Теоретически, у каждой компании должен быть так называемый план «Б», который предусматривает стратегические и тактические действия в условиях резкого падения спроса. Практически, после десятилетия непрерывного роста, у 99% наших компаний такого плана нет. Грядет новый мировой кризис, компании снова в панике.
Поэтому, приступим к разработке и одновременной реализации плана «Б» прямо сейчас. Ниже приведены семь пунктов, которые будут самыми важными в нашем плане.
1. Сокращение издержек
Очевидно избыточные вещи сократить нетрудно. Переместите компанию офис меньшего размера или дальше от центра, чтобы сократить расходы на оплату аренды. Продайте корпоративные автомобили. Организуйте для части сотрудников работу на дому или на аутсорсинге, если это возможно. Остановите инвестиционные программы, эффект от которых ожидается не ранее, чем через два — три месяца.
И так далее.
Труднее с бизнес-единицами и бизнес-процессами. Не размазывайте экономию тонким слоем по всей компании. Вместо того, чтобы сократить издержки каждого отдела и каждого процесса на 10%, подумайте о том, что сократить на 100%.
Курс «Антикризисное управление» [обучение кризис менеджменту]
Пример: Деловые конференции принято проводить в отелях. Можно договориться с отелем и получить «антикризисную» скидку, можно попробовать сэкономить на питании участников, заменив семгу колбасой, а пирожные круассанами. А можно найти подходящее помещение в каком-нибудь ночном клубе, который днем все равно пустует, и заплатить только за кофе-паузы и бизнес-ланч. И это будет в 10 раз дешевле. Важный момент: в стремлении сэкономить, старайтесь держать баланс, чтобы мероприятия оставалось презентабельным.
Пример: Существенные издержки издательского бизнеса приходятся на услуги типографии (печать журналов) и курьерской фирмы (доставка). Можно попробовать договориться о снижении цен на 10-15 %, а можно выпустить журнал в онлайн формате, и тем самым ликвидировать издержки и на типографию и на доставку.
Корпоративная культура Узнать больше
Ищите неординарные решения. Разрушайте границы. И не поддавайтесь ложным страхам. Не бойтесь, что сотрудники подумают, что у компании дела плохи. Бойтесь, что если дела и в самом деле станут плохи, то думать об этом будет уже некому.
А сотрудникам просто и честно объясните, что вы делаете и почему.
2. Безопасность
Срочно переведите счета в абсолютно надежные банки. Их немного, а значит и выбрать нетрудно.
Если вас не связывают с поставщиками стопроцентно доверительные отношения, исходите из предположения, что любой ваш поставщик может в любой момент обанкротиться, и вас об этом заранее никто не предупредит. Поэтому проведите переговоры с тремя — пятью альтернативными поставщиками, проработайте договоры и схемы доставки, чтобы в случае чего быстро переключиться. Если технологии позволяют, делайте закупки сразу у двух — трех разных поставщиков.
Покупайте с оплатой по факту, или с отсрочкой платежа.
Продавайте по предоплате, но тут нужна гибкость. Ваши клиенты тоже могут испытывать затруднения. Если вы займете слишком жесткую позицию в отношении оплаты, ваши клиенты найдут того, кто предложит более мягкие условия, и вы можете проиграть. С другой стороны, большая отсрочка, предоставленная клиенту, в условиях кризиса может закончиться отсутствием оплаты вообще. Ищите баланс.
Методика разработки региональной антикризисной программы
Постоянно проверяйте, как себя чувствуют ключевые специалисты и продавцы. Проще всего это сделать, разговаривая с ними. Если есть проблемы с коммуникацией, найдите хорошего посредника. Если лучшие сотрудники вас внезапно покинут, да еще с клиентской базой. Это и в хорошие времена непросто пережить, а уж в плохие и подавно.
3. Клиенты
Лично выходите к потребителям. Обычно информация идет к руководителям через мощную систему фильтров. Чем выше руководитель, тем менее реалистичную картину он получает. Чем выше руководитель, тем позже он узнает плохие новости. Если вчера рынок прощал подобные вещи, то сегодня отсутствие прямой связи с покупателями станет критичным.
Смотрите также Замеры удовлетворенности клиентов и управление предприятием
Если ваш рынок В2В, позвоните нескольким клиентам. Прямо сейчас. Договоритесь о встрече и поезжайте. Только не рассказывайте им о себе, а спросите у них о них. Спросите о том, как они пользуются вашим товаром, что они с ним делают, что они о нем и о вас думают, и что они предложили бы изменить в ваших отношениях.
Если ваш рынок В2С, идите в любой магазин, торгующий вашим товаром, и поработайте продавцом. Простым продавцом. Вы узнаете своих покупателей так, как вам никто не расскажет. Заодно вы узнаете массу интересного и о том, как дела у ваших конкурентов. Если вы сами руководите магазином, поставьте свой рабочий стол прямо в торговом зале.
Поставьте стол в таком месте, чтобы вас не толкали, но чтобы вы могли все видеть и слышать. Посмотрите, как это организовано в IKEA.
Держите руку на пульсе клиентов. Единственный способ делать это — самому продавать. Продавайте как можно чаще. Минимум — раз в неделю. Тогда, если поведение покупателей в отношении ваших товаров и услуг будет меняться, вам не потребуются месяцы на проведение исследований, чтобы понять, что происходит и почему.
Вы всё узнаете первым, и у вас будет возможность реагировать быстро.
4. Альянсы и Ценность
Вступайте в альянсы. Самый простой пример альянса, это когда не четыре мамы каждый день на четырех автомобилях везут по одному ребенку в школу, а когда одна мама раз в четыре дня в одном автомобиле везет четырех детей в одну школу.
Особенно эффективные альянсы можно создавать с компаниями, у которых переменные издержки на клиента малы по сравнению с полными издержками.
Пример: Допустим, себестоимость показа фильма в кинотеатре составляет 2000 рублей. Если в кинозал на 100 мест продано 20 билетов по 100 рублей, то сеанс уже состоится. Добавление нового зрителя не добавит издержек к себестоимости сеанса. Переменные издержки на 21-го зрителя практически равны нулю. Так же и на 22-го и на 23-го.
Если вы предложите кинотеатру что-то, что его заинтересует, в обмен на эти билеты с нулевыми издержками, а потом прибавите эти билеты в качестве бесплатного приложения к своему товару, то у товара появится новая ценность. Да, эта ценность будет интересна не всем покупателям, но суть примера понятна.
Посмотрите вокруг, подумайте, с какими компаниями и в чем вы можете объединиться, чтобы уменьшить общие издержки и создать большую ценность для клиентов
Такая экономика характерна для авиа- и ж/д транспорта, всевозможных медиа, и вообще информационной индустрии, для образовательных, культурных и зрелищных предприятий, для телекоммуникационной отрасли, и т.п.
Посмотрите вокруг, подумайте, с какими компаниями и в чем вы можете объединиться, чтобы уменьшить общие издержки и создать большую ценность для клиентов.
5. Продукты и услуги
Когда покупательская способность снижается, подумайте, как сделать товар более доступным. Между прочим, это не всегда означает, что он должен быть более дешевым, хотя цена в кризисные времена, конечно же, важна.
Попробуйте перейти на менее качественное сырье, если это возможно. Но здесь надо быть очень осторожным. Если снижаете качество, — уведомляйте клиента и снижайте цену. В данной стратегии цель не в том, чтобы получить сверхприбыль, а в том, чтобы сохранить доступность товара для покупателей в условиях снижения их доходов. В противном случае покупатели посчитают снижение качества обманом, и ваши шансы на выживание резко снизятся.
В промышленных товарах уменьшите число функций, сделайте версии продукта в упрощенной комплектации, разумеется, также сопровождая это снижением цены на упрощенные варианты.
Если вы предоставляете услуги, попробуйте разбить их на составные части, элементы, этапы так, чтобы общую стоимость разделить на несколько сумм, каждая из которых невелика. В описаниях услуг, в коммерческих предложениях не суммируйте общую стоимость, крупные итоговые цифры плохо действуют на клиентов. Проще заплатить за пять отдельных услуг по 100 000, чем за одну комплексную услугу 500 000.
6. Продажи
Вообще спрос на рынке может упасть хоть в десять раз. Ваша задача — чтобы продажи не упали в десять раз не на рынке вообще, а именно у вашей компании в частности. А для этого есть только один путь — в десять раз лучше продавать.
Гениальные инвесторы гениальны тем, что умеют покупать, когда все продают, и продавать, когда все покупают. В реальном бизнесе подобное умение идти против рынка так же важно, и так же редко.
Если все сокращают рекламные расходы, вы их увеличьте (вы же, надеемся, уже продали корпоративные автомобили)! Когда ваши конкуренты замолчат, ваш голос будет услышан с намного большей вероятностью.
Смотрите также 10 факторов, влияющих на продажи
Если все сокращают бюджеты на обучение, то вы организуйте своим продавцам пять дополнительных тренингов. Только помните, что мы уже договорились арендовать для тренингов не конференц-залы пятизвездного отеля, а учебные классы местной школы.
Если все поднимают оклады продавцам, чтобы удержать их, то вы посмотрите на структуру доходов продавцов иначе. Подумайте, не стоит ли уменьшить оклады, но увеличить комиссионные. В условиях падения спроса нужны скорее не те продавцы, которые умеют принимать входящие заказы и хорошо обслуживать, а те, которые умеют делать активные исходящие продажи.
Инвестиции в продавцов, как правило, окупаются быстрее всего.
7. Надежда
Будьте оптимистичными, даже если для этого нет никаких поводов. В трудные времена людям нужна надежда. Когда нет уже ничего, остается только надежда. Давайте ее. Давайте ее своим сотрудникам, коллегам, клиентам.
Пусть она будет бесплатным приложением к вашим товарам и услугам. Люди не любят покупать у мрачных типов, постоянно каркающих, что все плохо, особенно, если на самом деле все действительно плохо. В конце концов, мы же знаем, что экономика циклична, и что за любым кризисом рано или поздно будет подъем.
Источник: psycho.ru
Как разработать антикризисную программу
Урок 2. Как разработать антикризисный план и начать действовать
Какую бы антикризисную стратегию вы не выбрали, необходимо составить план антикризисного управления.Опытные управленцы знают, что без плана и четкого руководства УО не сможет эффективно продолжать деятельность во время кризиса.
После изучения урока вы разработаете антикризисный план с мерами, которые помогут поддержать бизнес, защитить сотрудников, возобновить нормальную работу. Кроме того, вы учтетекризисные ситуации, которые могут произойти, когда меньше всего их ожидаете.
Как создать антикризисную команду
В кризис руководство УО принимает решения в зависимости от того, как развивается ситуация. Поэтому для выработки взвешенных решений рекомендуем коллегиальный подход. Выберите и назначьте ответственных по основным направлениям: экономика, финансы, право, качество, производство. Определите их роли и обязанности.
Это ключевые сотрудники, которые участвуют в разработке антикризисного плана.В их задачу входит прогноз проблем, отработка текущих задач и подготовка вариантов решений для руководства. Окончательное решение остается за руководителем УО.
Убедитесь, что члены команды готовы делатьантикризисную работу, где бы они не находились. Например, будут ли они в офисе или на удаленке, у них должна быть возможность взаимодействовать между собой и выполнять функции. Для этого заранее обеспечьте доступ к нужным системам и документам. Регулярно проводите встречи кризисной команды и обсуждайте, как реагировать на новые ситуации, которые могут перерасти в более серьезные проблемы.В зависимости от эпидемиологической ситуации, встречайтесь лично или при помощи видеосвязи через интернет.
Закрепите за конкретным сотрудником подготовку управленческой отчетности по разным направлениям и ее периодичность. Такая отчетность поможет оценить эффективность антикризисных мер.
Как работать с персоналом в период кризиса
Чтобы преодолеть кризис, руководству УО необходимо четко поставить цели работы и донести информацию до сотрудников. Определенность позволит команде эффективней решать текущие задачи и снизит уровень тревожности в коллективе.
В условиях пандемии одна из главных задач руководителя – сохранить здоровье работника.Проинформируйте сотрудников о мерах предосторожности, при необходимости выдайте средства индивидуальной защиты.
Кризисные ситуации в экономике повышают лояльность сотрудников, их желание помочь организации и, как следствие, сохранить работу.
В это время сотрудникам важно чувствовать заботу руководителя и организации, чтобы осознать: личные жизненные цели и цели развития организации совпадают.
Забота о сотрудниках не означает, что вы не можете никого уволить. Иногда у руководителя не остается другого выхода. К примеру, персонал не эффективениз-за нехватки навыков, которые требуются для текущей ситуации. Если приняли решение об увольнении, то исполнять его нужно максимально быстро. При этом руководитель должен всегда оставаться человеком, и найти гибкие решения для каждого сотрудника: например, частичная занятость.
Метод стресс-теста: как один из способов разработать антикризисный план
Как мы уже говорили выше, основное бремя по созданию плана ложится на антикризисную команду, но ответственность в принятии решения остается за руководителем УО. Руководитель должен направлять команду и поставить ей четкие задачи. В условиях кризиса эффективным будет использовать метод стресс-теста. Вы будете готовы к разным сценариям развития, т.е. сможете разработать и оперативно корректировать планы мероприятий в зависимости от собираемости платежей и расходов. Метод состоит из нескольких шагов.
Шаг №1.Изучите запланированные расходы и подумайте о незапланированных расходах. Чем четче вы будете понимать траты с разбивкой по месяцам, тем эффективней сможете работать.Моделирование проводится не менее чем для 2-4 кварталов.
Учитывая текущую ситуацию, необходимо обязательно предусмотрите расходы на следующие мероприятия:
- дополнительнаяуборка и дезинфекция;
- обеспечение безопасности персонала;
- внедрение мероприятий по социальному дистанцированию в местах обслуживания клиентов;
- удаленное обслуживание;
- мотивация сотрудников.
Шаг №2. Определите реальный, пессимистический и негативный сценарий развития, исходя из ситуации по региону и непосредственно УО. По собираемости платежей регионы сильно отличаются друг от друга. Исходя из текущей ситуации, определите реальный сценарий, например, падение собираемости платежей на 20 процентов, пессимистический – 40 процентов, негативный – 60–70 процентов.
Шаг №3.Проведите стресс-тесты и определите максимально критичные показатели для организации. Для каждого периода составьте прогнозный баланс с оценкой ключевых показателей.
Первый основной параметр – падение собираемости платежей по сценариям.
Второй – запланированные плюс незапланированные расходы, которые не меняются при изменении первого параметра.
Это позволит определить нижние границы самофинансирования и параметры, при которых наступает критический момент для УО:организация начинает уходить в убытки или объем убытков вырос, если организация уже убыточна. Корректно проводить оценку самофинансирования для жилищных и коммунальных услуг раздельно, но можно оценивать в общей сумме. Именно информация, полученная в результате таких стресс-тестов, ложится в основу разработки антикризисных планов.
Шаг №4. Разработайте антикризисный план.Результаты стресс-теста покажут в цифрах вашего бюджета, чего необходимо добиваться и при каких критериях.Основная задача – достичь соответствия между доходами и расходами для разных вариантов сценария.Для этого подготовьте перечень мероприятий по сокращению расходов и увеличению доходов.
Задайтесь вопросами: «От каких расходов вы сможете отказаться?», «Существуют ли более дешевые альтернативы некоторым наиболее значительным расходным статьям?»,«Как повысить собираемость платежей?»,«Какие новые источники дохода могут появиться?». После этого антикризисная команда может начать разрабатывать предметные планы.
В памятке собрали наиболее распространенные антикризисные мероприятия.
Скачайте памятку в дополнительных материалах.
Шаг №5. Утвердите антикризисные планы и назначьте ответственных. Планы утверждает руководитель УО. При этом организация выбирает для реализации максимально подходящий для текущей ситуации план. На его основе руководитель раздает поручения исполнителям.
Определите сроки исполнения и контроля, критерии оценки исполнения и ответственных исполнителей.
Регулярно контролируйте, оценивайте и при необходимостикорректируйте параметры основного плана.
СОВЕТ: В условиях кризиса контролировать исполнение поручений необходимо еженедельно. Например, к понедельнику лицо, назначенное ответственным за подготовку отчета, собирает данные с исполнителей и готовит сводный отчет для встречи антикризисной команды. Такой подход позволяет оперативно реагировать на текущую ситуацию и пересматривать критерии или переходить к другим утвержденным планам.
Шаг №6. Расставьте приоритеты платежей.Разграничение платежей на основные и менее важные позволит правильно определиться с платежами и обозначить их ответственным сотрудникам.
Чтобы расставить приоритеты в платежах, вы можете обратиться к профессиональному аудиту. То, что работалов прошлые годы, возможно, не сработает в кризисной ситуации.
В любом случае не паникуйте, так как финансовая нестабильность – это то, что переживает многие бизнесы.Однако, пройдя через кризис, подумайте о внедрении антикризисной стратегии в своей организации и постоянно используйте в работе прогнозирование денежных потоков, которые помогут более эффективно отслеживать и прогнозировать финансовую ситуацию на перспективу.Так вы сможете эффективнее бороться с любыми финансовыми кризисами в будущем.
Главное в работе:
- Выберите ключевых сотрудников по основным направлениям, которые будут участвовать в разработке антикризисного плана.
- Поставьте антикризисной команде четкие задачи. В условиях кризиса используйте метод стресс-теста.
- Регулярно контролируйте, оценивайте и при необходимости корректируйте параметры антикризисного плана.
- Преимущества вступления в СРО
- ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ
- Ежегодный всероссийский форум
- Информационные ресурсы
- Новости
- Реестр
- Страхование гражданской ответственности
- Лицензирование УК
- Контакты
- Пресса о нас
- Мероприятия
- СОТРУДНИЧЕСТВО
- Материалы редакции Справочной системы управления МКД
- Информация для Партнеров
- Архив
- Авторизация
- Полезные ссылки
- Презентации
- Распоряжение Правительства РФ от 31.10.2022 № 3268-р
- Ежегодный всероссийский форум
Источник: xn--42-emche.xn--p1ai
Антикризисный план действий для бизнеса
Антикризисный план — этот чек-лист поможет предпринимателям найти выход из тупика, а антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.
Часть 1: Что случится.
Когда набитый людьми автобус подбрасывает на ямах — легче пробраться в начало очереди. В 1969 году Элизабет Кюблер-Росс из наблюдений за реакцией больных после оглашения им смертельного диагноза выделила 5 стадий:
- Отрицание. Больной не может поверить, что это действительно с ним случилось.
- Гнев. Возмущение работой врачей, ненависть к здоровым людям.
- Торг. Попытка заключить сделку с судьбой. Больные загадывают, допустим, что они поправятся, если монетка упадеторлом.
- Депрессия. Отчаяние и ужас, потеря интереса к жизни.
- Принятие. «Я прожил интересную и насыщенную жизнь. Теперь я могу умереть».
Иногда больные могут сразу перескакивать через стадии. Это зависит от их окружения и жизненного опыта. Многим бизнесам сейчас суждено умереть. Как в конце 90-х умерли видеопрокаты. Компания Netflix приняла это как факт и создала онлайн кинотеатр.
Иногда владельцу нужно как можно быстрее убить старое, чтобы на создание нового остались ресурсы.
Антикризисный план. Часть 2: Новые возможности. Быстрые победят крупных.
Ключевая мысль — доллар стал дороже, но старые триггеры никуда не делись. Люди по-прежнему хотят худеть, жить в красивых домах, нравиться противоположному полу, получать удовольствие, зарабатывать деньги.
Запомните свою компанию такой, сфотографируйте и положите в семейный альбом. Пришло время изменить свой продукт, свои продажи, свой маркетинг. Иначе ваш бизнес будут разбирать на уроках кризис-археологии в высшей школе экономики черезпару лет.
Конкуренты сжимаются, а значит в рынке высвобождается пространство. Ранее вам пришлось бы совершать инвестиции в маркетинг, ждать, толкаться локтями в очереди, чтобы оставить позади своего коллегу. Теперь достаточно включить голову и найти пару изящных решений, и вы в дамках.
Какие отношения держатся дольше всего? Если люди прошли вместе какой-то ад — это дружба навсегда. Пример — ветераны боевых действий. Клиенты, которым вы поможете сейчас, останутся с вами надолго. Их LTV будет в 3-4 раза больше обычного.
Глобальная задача на кризис — подобрать всех клиентов, которых потеряют ваши конкуренты. Сейчас нужно отъедать пространство, наращивать базу. Монетизировать ее мы будем потом. Нужно чтобы как можно большее количество людей заплатили вам первую копеечку. Ведь тогда они из разряда «неклиент» переходят в разряд клиента.
Наращивайте рекламные активности, увеличивайте объем звонков, количество исходящих писем.
Как только мы поняли, что все будет рушиться, в HR-департамент полетела директива о ежедневных ассессментах. Каждый день мы проводим по 2 массовых собеседования в отдел продаж. Сейчас можно нанять профессиональных сотрудников за адекватные деньги. Кстати, если вы такой — напишите мне. У нас много вакансий, мы не сидим в унынии и знаем, что нужно делать.
Роман Капралов, Директор по продадам
В отношении финансов стоит выбрать 2 вектора. С одной стороны жестко срезать лишние расходы, с другой — на столько же увеличить инвестиции. Лучше всего инвестировать в маркетинг, обучение и людей. Цена лида и конкуренция на рекламных площадках всегда падают в кризис. Стоит давить на газ и забирать себе клиентов.
Во время военного положения внедрения не упираются в кислые щи команды. Инвестируйте в обучение.
Сейчас отличная возможность для создания систем, построения отдела продаж и проведения аудита отдела продаж, введения регламентов и отчетов. Оцифровываете работу сотрудников, понижайте неработоспособных, а продуктивных двигайте вперед. Скорость должна стать вашим главным приоритетом.
Бизнес — это привлечение, продажи и предоставление. Нужно быстро трансформировать все три элемента.
Роман Капралов, Директор по продажам
Антикризисный план. Часть 3: Что делать? 3 главных вектора:
- Быть источником твердости для клиентов и сотрудников.
- Показать им, что после кризисов наступает подъем.
- Глобальная цель на кризис — увеличить клиентскую базу, чтобы после кризиса на этой базе заработать денег
Шаг 1: Сократить все лишние траты:
- АХО
- Аренда офиса (поторговаться; выбить каникулы;переехать)
- Уволить или отправить в отпуск за свой счет невыгодных сотрудников
- Закрыть неприбыльные проекты
- Заморозить инвестиции в долгосрочные проекты
- СТОП-маркетинг, который не дает выхлопа
- Заморозить выплату долгов или снизить ежемесячный платеж
- Начать копить резервы на инвестиции
Шаг 2: Трансформация продукта:
- Усилить продукт антикризисными фишками
- Отказаться от долгосрочных решений в пользу краткосрочных (клиентам нужны быстрые результаты)
- Перестать любить свой продукт, начать любить клиента
- Ответить на вопрос: «На чем мы сейчас будем зарабатывать?»
- Стать лучшими по сервису на рынке (мгновенная реакция на лидов; профессиональная поддержка клиентов до и после покупки)
- Напичкать продукт ВАУ-эффектами без себестоимости (записочки, звоночки, внимание, забота)
Шаг 3: Трансформация маркетинга:
- Усилить оферы на каждом этапе воронки
- Изменить рекламу
- Изменить упаковку бизнеса, сделать ее релевантной.
- Говорить про кризис
- Докризисную рекламу люди перестанут воспринимать
- не понижать целевой маркетинг (min 15%)
Шаг 4: Трансформация продаж:
- Увеличить количество звонков, писем, рассылок
- Запустить масштабную реанимацию «кладбища лидов»
- Каждый день бодрить продавцов хорошими новостями
- Усилить прогрев базы полезными материалами (статьи, видео, чек-листы)
Шаг 5: Трансформация команды:
- Начать масштабную прокачку команды (книги, видео, внутренние тренинги)
- Укрепить регулярный менеджмент (каждый день координации утром и вечером в отделах и с руководителями)
- При необходимости перевести команду и отдел продаж на удаленку
- Заменить непродуктивных сотрудников
- Создать золотой фонд сотрудников
- Увеличить поток новых кандидатов (ассессменты каждый день)
Шаг 6: Инвестировать
- Вкладываться в маркетинг из резервных фондов
- Начать много учиться и внедрять
- Нанимать сильных сотрудников
Шаг 7: Как только статистики пойдут в гору:
- Еще усилить целевой маркетинг
- Продолжить работать с командой (регулярный менеджмент, обучение)
- Еще усилить заботу о клиентах и вложиться уже деньгами в ВАУ-эффекты в продукте
- Увеличить отдел продаж продуктивными людьми
- Не запускать ничего нового, продолжать зарабатывать и расширяться на том, что работает
P.S. Какой бы не был кризис — люди всегда будут хотеть получать качественную услугу и сервис. Если стать для них источником заботы и твердости — можно расширить свою компанию. Просто помогите своим клиентам пережить все это.
Источник: vc.ru