Как составить обучающую программу для рабочего персонала

Концепция непрерывного образования, доминирующая в настоящее время в отечественной теории образования, делает различные формы образования и социализации на протяжении всей жизни человека одним из приоритетов государственной политики в этой сфере.
Корпоративное образование как одна из важнейших подсистем непрерывного образования взрослых, которая тесно связана с изменениями в реальном секторе экономики, с производством. Современное состояние экономики страны характеризуется рассогласованием рынка труда и рынка образовательных услуг. Данное рассогласование усугубляется тем, что имеются существенные расхождения между образовательными и профессиональными стандартами. Процесс сближения образовательных и профессиональных стандартов возможен при развитии корпоративного образования.
Корпоративное обучение в формате дополнительного профессионального образования представляет собой совокупность процессов формального и неформального профессионального обучения, которые инициируются, систематизируются, управляются и контролируются самой образовательной организацией.

Как обучать новых сотрудников? / 4 шага в создании системы обучения сотрудников

Корпоративное обучение – это динамический процесс распространения знаний и информации по решению производственных проблем, в ходе которого сотрудники организации получают и применяют в работе полученные знания и практические навыки, позволяющие им более успешно и эффективно адаптироваться к изменениям внешней среды, вырабатывая при этом новые модели профессиональной деятельности, создающие конкурентное преимущество образовательной организации.
Условия развития современной образовательной организации таковы, что основным конкурентным преимуществом и главным стратегическим ресурсом являются люди. Следовательно, необходимо корпоративное обучение всего коллектива для решения поставленных стратегических задач. Основываясь на экспертных оценках и результатах исследований, можно утверждать, что инвестиции в развитие коллектива оказываются наиболее полезными среди прочих вложений и способны в разы увеличить эффективность, а главное, результативность образовательной деятельности.
Какой должна быть эффективная система корпоративного обучения? Как превратить обучение в реальный инструмент повышения профессиональной компетенции коллектива? Пожалуй, это первые вопросы, возникающие у руководства образовательной организации в связи с организацией корпоративного обучения. Необходимость и возможность создания системы корпоративного обучения возникают тогда, когда:
 есть долгосрочные, неизменные цели развития образовательной организации. На сегодняшний день таковой задачей является реализация требований ФГОС и профессиональных стандартов;
 проработанная стратегия развития. Это действующая система образовательных программ;
 описаны необходимые профессиональные компетенции работников;
 определена потребность в обучении;
 работники признаны стратегическим ресурсом развития образовательной организации.
Суть корпоративного обучения заключается не в простом повышении квалификации сотрудников, а в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности.

10 реальных способов замотивировать сотрудников / Нематериальная мотивация персонала 16+

Основные этапы построения эффективной системы корпоративного обучения:
1. Разработка списка компетенций и профилей успеха для конкретных должностей или групп должностей образовательного комплекса по подразделениям.
2. Диагностика мотивации сотрудников на обучение.
3. Диагностика потребностей в обучении сотрудников по подразделениям с учетом целей, планов развития образовательного комплекса.
4. Формирование корпоративного заказа на обучение персонала.
5. Определение внутреннего и внешнего провайдера.
6. Согласование конкретных программ обучения персонала в соответствии с планом обучения.
7. Организация обучения персонала
8. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.
9. Разработка и внедрение системы оценки (аттестации) эффективности деятельности персонала.
10. Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) персонала.
Содержание корпоративного обучения раскрывается через его основные функции, которые на основе обобщения могут быть сформулированы следующим образом:
выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определённых сотрудников организации в зависимости от стратегии и текущих задач, решаемых комплексом;
анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов организационного обучения;
организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы сотрудников организации, его кадровое, материальное и техническое обеспечение;
создание условий для обучения сотрудников и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных сотрудников;
оценка результатов обучения.

Литература
1. Вершловский С.Г. Педагог эпохи перемен, или Как решаются сегодня проблемы профессиональной деятельности учителя. – М., 2002.
2. Дорошенко Ю.А. Лебедев О.В. Живые вложения. Человеческий капитал как приоритетный объект инвестиций // «Креативная экономика», № 5. – 2007. – с.11.
3. Неудачина Н.В., Уланова А.М., Хухорева А.В. Многомерная модель оценки эффективности корпоративного обучения. http://arborcg.org/downloads/publication/
4. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М., 2007. – с. 943.
5. Рядовой Н.Н. Непрерывное профессиональное образование как фактор инновационного развития производства: автореф. дис. канд. экон. наук. – М., 2011.
6. Серых О. Современные технологии и методы внутрикорпоративного обучения персонала// Деловая сеть. – М., 2008.
7. Соловьева И.А., Закирьянов Р.И. Разработка комплексной многокритериальной модели оценки системы обучения и развития человеческих ресурсов организации // Интернет-журнал «Науковедение». – Том 8. – №2 (2016). http://naukovedenie.ru/
8. Удовик С.Л. Глобализация: семиотические подходы. – М., 2002.
9. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М., 2005.

По мнению специалистов — в нежелании большинства представителей этого направления испытать на себе продукты, которые они предлагают другим.

Вряд ли кто-то из нас решился бы пойти в ресторан, зная, что его шеф-повар никогда не пробует свою пищу на вкус. Потому что тогда почти наверняка мы получим то, что никак не соответствует ожиданиям. Во время одного из своих выступлений известный ресторатор Бобби Флай (Bobby Flay) сказал, что для него рецепт — это всего лишь перечень базовых рекомендаций; а чтобы достичь исключительности вкуса, нужно дегустировать блюдо в течение всего процесса приготовления.

Почему же тогда специалисты по корпоративному обучению не хотят посещать курсы, которые проводятся для персонала компании? Как без этого можно убедиться в исключительности «вкуса» корпоративных учебных программ?

Вот три вопроса, которые были поставлены группе специалистов в сфере организационного обучения:

— Проходите ли вы регулярно курсы, предоставляемые в электронном формате?

— Регулярно ли становитесь участником традиционных учебных программ?

— Работаете ли сейчас с наставником, чтобы повысить свой профессиональный уровень?

Интересно, что лишь единицы ответили «да». А если предлагалось посетить 24-часовую аудиторную программу, большинство спрашивало — нет ли чего-то более короткого (хотя это типичная продолжительность внутреннего тренингового курса).

Но почему бы профессионалам в области организационного обучения не стать «дегустаторами» своих программ?

Проходя один из курсов, его разработчик/менеджер может испытать на себе методологию, которая используется. А это всегда возможность глубже понять опыт людей, которые обучаются — осознать сущность их потребностей и почувствовать на «собственной шкуре» давление и проблемы, с которыми они сталкиваются.

После окончания разработки курса, обязательно следует проверить, будет ли курс работать.

Для этого нужно ответить на несколько вопросов?

Отвечает ли поставленная учебная цель поставленной задаче обучения, определенной на этапе анализа потребностей?
Отражает ли обучающий курс реальную ситуацию?
Учтены ли уровни знаний и навыков, необходимых для достижения учебной цели?
Будет ли выбранная методика оценки знаний показывать реальное достижение целей?
Покажут ли выбранные метрики достижения целей мотивированного и немотивированного слушателя?

Источник: tugulympu.ru

Эффективное обучение персонала: разбор нюансов, форматов и методов

По статистике, российские компании тратят около 10% фонда заработной платы на обучение персонала. Такие расходы — инвестиция, которая может и принести крупную прибыль, и оказаться пустой тратой денег. Результат зависит от выбора форматов и методов, организации процесса — именно об этом и поговорим.

Зачем учиться? Взгляд руководства и сотрудников

Качественное обучение персонала выгодно работодателю:

• Новички быстрее адаптируются в коллективе и начинают работать самостоятельно, не допуская ошибок.
• Растет лояльность работников. Повышается также их мотивация, особенно если обучение — привилегия.
• Формируется кадровый резерв: каждый, кто обучает новичков, уже пробует себя в роли руководителя.
• Новые технологии внедряются быстрее и проще, бизнес-процессы постоянно совершенствуются.

Но работники смотрят на этот процесс под другим углом и видят в обучении плюсы для себя:

• Повышение квалификации. Результат — работник становится ценнее как специалист, может быстрее продвигаться по карьерной лестнице и легче найти другую работу, если это потребуется.
• Получение новых знаний вне ежедневной работы — то есть без проб и ошибок.
• Выяснение важных деталей, касающихся поставщиков, потребителей, банков и других организаций, которые влияют на работу компании.
• Развитие способностей в профессиональной области.

Организуя обучение, учитывайте обе точки зрения. Процесс должен быть полезным и для работодателя, и для сотрудника, иначе на выходе вы получите либо бесцельную трату денег, либо низкую лояльность работников, которых заставляют учиться без их желания.

Программы по теме

Организация корпоративного обучения и технологии развития персонала

Диплом с 1 квалификацией

Начало обучения июль 2023

Продолжительность 11 недель (2.5 мес.)

Годовой план обучения и здравый смысл

План обучения персонала на год составляют по заявкам руководителей, а затем отправляют на утверждение генеральному директору.

В заявке нужно объяснить, зачем указанному сотруднику или отделу проходить обучение и какую проблему компании это поможет решить. Во-первых, это повысит шансы на одобрение заявки при недостатке бюджета на обучение персонала. Во-вторых, позволит выстроить более эффективную программу. Кроме того, позднее руководитель сможет проанализировать ситуацию и сделать выводы об успешности обучения и его пользе для компании.

Чтобы понять, кто из сотрудников нуждается в обучении, и почему, вы можете:

• Посмотреть результаты оценки персонала.
• Выяснить, какие проблемы возникают в работе отдела. Производственный брак, срывы сроков, некачественное оказание услуги, жалобы клиентов — тревожные сигналы, на которые нужно обращать внимание.
• Проанализировать план технического обновления. Есть ли новые технологии, оборудование, методики работы, которые требуют обучения персонала?
• Определить, какие допуски нужно получить работникам, какие требования к ним предъявляются в законодательстве.
• Оценить средний уровень подготовки новых сотрудников.

После такого анализа ситуации вам будет легче не только решить, кого и чему следует обучать, но и защитить это решение перед руководством.

И коротко о бюджете: согласно п. 21 ст. 217 НК РФ, суммы, потраченные на оплату обучения сотрудников в лицензированных учреждениях, не подлежат налогообложению НДФЛ. То же относится и к выплачиваемым компенсациям за обучение. Кроме того, из таких сумм не вычитаются страховые взносы (ст. 422 НК РФ).

Программы по теме

Методы и технологии оценки и аттестации персонала в организации

Диплом с 1 квалификацией

Начало обучения июль 2023

Продолжительность 11 недель (2.5 мес.)

Современные методы оценки персонала: технология центра оценки (Assessment Centre), разработки и внедрения системы KPI и управления по целям (Management by Objectives)

Начало обучения июль 2023

Продолжительность 6 недель (1.5 мес.)

Слушать, читать, объяснять — что лучше?

Есть наглядные ответы на этот вопрос. Их дает пирамида обучения:

Классический вариант обучения, когда сотрудники компании только слушают лекции и знакомятся с текстовыми, аудио- и видеоматериалами, дает слабый результат — усваивается только небольшая часть информации, да и она быстро забывается. Хуже всего, если процесс поставлен на поток: сначала человек просматривает заранее подготовленные материалы, а потом сдает тесты и получает только оценку, без полноценной обратной связи. Правильные ответы он вполне может угадывать, ведь в ходе обучения никто не объяснил ему значение сложных терминов и способы решения трудных задач. Обучение в таком случае может восприниматься как формальный зачет: сдал и можно выкинуть из головы.

Использование полученных знаний в ежедневной работе и обучение новичков, напротив, дают наилучший результат. Кроме того, они более полезны компании.

Чтобы добиться высокой эффективности обучения, предложите сотрудникам:

• Каждый день применять полученные знания.
• Написать статью или прочитать лекцию. Обучая других, человек и сам лучше разберется в вопрос
• Провести вебинар или записать видео.
• Обсудить профессиональные вопросы с коллегами, провести дискуссию.
• Стать наставником.

Поддерживайте работников в их стремлении обучаться и приносить пользу компании.

Выбор методов обучения

Рассмотреть абсолютно все методы обучения в управлении персоналом невозможно — в том числе и потому, что новые варианты появляются регулярно. Мы рассмотрим лишь некоторые методики — именно на них рекомендуем обратить внимание специалистам по обучению персонала.

Основные классификации

Методы обучения бывают:

• Пассивными и активными. Например, лекции относятся к пассивному виду, а деловые игры — к активному.
• Индивидуальные и групповые. В первом случае можно полностью сосредоточиться на знаниях, умениях и навыках конкретного сотрудника. Зато групповое обучение стоит дешевле и при правильной организации помогает улучшить отношения в коллективе.
• С отрывом от производства и без него. Первый вариант дает сотрудникам возможность выйти за рамки привычного поведения в рамках корпоративной культуры, абстрагироваться от ситуации на работе. Обучение без отрыва от производства, в свою очередь, обходится дешевле.

Выбор зависит, в числе прочего, от бюджета на обучение и от целей руководства.

Лекции

• Не требует индивидуального подхода к сотрудникам — затраты времени и денег невелики.
• Удобно при высокой текучке или массовом наборе.
• Можно адаптировать для дистанционного обучения.
• Позволяет за короткое время объяснить Слушателям материал большого объема.

• Невозможно учесть разный уровень знаний. Для одних сотрудников материал может показаться слишком легким и очевидным, для других, наоборот, сложным в освоении.
• Нет обратной связи. Никто не скажет сотруднику, правильно он понял материал или нет.
• Низкий уровень усвоения информации — около 5%, согласно пирамиде Эдгара Дейла. При этом усвоение материала напрямую зависит от подачи.

Лекционная форма обучения в управлении персоналом очень популярна, но если вы хотите добиться действительно высоких результатов, ей лучше не ограничиваться.

Семинары

• Активность участников семинара гораздо выше, чем Слушателей лекции. Они вместе обсуждают доклады, выступления, спорные вопросы, могут сообща находить интересные идеи и решения, которые пригодятся в ежедневной работе.
• Есть обратная связь, можно контролировать степень понимания пройденного материала.
• Материал усваивается лучше, чем при прослушивании лекций и просмотре видеороликов.

• Семинар актуален только для небольших групп — в среднем 8, максимум 25 участников.
• Ведущий семинара должен быть опытным специалистом и обладать глубокими знаниями. В противном случае он не сможет ответить аудитории на сложные вопросы или даже направит Слушателей по ложному пути.
• Если ведущий не будет коммуникабельным и дружелюбным, его занятия дадут слабый эффект.

Видеообучение

• Низкие затраты. Можно записать большой набор обучающих видеороликов для всех подразделений и использовать их еще несколько лет.
• Подходит для массового обучения.
• Видео можно монтировать как угодно, добавлять текст, графики и пр. С помощью хорошо поданного материала можно повысить уровень усвоения информации.
• Слушатель может в любую минуту остановить видеоролик, перемотать, еще раз переслушать, чтобы разобраться в непонятных моментах.
• Видео можно смотреть, когда удобно — обучение легко встраивается в график.

• Нет обратной связи, общения с коллегами и спикером. Даже если обучение проходит в формате живых вебинаров, преподаватель успевает ответить лишь на часть вопросов и только в ходе занятия.
• Никто не проверяет, верно ли Слушатели поняли материал.
• Разница в опыте и уровне знаний не учитывается.

Если нет ресурсов для безупречного монтажа, качественного освещения и профессиональной съемки — это не повод отказываться от видеороликов, ведь для эффективного обучения важна в первую очередь хорошая подача материала.

Модульное обучение

Особенность этого метода в том, что весь объем информации разбивают на небольшие, не зависящие друг от друга блоки (модули). Например, один модуль может служить для решения конкретной бизнес-задачи или для развития навыка планирования.

• Метод модульного обучения очень гибкий: можно добавлять, убирать блоки или менять их последовательность с учетом конкретной программы.
• Это отличный вариант для проработки конкретных навыков и умений.
• Преподаватель проверяет, верно ли Слушатели усвоили материал, оценивает их работу, дает обратную связь.
• Можно организовать индивидуальное обучение или работать по некоторым блокам только с определенной группой Слушателей.

• На разработку и внедрение модулей уходит немало времени.
• Метод плохо подходит для массового обучения.
• Преподаватель необходим на каждом занятии — это повышает расходы.

Наставничество

• Помогает формировать кадровый резерв, поскольку каждый наставник пробует себя в качестве руководителя.
• Ускоряет и упрощает адаптацию новичков, помогает снизить текучку кадров.
• Индивидуальная работа с сотрудниками.
• Обучение проходит на рабочем месте и в рабочее время, не требует дополнительных крупных расходов.
• Повышается квалификация новых сотрудников и их лояльность.

• Качество обучения полностью зависит от наставника — в том числе от его настроения, состояния здоровья, жизненной ситуации.
• Нужно искать наставников и мотивировать их. Наставников нельзя назначать без их желания — это плохо скажется и на адаптации новичков, и на отношении к компании самих сотрудников, которых заставляют тратить время на обучение коллег.

Также может быть интересно

Как организовать эффективную адаптацию персонала: интервью с экспертом

Полезные рекомендации, план адаптации новых сотрудников, интересные случаи из практики — в этом интервью.

Кейсы

Цель метода — научить анализировать и структурировать информацию, выделять ключевые проблемы, искать альтернативные пути решения. Слушателям предлагают сложную, но типичную для их работы ситуацию, и ставят ряд вопросов или дают задание.

Также может быть интересно

Как составить кейс для эффективного подбора персонала

Кейс-метод эффективен, но сложен: многие рекрутеры используют кейсы неправильно и в результате допускают грубые ошибки при подборе персонала. Мы [. ]

• Помогает разобраться с конкретными проблемами сотрудников. Пример: с помощью тайных покупателей можно проанализировать работу менеджеров по продажам и предложить в качестве кейсов ситуации, когда менеджеры не справлялись со своими обязанностями.
• Каждый участник может сопоставить свое мнение с мнением коллег и понять, как действовать лучше.
• Работа только с практикой — все решения можно сразу использовать в профессиональной деятельности.
• Индивидуальный подход к работникам: они смогут получить ответы даже не те вопросы, о которых не задумывались или которые боялись задать.
• Высокая степень активности участников — а значит, и высокий уровень усвоения информации.

• Обсуждение нужно правильно организовать, иначе оно займет слишком много времени и не поможет найти решение проблемы, а только запутает участников.
• К преподавателю и его квалификации предъявляются очень высокие требования.
• Метод не подходит для массового обучения. На подготовку и сами занятия придется потратить много сил и времени.
• Кейсы нужно разрабатывать с нуля, притом многие из них окажутся «одноразовыми» и не подойдут для регулярного обучения разных групп.

Тренинг

• Минимум теории, максимум практики. В ходе занятий Слушатели могут развить нужные навыки, чтобы использовать их в повседневной работе.
• Тренинг помогает привить новые формы поведения, помочь сотрудникам изменить отношение к своему прежнему опыту, быстрее влиться в коллектив.
• Широкий выбор форматов и техник: дискуссии, деловые и ролевые игры, разбор ситуаций и пр. Сочетать форматы можно как угодно — в результате получается гибкая, эффективная программа обучения.

• Высокие требования к ведущему: в большинстве случаев нужен человек, который специально обучался ведению тренингов.
• Крупные затраты.

Программы по теме

Тренинг как форма группового обучения персонала

Начало обучения июль 2023

Продолжительность 4 недели (1 мес.)

Еще несколько методов

Деловая игра. Из всех методов обучения этот ближе всего к профессиональной деятельности участников. Ведущий моделирует конкретную ситуацию и предлагает Слушателям сыграть заданные роли и найти оптимальное решение.

Метафорическая игра. Цель метода — изменить установки в поведении участников, избавить их от стереотипов и блоков, которые мешают в работе. Метафорическая игра похожа на деловую, но есть важное отличие: в ней моделируется не реальная рабочая ситуация, а сказочная или анекдотическая, с соответствующими персонажами (Иван-царевич, Василиса, Кощей и пр.)

Ролевая игра. Метод особенно актуален при обучении руководителей и кандидатов на руководящие должности. Он отлично подходит для тренировки многих навыков, и в первую очередь навыка межличностного общения.

Мозговой штурм. Отличный вариант, если нужно собрать как можно больше идей и выбрать из них лучшую.

Поведенческое моделирование. Служит для развития навыков межличностного общения и для изменения установок в поведении. В этом методе используется образец: участникам предлагают шаблон идеального поведения и помогают его достичь.

Сторителлинг. Суть метода в том, чтобы с помощью историй (например, из практики сотрудников) обучать новых работников основам корпоративной культуры, формировать нужные поведенческие установки и пр. Яркий пример — вдохновляющий рассказ о том, как генеральный директор добился успеха в карьере.

Обучение действием. Такой метод особенно хорош для обучения менеджеров без отрыва от работы. Менее опытный сотрудник наблюдает за более опытным и повторяет его действия, а также разбирается, почему нужно поступать именно так и какие варианты решения есть кроме указанного.

Обучение в рабочих группах. Собирается группа специалистов, и все сообща решают конкретную задачу. При этом обязательна подготовка: каждый участник приходит со своими идеями.

Basket-обучение. Обычно используется при работе с руководителями и кандидатами на руководящую должность. Суть метода: для сотрудника моделируют ситуацию, когда ему нужно очень срочно разобрать гору бумаг и документов на столе. Этот формат позволяет оценить и улучшить способность сотрудника работать с информацией.

Ротация. Сотрудник временно переходит на другую должность, чтобы приобрести новые знания и навыки, а заодно понять, как работают другие люди в компании. Такой метод особенно актуален в случае «войны отделов», когда разные подразделения постоянно винят друг друга во всех бедах.

Работа с тенью. Метод используют, если сотрудника нужно перевести на новую должность. На пару дней он становится «тенью» другого специалиста, наблюдает за его работой, но сам при этом не действует. Такой формат, в частности, помогает сотруднику решить, подходит ему новая должность или нет.

В заключение: оценка результатов

Чтобы обучение персонала было эффективным, его результаты обязательно нужно анализировать. Оценивать эффективность обучения можно с помощью методов:

• тестирование;
• анкетирование;
• наблюдение за процессом обучения;
• наблюдение после процесса обучения.

Критерии оценки важно донести до сотрудников в начале обучения. Также нужно дать промежуточную и итоговую обратную связь.

Принимайте заявки на обучение с указанием конкретных проблем, которые нужно решить, а затем следите за развитием ситуации. Если она не меняется к лучшему, и проблема сохраняется, программу обучения нужно менять.

Источник: hrmoscow.ru

Обучение персонала как необходимое условие для обеспечения улучшений на предприятии

Важным условием для успешного осуществления мероприятий по улучшению является наличие необходимых компетенций у руководства и сотрудников предприятия. В случае отсутствия таковых решение задачи по повышению квалификации персонала должно предшествовать изменениям.

Профессиональные компетенции – способность человека успешно действовать на основе умений, знаний и практического опыта при выполнении задания, решении конкретных задач профессиональной деятельности.

Маврина И.А., Прюс Ф, Чередова Е.А. Технологическое обоснование развития ключевых компетенций

Перспективными также являются упреждающее обучение, организация экскурсий на передовые предприятия, обмен опытом, участие в отраслевых конференциях и других профессиональных мероприятиях, что позволяет превентивно формировать потенциал для дальнейшего совершенствования. В свою очередь, это способствует повышению осознанности, эвристичности и мотивации персонала в выявлении недостатков и проблем, поиске их решений и реализации мероприятий по улучшению.

При этом предпочтительной является ситуация, когда культура руководства организации и ее ключевых специалистов несколько выше, чем в целом по предприятию. Это создает необходимые стимулы и поддержку в реализации изменений и противодействии откату в случае неизбежных сложностей. Противоположная ситуация с большей долей вероятности будет способствовать деградации коллектива и снижению уровня корпоративной культуры, чем ее росту. Поэтому особое внимание в части обучения должно уделяться именно указанной категории сотрудников.

Для того, чтобы обучение носило целенаправленный и систематизированный характер, а его результаты наилучшим образом соответствовали выбранным направлениям развития, целесообразно использование матрицы компетенций.

Матрица компетенций (табл. 1) представляет собой таблицу, в строках которой указаны трудовые действия, подлежащие выполнению работниками структурного подразделения предприятия (бригады, участка, цеха), а в столбцах – сами работники (фамилия, имя, отчество, должность и другие данные по необходимости). В ячейках приводят маркеры, характеризующие степень готовности данного работника к выполнению конкретного трудового действия.

Таблица 1 – Структура матрицы компетенций

Трудовое действие – процесс взаимодействия работника с предметом труда, при котором достигается определенная задача.

Методические рекомендации по разработке профессионального стандарта, утв. Приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 29.04.2013 № 170н

Трудовые действия объединяются в трудовые функции. Каждая трудовая функция подразумевает перечень необходимых знаний и умений, которыми должен владеть работник для ее выполнения. В Российской Федерации, например, это закреплено в профессиональных стандартах, применение которых в соответствии с изменениями, внесенными в Трудовой Кодекс, приобрело обязательный характер.

Поскольку для работников одного структурного подразделения или смежных профессий состав необходимых знаний и умений во многом будет носить пересекающийся характер, при организации обучения удобно применять матрицу обучения (табл. 2), в строках которой указаны трудовые функции, а в столбцах – необходимые знания и умения. В ячейках приводят отметки соответствия либо, по возможности, условные обозначения курсов с указанием продолжительности (в часах) теоретических и практических занятий, предусмотренных для освоения соответствующих знаний или умений.

Таблица 2 – Структура матрицы обучения

Матрица обучения позволяет определить требования к содержанию и объему обучающих курсов, которые необходимы для повышения квалификации персонала с целью решения стоящих перед подразделением задач. Сопоставление ее с матрицей компетенций дает возможность сформировать план развития компетенций для каждого сотрудника, а также определить потребность в проведении обучающих курсов и состав учебных групп, оценить продолжительность обучения и так далее.

Следует указать на целесообразность проведения обучения силами специалистов предприятия по компетенциям, которыми они владеют в достаточной степени. Кто именно, каким знаниям и умениям может обучить коллег также наглядно демонстрирует матрица компетенций.

«Высококвалифицированные работники, способные обучать других, как правило, оказываются весьма востребованы и загружены на производстве, но необходимо понимать, что, с точки зрения обеспечения устойчивого развития предприятия, расширение знаний и совершенствование умений персонала имеет приоритет над текущей операционной деятельностью. Требуется создать такие системы планирования производства и стимулирования непрерывного обучения, при которых развитию профессиональных компетенций сотрудников будет уделяться достаточное внимание».

В тех случаях, когда привлечение собственных специалистов предприятия по каким-либо причинам нецелесообразно либо невозможно, например, ввиду отсутствия необходимых компетенций, для проведения обучения могут привлекаться сторонние организации или профильные эксперты. При этом, в идеале, задача должна ставиться так, а подбор кандидатов на обучение осуществляться таким образом, чтобы предприятие в лице обучающихся не только освоило требующиеся профессиональные компетенции, но и получило возможность их дальнейшего самостоятельного распространения в трудовом коллективе. Другими словами, обучение с привлечением сторонних экспертов должно иметь целью, прежде всего, формирование пула собственных специалистов, способных и готовых обучать коллег.

Чтобы бы не пропустить публикации по управлению отказами оборудования, подписывайтесь на Telegram-канал Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации ЕАМ) t.me/eam_su!

Материал предоставили СИДОРОВ Александр Владимирович, СИДОРОВ Владимир Анатольевич.

Больше информации по указанной теме можно найти в книге «Управление отказами оборудования», подготовленной под эгидой Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации EAM). Первая часть издания доступна здесь, а вторая – здесь.

Источник: eam.su