — один раз в 3 месяца; для остальных работ — один раз в 6 месяцев.
Внеплановый инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда:
· при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;
· при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;
· при нарушениях работниками требований нормативных актов об охране труда, которые могут привести или привели к травмам, авариям, пожарам и т.п.;
· при проявлении лицами, которые осуществляют государственный надзор и контроль за охраной труда, незнания требований безопасности относительно работ, выполняемых работником, или по мотивированному требованию работников этих органов контроля;
· при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней — для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ — более 60 дней;
Целевой инструктаж проводится с работниками:
· при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором;
· при ликвидации аварии, стихийного бедствия;
· при проведении работ, на которые оформляются наряд — допуск, распоряжения или другие документы;
· с воспитанниками, учениками, студентами в случае организации массовых мероприятий (экскурсии, походы, спортивные мероприятия и т.п.).
Все сотрудники компании, которые принимаются на постоянную или временную работу, должны проходить в компании обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий [1].
Работники, совмещающие профессии (в том числе работники комплексных бригад), проходят инструктаж, как по их основным профессиям, так и по профессиям по совместительству. Все виды инструктажа и проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого и инструктирующего.
Метод инструктажа относительно недорог. Стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь. Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям, они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения [8].
Распространенным методом обучения на рабочем месте является ротация. Ротация персонала — это метод, направленный на получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач.
На предприятии могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения [12]. В процессе ротации характер работы может коренным образом изменяться и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем, например кА руководитель производства.
Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием, какого — либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает [19]. Самый интенсивный период ротации — первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти подходящее место для наиболее полного раскрытия и применения всех своих способностей. Обычно ротация производиться на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.
Преимущества метода ротация:
· оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника;
· помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями;
· расширяет социальные контакты на рабочем месте.
С одной стороны, использование данного метода расширяет кругозор обучаемого, способствует инициации новых идей [15]. С другой стороны, необходимо учитывать индивидуальные особенности личности, человек может болезненно переносить частую смену обстановки, что не позволит ему хорошо усвоить новые знания.
Традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, является наставничество. Данный метод требует особой подготовки и склада характера о наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Наставничество играет существенную роль в развитии компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний [5].
Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:
· повышение качества подготовки и квалификации персонала;
· развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
· предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
· экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;
· предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
· снижение текучести кадров;
· подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».
Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:
· обучать подопечных основным приемам работы;
· помогать в освоении производственных процедур;
· контролировать текущий результат работы;
· помогать в решении актуальных вопросов.
Преимущества метода наставничества:
· процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным;
· повышается уровень мотивации опытных специалистов;
· более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника;
· обеспечивается профессиональный рост сотрудников.
Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению [9].
Метод усложняющихся заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности [10]. Суть метода заключается в предоставлении сотруднику возможности выполнения сначала достаточно легких, а затем все более и более сложных заданий и производственных операций. В заключении сотрудник самостоятельно выполняет порученное задание. Данный метод получил широкое распространение и обычно используется в сочетании с другими методами обучения.
Делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер эффективно обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Особенно эффективно, с точки зрения мотивации, на году работы сотрудника на конкретном рабочем месте.
Направленное приобретение опыта — это систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения [18].
в настоящее время в некоторых развивающихся компаниях применяются новые методы обучения на рабочем месте, заимствованные из практики иностранных компаний. Одним из таких методов является метод secondment, широко применяемый в Великобритании.
Дословный перевод термина «secondment» — командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников является краткосрочным (около 100 часов рабочего времени). Secondment — это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осватвают новые навыки и приобретают новые знания.
Преимущества применения метода secondment:
· личностное развитие сотрудников;
· укрепление командной работы;
· улучшение навыков межличностного общения.
Еще один из новейших в российской практике методов — метод «buddying». Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy» — партнер, приятель. Его задача — предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за которым он закреплен. В рабочей ситуации, в спешке самому работнику сложно отследить насколько профессионально и грамотно он решает те или иные задачи, в этом ему помогает партнер. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач, связанных как с освоением новых навыков, так и с выполнением текущих профессиональных обязанностей.
От наставничества buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, обучающегося и обучаемого.
Прежде чем приступить к использованию данного метода, необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию. Такая система требует постоянного контроля со стороны службы управления персоналом.
Преимущества применения метода buddying:
· возможность сотруднику получить объективную информацию о своей работе;
· возможность сотрудника наметить точки личностного и профессионального роста, а также увидеть недостатки и исправить их;
· создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия [16].
При составлении программы обучения на рабочем месте необходимо исходить из целей, примерами которых могут быть: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо комбинировать несколько методов.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач [6]. В то же время, такое обучение часто бывает слишком узким для развития потенциала сотрудника, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и вне рабочего места.
Источник: privetstudent.com