В современной организации невозможно управлять программами, проектами, да и всей проектной деятельностью в целом, вслепую, не имея необходимой информации.
1652 просмотров
Основой для подготовки такой информации может стать система метрик, описывающая все области проектной деятельности и состоящая из трех групп: метрики результатов, метрики зрелости проектной деятельности и иные метрики функционирования системы проектной деятельности.
Метрика — показатель, определяющий, достигнута ли цель.
В этой статье мы поговорим обо всех перечисленных группах.
Еще больше актуальной информации про полезные методы и инструменты проектного менеджмента, внедрения организационных изменений и ИТ-решений ищите в нашем Телеграм-канале: УжЁж. Управление проектами. PMLogix
Источник: vc.ru
Формирование портфеля проектов
Управление научными исследованиями и разработками осуществляется в рамках постоянно меняющихся условий. Это обуславливает необходимость непрерывного совершенствования программ НИОКР. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема и придется отложить или даже прекратить работу по проекту. Могут измениться требования потребителей и спрос, с связи с чет нужно провести переоценку жизнеспособности проекта.
От проекта к портфелю: как управлять несколькими проектами? // Демо-занятие курса «Delivery Manager»
Управляя программой НИОКР, менеджер должен помнить, что имеет дело с управлением динамичным проектом. Система планирования и управления должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать необходимые модификации.
Эффективность НИОКР выявляется на рынке. Она зависит от того, насколько при постановке цели учтена рыночная потребность.
Основные характеристики сегмента рынка представлены четырьмя взаимосвязанными переменными: размер рынка, допустимая цена, требования к технической эффективности и время.
Большинство научных продуктов могут предлагаться в формах, различающихся по эффективности, цене и дате первого появления на рынке. Важно определить, какой уровень технической эффективности потребует конкретный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью, т.к. научно-технические работники могут стремиться к очень высокому уровню параметров нового изделия. Это, безусловно, ведет к техническим идеям, но может не учесть реальные требования потребителей. Кроме того, может произойти завышение затрат на НИОКР и производство, а также увеличить время разработки. Все перечисленные моменты приведут к снижению потенциальной прибыльности продукта.
В современных условиях разработки проекта должна быть сфокусирована на конкретных рыночных потребностях.
Выбор проекта связки с активным поиском альтернативных решений. Механизм управления процессом НИОКР наглядно представлен на рис. 9.1.
Рис. 9.1. Механизм управления процессом НИОКР
Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов крупные и мелкие; близкие к завершению и начинающиеся. Однако, каждый требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от особенностей проекта (сложности, трудоемкости и т. п.).
Отличие портфеля проектов от программы и проектов. Стратегия и портфель
Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.
Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряются через общий объем ресурсов, необходимых для разработки и затрат на реализацию одного проекта.
Если например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта 2000 д.е., то в портфеле может быть 2 проекта.
Таким образом, число проектов в портфеле (n) определяется из следующего соотношения:
Руководителю необходимо решить, сколько проектов могут одновременно управляться;
¨ если он сконцентрирует усилия на нескольких проектах;
¨ если распределит имеющиеся ресурсы на большее число проектов.
Портфель, состоящий, в основном, из крупных проектов, является более рискованным, по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами.
По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10% вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.
Преимуществом небольших проектов является то, что их легче адаптировать друг к другу с точки зрения соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большого объема дефицитных ресурсов.
Однако небольшие проекты (требующие относительно небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромных потенциал по объему продаж (и потенциалу прибыли).
Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что является нежелательным с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.
Рассматривая те или иные проекты на предмет из возможного включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения затрат на проекты.
Оценим два портфеля (табл. 9.1.), состоящие из двух проектов.
Оба портфеля в данном случае небольшие.
Рентабельность портфеля (прибыльность) определяется как отношение прибыли к затратам.
Оценка эффективности портфелей
| портфель А | портфель Б | |||||
| Проекты | затраты ден. ед. (За) | прибыль ден. ед. (Па) | рентабельность стр. 2 / стр. 1 | затраты ден. ед. (За) | прибыль ден. ед. (Па) | рентабельность стр. 5 / стр. 4 |
| 22 000 | 41 800 | 1,9 | 34 000 | 59 500 | 1,75 | |
| 18 000 | 32 400 | 1,8 | 30 000 | 57 000 | 1,9 | |
| общая оценка портфеля | 40 000 | 72 400 | 1,86 | 64 000 | 116 500 | 1,82 |
Первый проект, входящий в портфель А рентабельнее проекта, входящего в портфель Б на 8,6% (1,9 / 1,75 = 1,086), но проект второй более рентабелен в портфеле Б (1,8 / 1,9 = 0,947), т. е. рентабельность второго проекта в портфеле А ниже на 9,5%.
Общая оценка портфелей дается по показателям средней рентабельности. Обозначим рентабельность портфелей А и Б соответственно RАи RБ.
Рентабельность отдельных проектов, как видно из табл. 4.1. определяется так:
Рентабельность портфелей в целом
и – средняя рентабельность соответственно портфелей А и Б.
На основе показателей рентабельности может быть рассчитан коэффициент предпочтения:
КП – коэффициент предпочтения.
В нашем примере коэффициент предпочтения
Однако, каждый проект имеет индивидуальную рентабельность (Ri) и определенную долю в затратах на формирование портфеля ().
Это значит, что средний или обобщающий коэффициент предпочтения () может быть представлен в виде системы коэффициентов предпочтения по рентабельности и по структуре затрат.
Коэффициент предпочтения по рентабельности:
Коэффициент предпочтения по структуре затрат:
Методику расчета коэффициентов предпочтения покажем в табл. 9.2.
Расчет коэффициентов предпочтения
| Проекты | портфель А | портфель Б | RБI x dзаi | |||
| RAI | dзаi | RAI x dзаi | RБI | dзбi | RБI x dзбi | |
| 1,9 | 0,55 | 1,045 | 1,75 | 0,53 | 0,927 | 0,962 |
| 1,8 | 0,45 | 0,81 | 1,90 | 0,47 | 0,823 | 0,855 |
| оценка портфеля | 1,00 | 1,00 | 1,82 |
В нашем примере коэффициент предпочтения по рентабельности () равен 1,22. Он совпадает с величиной среднего коэффициента предпочтения, т. к. доля проектов в структуре затрат по портфелям (А и Б) почти не отличается и предпочтения нет (КП = 1).
Если менеджер основное внимание сосредоточит на проектах, входящих в портфель А, то при условии, что рентабельность портфеля А выше на (RА1 — RБ) на 0,04 пункта, то дополнительная прибыль от портфеля А составит [(+0,04) * 40 000] 1600 д. е.
Формирование портфеля заказов предполагает проведение работы с потенциальными потребителями результатов НИОКР.
Для современной ситуации, сложившейся в России сложно точно спрогнозировать спрос на научно-техническую продукцию, т.е. имеет место неопределенность спроса.
Рассмотрим некоторые направления изучения спроса на продукцию, являющуюся результатом инновационной деятельности.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
1.3 Формирование портфеля проектов.
Понятие портфель используется для характеристики группы нескольких проектов. Объективными причинами составления портфеля проектов могут быть:
- органический рост фирмы;
- технологическое единство стадий процесса реализации проектов;
- распределение рисков;
- единство партнеров.
Портфель проектов позволяет рассматривать эффективность не отдельного проекта, а всей группы как комплексного проекта. В рамах портфеля проектов проявляется синергетический эффект. Это происходит через:
- передачу ноу-хау (участники, взаимодействуя в рамках конкретных работ, соединяют свои новейшие знания и разработки);
- совместное использование ресурсов (это ведет к экономии затрат, исключает дублирование);
- рост доверия потребителей конечного результата и т.д.
Процесс оценки и отбора проектов — ключевой элемент стратегической деятельности. В связи с неполнотой информации не представляется возможным рассмотреть все товарно-рыночные проекты одновременно. Их приходится оценивать последовательно. При оценке следует принимать во внимание следующее: — текущую товарно-рыночную позицию; — проекты, находящиеся в работе; — потенциальные проекты, которые могут появиться в ходе бюджетного периода. Из-за многомерного характера целей и дефицита средств измерения и прогнозирования оценка проекта не может основываться только на измерении чистого потока денежных средств. Необходимо также применять другие методы прогнозирования, чтобы убедиться, что имеющиеся возможности: — удовлетворяют целям фирмы; — соответствуют ее стратегии; — могут быть оценены с достаточной степенью точности, чтобы рассчитать эффекты, которые невозможно оценить в терминах денежных потоков. Ниже описывается метод оценки проектов, который удовлетворяет всем этим требованиям. На рисунке 1 изображена схема этого метода. Последовательности принятия решений при оценке проектов можно разделить на три большие части: — отбор; — предварительная оценка; — окончательная оценка. Рис.1. Процесс формирования портфеля проектов На начальном этапе отбора все проекты проверяются на соответствие пороговым значениям (1) и те, которые “не дотягивают” до порогового значения по всем основным показателям, следует отбросить. Если проект значительно превышает хотя бы одно из значений целей, его оставляют для будущих проверок вне зависимости от того, проходит ли он остальные этапы отбора. Это делается для того, чтобы руководство компании было информировано о существовании перспективных проектов, которые не вписываются в текущую стратегию, и поэтому было готово к внесению изменений. Если же проект попадает в промежуток между пороговыми значениями, он подвергается еще трем проверкам: — определяется, соответствует ли проект вектору роста (2); — согласуется ли он с конкурентным преимуществом (3); — и компонентами стратегии синергизма (4). Далее следуют еще две процедуры отбора — одна по стратегии финансирования (5), другая по административной стратегии (6). В каждом случае определяется, совместим ли рассматриваемый проект с общими направлениями роста и изменений фирмы. Предварительная оценка заключается в проверке проекта по экономическому критерию (7), затратам на вход (8) и синергизму (9). Полнота реализации синергетического потенциала зависит от административной стратегии фирмы. Поэтому на следующем этапе потенциал синергизма корректируется в соответствии с ограничениями, которые накладывает эта стратегия. В результате получаем ожидаемый синергизм (10). Все три критерия объединяются и составляют совокупную оценку проекта с учетом целей (11). Из-за способа назначения пороговых значений данная оценка представляет собой двуединую задачу: — оценка положительных сторон проекта; — оценка его недостатков. Однако мы еще не проводили сравнения рассматриваемого варианта с другими проектами фирмы. Оно осуществляется в ходе проверки на соответствие портфелю (12). При этом новый проект рассматривается с трех точек зрения: — текущей стратегической позиции фирмы; — перечня реализуемых и резервных проектов развития; — товарно-рыночного плана компании в той области бизнеса, к которой относится рассматриваемый проект. Из этого сравнения делается один из следующих выводов: — отклонить проект, т.к. он перекрывается другими проектами, уже находящимися в работе, и не превосходит их; — условно принять проект для внедрения; — добавить его в резервный список одобренных проектов; — удалить один из резервных проектов, заменив его рассматриваемым; — прекратить реализацию находящегося в работе проекта и заменить его новым. Если проект условно принимается, необходимо провести дополнительную проверку, чтобы выяснить, нуждается ли он в дополнительной оценке перед тем, как вы осуществите переход к плану проектов и внедрению. Проверка проводится по четырем переменным. Размер проекта (13). Если ожидаемый объем начальных инвестиций в проект не превышает установленного максимума, он передается на этап оценки риска (14). В противном случае проект во второй раз проверяется на соответствие целям фирмы (этап (17), оценка целей). Если начальный размер проекта признан приемлемым, проводится тестирование на предмет выявления связанного с ним риска. Если ожидаемый уровень риска не выходит за допустимые границы, проект передается для теста общего размера (15). Если же выяснится, что проект связан с риском, который превышает установленную границу, он отправляется на оценку целей (17). Общий размер (15). Если проект прошел оценку по начальным затратам и риску, определяется объем необходимых для его осуществления ресурсов. Данный тест должен включать в себя все ожидаемые и возможные затраты, которые только могут возникнуть за время существования проекта. Если общая сумма затрат не превосходит “наихудший вариант”, проект переходит на этап проверки на соответствие стратегии (16). В противном случае проект, как и раньше, передается на этап оценки целей (17). Соответствие стратегии (16). Эта проверка введена в основном для тех проектов, которые ввиду своей привлекательности были пропущены “мимо” стратегического контроля на этапе (1). Удовлетворив всем предыдущим критериям, эти проекты теперь проверяются на соответствие стратегии. Считается, что проект будет поддерживать стратегию фирмы, если он удовлетворяет корпоративным целям, а также прошел все тесты: на размер, риск и общий размер. Такой проект будет реализован, он переводится на этап разработки плана проектов (19). Или, если проект не вписывается в стратегию фирмы, он, как и отклоненные в предыдущих трех пунктах проекты, переходит на этап оценки целей (17). Если по какой-либо из перечисленных выше причин некоторые проекты отправляются на оценку целей (17), планируемые результаты еще раз сравниваются с целями фирмы. Проект, который способен каким-либо образом значительно повысить эффективность работы компании, отправляется на итоговую оценку (18). В противном случае онпополняет список отклоненных проектов. Итоговая оценка (18). Если проект не подходит под текущую стратегию фирмы, то до того, как принять или отклонить его, следует провести переоценку стратегии. Это существенно, когда проект обещает большие преимущества, но не соответствует стратегии компании. Здесь таится вот какая опасность: из-за того, что проект так привлекателен, под него могут быть отвлечены значительные ресурсы фирмы. А ведь он не расходится с общим направлением избранной портфельной стратегии. Поэтому нужно решить, стоит ли менять ее. Если необычные или значительные преимущества одного проекта столь высоки, что руководство принимает решение скорректировать портфельную стратегию, или в тех случаях, когда принимается решение об отвлечении на него части ресурсов, проект включается в план проектов (19). В противном случае, несмотря на всю привлекательность проекта, он отклоняется.
Источник: studfile.net